企业业财融合存在的问题及应对举措

徐晓红

（中广有线信息网络有限公司徐州分公司，江苏 徐州 221000）

在市场经济环境不断变化的形势下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，源源不断地为企业创造价值，提高自身的竞争力和管理能力是当务之急，而业财融合就是为企业创造价值这一目标服务的，业务和财务在融合的过程中不断更新高质量的财务数据信息为业务的发展提供支撑、为企业的战略决策提供支撑，因此可以降低经营风险、优化资源配置、增强内部的沟通与协调、提高财务服务质量、提升经营决策准确性、提高企业市场竞争能力，能为企业的长足发展发挥重要作用。

一、业财融合的概念及作用

（一）业财融合的概念

业财融合，从其字面意思可以直观地理解为是业务和财务之间的双向融合，即财务要靠近业务，业务也要靠近财务，这是在大数据时代、经济飞速发展下不以人的意志为转移的必然趋势，业财融合力求实现财务和业务的无缝连接，打破会计与业务的边界界限，实现信息的实时与共享，同时又要跳出财务视角，结合现实业务情况，去分析财务数据，去发现财务数据背后的机会与风险；另一方面要求业务人员要了解财务知识，在业务开展过程中能够识别潜在的财务风险。其最终目的就是要将业务与财务拧成一股绳，实现业务和财务的合作与相互促进，合力实现企业的战略目标，为企业创造更大的价值。

（二）业财融合的渊源

早在20世纪80年代，以美国为代表的会计学家就已经引入业财融合的管理理念，近些年来我国大中型企业之所以倡导加速业财融合的脚步，这与我国经济的快速发展是密不可分的，传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标，那个按月关账，每月只能拿到一次财务数据的财务服务，已完全不能满足业务快速发展的迫切需要，财务需要不断更新高质量的财务数据信息为业务的发展提供支撑、为企业经营决策提供支撑，基于以上，业财融合理念被频频倡导，各企业管理者加快步伐以实现业财融合对企业产生的积极影响。

（三）业财融合的作用

首先，通过实施业财融合，可以加强企业内部控制，提高企业精细化管理水平。企业内部控制的重要目标就是要提高经营效率和效果来达成企业的经营目标。完成这一经营目标离不开企业所有部门之间的协作与配合，而业财融合这一理念正是站在企业管理者的高度通过对人、财、物各个方面，供、产、销各个环节将企业的资源进行合理配置，为实现经营目标群策群力选择最优的经营方案，充分发挥财务管理功能并延伸至生产、经营过程各环节，一方面财务部门为业务部门提供必要的技术支持，另一方面业务部门能及时把问题反馈至财务部门，经过双方的协同配合对企业存在的经营风险进行有效防范和管控，对提升企业综合竞争力和内部控制管理水平发挥着潜移默化的积极作用。

其次，通过实施业财融合，有助于会计信息的完整性和实时性。传统的财务人员由于没有对企业经营活动进行事前、事中管理，因此采集的信息并不是完整的会计信息，往往是经营过程中的事后信息、是实际业务信息的一部分，而企业价值链上的重要信息财务人员或者不予理会或者根本无法获取，使得财务人员与业务之间产生了距离，其结果直接导致财务人员不懂业务，因此出具的会计信息也是滞后的、片面的，对企业的生产经营不能提供有效帮助。而企业通过业财融合，将财务管理深入企业价值链的各个环节，对企业经营过程进行事前预测、事中管理、事后分析，加强会计的监督功能，有助于会计信息的完整性和实时性，为企业的经营决策提供帮助，有利于企业的发展壮大。

最后，通过实施业财融合，有助于提高企业经济效益。企业经营的直接目的是获取利润，通过业财融合可以转变业务人员与财务人员传统的分工明确的思想观念，若将财务与业务相互交融，可以提升企业在经营过程中由业务信息向财务信息的转变速度，财务部门对经营过程中出现的问题及风险信息进行快速反馈，可以及时解决存在的问题，并将风险控制在可承受范围之内。因此将财务管理与业务经营进行相互融合，可以充分发挥各自在企业生产经营过程中的积极作用，有利于全面提升企业的经济效益。

