企业实施人力资源组织模式转型三支柱模型的研究

卢 迪

(宁夏工商职业技术学院，宁夏 银川 750021)

在现代化的企业管理工作中，对企业采用的理论工具及管理工具都提出了比较高的要求。特别是在社会经济飞速发展的背景下，各个社会行业内部竞争更加激烈，为了确保在激烈的市场竞争中占据一席之地，充分发挥自身的竞争优势，企业必须积极转变传统的管理理念和管理模式，实现人力资源管理工作的转型发展。通过三支柱模型，能够促进理论知识与实际管理有效结合，大幅度提升人力资源的管理效率，为企业可持续发展奠定坚实基础。

1 人力资源组织模型转型的理论基础

为了有效提升企业的人力资源管理效率，确保企业更加安全稳定运转，需要进一步提升企业人力资源的管理范围。而三支柱模型，主要就是将人力资源业务合作伙伴、人力资源共享服务中心及人力资源领域专家三方面内容作为人力资源管理工作的主要依据，以此全面提升企业的人力资源管理水平，大幅度降低各类管理问题的发生概率。

1.1 人力资源业务合作伙伴

人力资源业务合作伙伴，在三支柱模型中简称为HRBP，扮演战略伙伴角色，其主要工作目标是与业务部门之间开展紧密的合作交流。通常情况下，企业的人力资源业务合作伙伴，不仅能够明确对应业务的基本需求，还对HR的职能有着深入理解，这也使得人力资源伙伴能够帮助企业内部的业务部门更好地开展工作，同时根据业务部门的特殊战略要求，对其经营发展现状进行深入分析，准确找出业务部门中存在的种种问题。结合专业知识，提出针对性的解决措施或设计更加合理的工作流程，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，从而提升企业日常管理与企业战略之间的紧密度，促进企业战略的实施。

1.2 人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心，在三支柱模型中简称为HRSCC，能够将涉及人力资源的工作内容更好的结合在一起，形成一种具备统一性特征的服务中心，保证企业可以对内部的人力资源工作进行全方位的协调以及管理。人力资源共享服务中心，还要求人力资源部门将各级的工作人员当作服务对象，了解并通过降低成本、加强服务对象参与度及提高服务水平满足服务对象的需求。同时，人力资源共享服务中心通过整合各类信息、建立统一性和标准化的工作流程、减少人力资源行政事务工作人员数量、提高人力资源工作人员的业务能力和工作质量，利用专业化的分工强化企业内人才的专业性，进而提高企业效能。

1.3 人力资源领域专家

人力资源领域专家，在三支柱模型中简称为HRCOE，HRCOE扮演着设计者和管控者的角色，能够对各类人力资源业务内容的开展进行全面分析，并针对目前所采用的管理制度进行优化处理，实现更加稳定的管理控制，同时，还可以结合企业自身制定出的战略发展目标，确保人力资源管理制度能够在根本上得到创新。人力资源领域专家能够在企业中成功实施，必须进一步对企业目前的主要战略发展目标展开深入分析，根据实际结果明确人力资源在企业发展进程中所起到的作用，并运用领域知识对业务导向、政策、流程和方案进行更好的设计规划。除此之外，要对基本的管理方案与功能展开必要的优化控制，提升人力资源管理实效性，达到协调管理的目标[1]。

2 当前企业人力资源管理工作存在的问题

2.1 招聘人员的专业化程度比较低

企业部分应聘人员通常缺乏对企业的了解，主要通过招聘人员的讲解介绍、行为举止对企业进行判断，做出是否就职的决定。在实际招聘工作中，部分企业招聘人员缺乏招聘知识、对招聘岗位的性质和要求不了解，未能使应聘人员充分了解企业，甚至给应聘人员留下不好的印象，直接影响企业的招聘效果及社会形象。部分企业采用的招聘方式不够科学，在面试过程中存在一些不足，比如询问部分隐私问题、招聘人员主观性评价等，这都为企业后续人力资源管理工作带来不便。部分企业的管理人员，传统的工作理念难以改变，认为人才招聘属于人力资源部门的工作内容，对应的用人部门只需要明确对应的用人需求即可，自身不用参与到招聘工作当中。近年来，用人部门也参与到了招聘面试中，新的问题又出现了，比如执行面试工作的经理人没有经过培训就直接进行面试，在面试过程中提出一些与招聘岗位无关的问题，仅仅只凭借自身的直觉来雇佣人员。