二、企业业财融合存在的问题

（一）会计职能还停留在传统的会计模式上

传统的分工协作管理模式使得每位员工掌握的专业差异化显著，尤其是财务人员只对自己的专业部分非常熟悉，而对专业以外的业务部分知之甚少，甚至有些财务人员认为企业经营与财务关系不大，财务人员只需做好自己的财务工作就可以了，至于公司业务那是业务部门的事情，业务部门拿来什么样的业务，财务就进行什么样的账务处理。这种工作模式下，财务人员还只是把自己定位在核算人员上，观念还停留在传统的记账、算账、报账上，只知道对已发生的经济业务进行事后的反映和记录，可是如果财务不懂业务，只能提供低价值的服务，这种传统方式已跟不上现代企业管理的要求，面对激烈的市场竞争无法提供有效的数据积极应对，没有发挥财务应有的规划、决策、控制、监督和评价的作用，造成企业决策跟不上市场变化，最终阻碍企业的生存与发展。这也是财务人员在企业中不受重视、缺乏存在感或是没有话语权的原因所在。因此，对顺利推进和开展业财融合管理模式存在阻力。

（二）企业管理者对业财融合不够重视

“财务部门在公司是没有什么地位的，讲出去的话也没人听的”，“总觉得财务似乎在拖业务的后腿”，相信这是大多数财务工作者的心声吧！而业务部门自豪的认为他们是企业的创收部门，凡是与业务有关的事情都是火烧眉毛的事情，财务只需直接响应业务就可以了，至于合同背后带来的风险，业务部门并没有考虑周全。这种状况与企业管理层对业财融合管理理念不够重视直接相关，管理层对于财务参与企业管理没有正确的认识，缺乏现代财务管理观念，没有意识到业财融合对于一个企业做大做强所起到的推动作用，把业务部门和财务部门在企业发展过程中起到的作用完全孤立开，各行其是，财务部门失去了它在企业管理中的监督作用、分析作用、风控作用，增加了企业的经营风险。

（三）企业业财一体化管理信息系统建设水平不足

所谓业财一体化管理信息系统就是整个流程将业务和财务紧密衔接，通过数据自动推送进行自动计量、整合业务数据和财务数据并进行财务分析、经营分析的系统性软件。它为企业管理者和员工提供各个方面、各个环节的信息，并据以做出及时、准确的决策，这个信息系统是为企业创造价值、制定战略、风险控制、成本控制等服务的。现实工作中，企业内部各部门虽各有自己的信息管理系统，比如 ERP管理系统、预算管理系统、项目管理系统、经营分析系统等等，可是各信息管理系统之间相互独立，数据无法进行有效衔接，很容易形成“信息孤岛”。这种现象存在以下几个方面的问题：首先，企业内部信息集成来自多个部门、信息口径不统一、不能及时共享与交换，各类数据最终不能形成有价值的信息，使信息使用者无所适从；其次，相同的信息在不同部门间重复输入，增加员工工作量的同时却不能使价值增值；再次，局部的信息不能提升全局的管理意识，无法为决策提供支持。这些影响是驱动企业进行业财融合的现实问题，因此企业在发展的道路上渴望加强业财融合一体化系统管理系统的建设。

（四）业财融合过程中的绩效考核机制不完善

企业在推进业财融合的过程中，业务和财务部门之间的绩效评价机制有待完善，由于业务部门和财务部门的业绩考核还是按照各自的目标任务达成情况分别单独进行考量，没有形成多维度、全方位的考评体系，比如在考核指标方面：业务部门关注的是市场占有率的提升、新用户的开发、销售任务完成情况、应收账款的回款情况等指标；财务部门关注的是业务推进的过程中年度预算决算指标、风险控制指标、财务制度执行情况等。虽然业务与财务的考核指标会有所不同，但是毫无关联的考核指标只会使各部门从各自的角度去衡量和解决问题，这是无法形成有效的业财融合的一方面。再比如部门之间人员配合方面，双方在执行业务的过程中没有将人员沟通是否顺畅、协调配合是否顺利，这些因素参与至双方业绩考核中，没有形成双方制约的考评机制，也是造成无法形成有效的业财融合的另一方面。因此应制定适合业财融合的考核机制。

三、加强企业业财融合的对策建议

（一）转变会计职能，让财务工作变被动核算为主动介入

转变会计职能要求财务人员需要转变财务角色，这种角色的转变就体现为“业财融合”。首先，财务人员要主动出击，不断加强专业能力、服务业务能力，不断适应快速发展的业务状况、不断调整工作思路、不断加强部门之间的沟通与交流；其次，要与业务进行亲密接触、深度融合，应该打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里，甚至要做到比业务人员更要懂得业务，才能站在财务的视角去深入分析与解读业务；再次，财务人员要把会计的专业术语变得通俗易懂，帮助业务人员掌握财务知识，只有财务与业务的双向结合，才能使双方跳出财务看财务、跳出业务看业务，充分发挥财务在企业发展中的积极推动作用，成为决策者的左膀右臂，才能提升财务在企业内部的话语权和重视度，这样的业财融合的财务工作者才是企业的财富，才有利于企业制定战略时，降低决策风险，提升企业价值。

（二）加强企业管理者对业财融合的能动意识

推动业财融合的关键点在于提高企业管理者对业财融合的重视程度。企业管理者应该清楚地明白业财融合是企业治理发展到一定阶段的必然产物，企业经营环境的不断变化也期待着业财融合发挥积极的作用。首先，企业管理者应加强业财融合的能动意识，需要增强各部门员工的凝聚力和向心力，能够带领各部门积极响应业财融合势在必行的管理意识；其次，管理者要知道业务的拓展从不只是业务部门的事情，要重视业务与财务部门之间的沟通与交融，加强部门之间的协作与配合。比如：在业务部门内部实行财务人员轮岗制度，加强业财的深度融合；再次，需要制定相关业财融合的管理制度，为各部门业财融合的顺利进行提供制度保障，促进企业推进业财融合管理工作。通过全面推进业财融合可以实现企业管理合力，充分挖掘企业管理的潜力，实现企业持续、健康、稳步的发展。

（三）加强企业业财一体化管理信息系统建设

企业应根据自身的实际情况，在对企业内部条件和外部环境充分调研的基础上，对企业业财融合一体化系统的建设进行详细周密的规划，打造符合企业发展的业财融合新系统。首先，将各部门内部的信息管理系统进行统一梳理、整合，利用现代化计算机技术和信息技术，打通各部门间无形的信息障碍，实现各系统间的无缝衔接，互联互通，实现信息资源的共享以及数据的实时交换，以达到消除“信息孤岛”、消除业务部门与财务部门之间由于获取信息不及时而出现的信息不对称的现象。再次，在建设企业业财一体化管理信息系统的过程中，一要重视数据源头的录入工作，由于数据源头的录入工作还需要手工输入系统，要严格避免由于人工操作失误带来的错误信息，因此，要加强数据源头录入工作的复核、审核与考核工作。二要重视业财一体管理信息系统内数据信息的安全性，除了对系统进行定期维护和升级，以保证信息系统的安全稳定运行，还要对各部门系统使用人员根据职务的不同设定不同的使用权限和操作权限，对企业重要信息做好保密工作，严防窃取与外泄，保障业财融合一体化数据信息的安全性、可靠性。

（四）完善业财融合过程中的绩效考核机制

业财融合的顺利开展，同样离不开完善的绩效考核制度。首先，业财融合需形成有关联的绩效考核指标，财务部门和业务部门都不能独立的置身事外，这样才会增强部门间的沟通协作能力、增强团队战斗意识、促进业财融合的顺利开展。比如：在销售任务的分解与考核上，每位员工的肩上都应按部门侧重点不同按比例分担有任务，并按任务进展情况进行考核；在应收账款的考核上，债权的催收一般应以销售部门主责，财务部应及时与销售部核对相关数据，以确保债权金额的准确及完整，以共同完成催收任务。其次，对业务部门和财务部门的配合度和协调性采取双向考核，即业务部门对财务部门进行考核，财务部门对业务部门进行考核，这样可以促进增强部门间的沟通协作能力；最后，在绩效考核时，要本着公平、公正、公开的原则，切忌考核不严格、不合理，做到绩效面前人人平等、一视同仁，奖罚分明，并将考核结果在企业内部予以公布，接受全体的员工的检查、监督。这样不仅能提高员工工作积极性、发挥员工创造力，还有利于推进业财的快速、高效融合，进一步实现企业的战略发展目标。

四、结束语

综上所述，业财融合对企业的发展发挥着举足轻重的作用，它的科学性、高效性、融合性、协调性、预见性是其他传统的财务管理和业务管理无法企及的，因此要重视业财融合过程中存在的若干问题，采取相应措施扭转财务人员会计职能观念的转变、提升企业管理层对业财融合的重视度、加强企业业财一体化管理信息系统建设以及完善业财融合过程中的绩效考核机制，重视业财融合性人才的培养，重视企业员工业财融合观念的转变，并在业财融合过程中发掘更为合理的方法和措施，推进业务和财务的双向优化，消除因信息孤岛对企业决策的负面影响，让业财融合助力企业更健康、更稳定、更高效的发展。希望通过本文对企业业财融合的研究分析，能够为相关信息使用者提供帮助。