2.2 绩效管理与薪酬管理制度较为落后

在企业发展中，工作人员绩效考核的复杂程度及难度不断提升，如果企业的人力资源管理部门无法根据实际情况及时调整绩效管理模式，就会对绩效管理以及绩效考核的开展质量与准确程度产生严重影响。同时，薪酬属于企业对于工作人员付出所给予的回报，一些企业内部所采用的薪酬制度已经逐渐无法满足企业发展的基本需求，无法给予工作人员更加公平的回报，这不仅严重影响到了人力资源管理工作的开展效率，也大幅度降低了薪酬所具备的激励作用[2]。

2.3 人力资源的管理理念较为落后

大部分企业内部的人力资源管理体制较为落后，主要原因在于人力资源开发理念以及管理理念落后，这使企业认为人力资源管理工作仅仅只是分配工作人员工资、管理档案资料以及开展业绩考试等较为简单的工作内容，没有意识到人力资源所具备的发展潜力。除此之外，还有部分企业由于工作理念十分落后，导致管理方式不够合理，限制了人力资源的基本功能。

2.4 照搬国外经济发达国家的工作经验

早在20世纪50年代，西方的经济发达国家就已经提出了人力资源管理理论，这一理论的提出以及理想模型，主要就是将西方国家的社会经济发展模式作为基础，而我国属于社会主义国家，与西方国家有着本质上的区别，特别是我国的国有企业属于公有制企业，与西方国家的企业背景与企业文化都存在着较为显著的差异。然而，我国一些企业在开展人力资源管理工作的过程中，却并没有将自身的实际发展情况作为基础，忽略了基本国情以及外界环境，直接将西方国家当中的人力资源管理模式照搬过来，这就导致我国企业的人力资源管理工作存在着许多不合理的问题，甚至会使人力资源管理工作产生一种反作用，对企业的可持续发展产生限制[3]。

3 企业实施人力资源组织模式转型三支柱模型的难点

3.1 实施人力资源共享服务中心的难点

在企业中构建人力资源共享服务中心，本质上属于一种时间跨度相对较长的工作内容。在构建人力资源共享服务中心的初级阶段，无论是人力资源领域专家还是人力资源业务合作伙伴，都承担了其中一部分工作内容，这也使得人力资源三支柱模型的实际应用遭到了质疑。为了有效解决这方面问题，在人力资源领域专家以及人力资源业务合作伙伴方面建立起过渡性的岗位，并由这部分新建立的岗位完成企业的行政事务。同时，在建设人力资源共享服务中心时为了有效提升管理工作的一致性，要加大对自助式服务建设的重视程度。

3.2 实施人力资源领域专家的难点

在企业内部实施人力资源领域专家的重点，在于促进其与人力资源业务合作伙伴有效结合在一起，确保两者之间能够构成一种沟通闭环。同时，人力资源组织的转型发展对于企业战略目标的实现和可持续发展有着十分重要的影响。因此，要保证人力资源领域专家与人力资源合作伙伴之间能够进行更加科学合理的沟通交流，并对沟通的节点进行必要的流程化设计，构建出一种更加完善的沟通闭环，稳步提升两者间的沟通效率。并且还要保证人力资源领域专家与人力资源业务合作伙伴能够共同参与，将人力资源管理作为核心内容进行深入规划，在实际实施阶段还应当将专家作为核心来提升宣传力度与推广力度，通过这两者之间的有效融合稳步提升人力资源管理政策所具备的合理性，保证政策内容可以得到全面的高效落实。

3.3 实施人力资源业务合作伙伴的难点

人力资源业务合作伙伴，需要明确企业的主营业务内容和人力资源管理专业知识，注重对合作伙伴的选拔以及培养。目前主流的建设方式主要分为两种，一种是在企业内部的各个业务主管当中，进一步找寻出具备优异管理意识以及管理能力的人员，针对这些人员进行针对性的培训，确保其对人力资源管理知识的重视程度以及理解程度能够稳步提升，还可以将其当作HR BP当中的后备选择人员；第二种是选择专业水平比较高并且具备极强发展潜能的工作人员，重点强化其人力资源的建设经验，以此稳步提高企业对HR BP建设的敏感程度。在企业传统的HR BP建设过程中，无法有效建设的主要原因在于企业内部的业务主管没有意识到人力资源业务合作伙伴对于企业发展所起到的重要作用，在建设阶段仍采用较为传统的管理思维。

4 解决企业实施人力资源组织模式转型三支柱模型难点的措施

4.1 优化人力资源共享服务中心的具体措施

为了从根本上提升内部自助式服务的实效性，企业就必须将互联网技术、计算机技术与人力资源共享服务中心有效结合在一起，这样不仅可以提高企业自助化服务质量及服务效率，对提升人力资源组织工作效率也起到了良好的促进作用。同时，企业还需对人力资源业务进行分析，确定适合纳入共享服务中心的业务，例如薪酬福利计算、薪酬福利发放、人力资源系统维护等多方面内容。人力资源共享中心还可以通过内部所采用的人力资源信息化系统，从而为工作人员提供具备标准性以及便利性的服务内容，不仅可以在其中积极主动地收集工作人员提出的需求，还要及时反馈至总部的人力资源部门，对人力资源信息化系统所具备的各种功能展开全面的完善优化，为工作人员提供更加优异的服务内容。通过这种措施，不仅可以保证人力资源共享服务中心能够更好地发挥出自身的实际作用，还能够解决原本企业人力资源共享服务中心实施过程中存在的各类难点，为企业后续业务的顺利开展起到良好的促进作用。

4.2 优化人力资源领域专家的具体措施

在当前社会经济高速发展的背景下，市场内部的竞争愈演愈烈，为了进一步提升企业的市场竞争力，在各类竞争当中占据主动地位，企业就必须提高对于人力资源专家团队综合素质的重视程度，邀请专家进入企业进行合作，以此更好地进行企业转接团队的素质建设。同时，还要将企业人力资源规划政策分解落实到事业部，根据实际情况制定更加完善的工作方案内容，将工作方案作为主要依据积极开展人力资源招聘工作与选拔工作，进一步充实企业事业部门内部的人才队伍。并且还要从专业管理的角度对事业部门在实际工作过程当中出现的各种问题进行全面诊断，制定出与之对应的解决措施，帮助事业部门及时改正内部存在的缺陷问题，确保各项业务内容可以顺利开展。除此之外，定期的总结与分析事业部的人力资源管理工作，将得出的结果反馈至总部的人力资源管理部门，从而对提高企业人力资源管理效率以及管理质量起到良好的促进作用。通过人力资源领域专家对企业内部与人力资源相关的工作内容进行优化，最大程度上降低各类问题的发生概率[4]。

4.3 优化人力资源业务合作伙伴的具体措施

企业内部的人力资源管理工作，对于企业未来的稳定发展至关重要，为了从根本上保证人力资源管理工作取得预期效果，就要在人力资源组织转型之前积极与业务主管进行沟通，使其能够对HR BP有着更加清晰的认知，业务主管也要对HR BP的职责范围以及建设需求进行深入分析，从而展开科学合理的规划，并将得出的内容当作基础所在，对企业内部的人力资源规划进行规范处理，重点关注企业当中人力资源的盘点工作，对目前人力资源与业务内容之间的匹配程度进行深入分析，进一步明确企业发展中对于人力资源所提出的基本需求，并对人力资源的调整培养计划进行科学合理的调整。此外还应当构建出与企业人力资源管理相关的制度内容，对工作的基本流程以及主要内容进行优化处理[5]。

5 结论

在企业人力资源组织模式的转型发展阶段中，通过三支柱模型的建设，不仅能够有效提升企业内部人力资源管理部门的管理效率与管理质量，也能够进一步拓展人力资源管理部门的具体管理范围。因此，在企业人力资源的转型阶段中，企业必须加强对人力资源服务中心、业务合作伙伴以及领域专家的重视程度，确保三支柱模型能够充分发挥出自身的实际作用，采用针对性的措施解决实际应用过程中存在的难点，以此提高企业人力资源转型的成功概率。