找准定位，方能对位

文/何欣

HR 的三种角色定位

2020 年2 月，云南某企业首席执行官在邮件里大骂公司人力资源总监，并在会议上倡议裁掉人力资源部，引起人力资源圈的热议。无独有偶，一年多后的2021 年12 月，字节跳动裁撤人才发展部的消息继续在网上翻腾。从表面上看，云南的HR 是“只遵照劳动法却不顾企业生死”，字节跳动是“老板要求人效，HR 却只懂人事”；实际上则是人力资源工作的定位与战略、业务严重脱节，HR 没有了解老板的想法（痛点）、公司的战略意图。

杰克·韦尔奇说过，人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。对一家企业而言，最重要的两件事就是“钱”和“人”。没有钱企业无法经营，没有人无法做事。老板最重要的“左膀右臂”一定是首席财务官和首席人力资源官。雷军说自己要花60%的时间用来找人，可见“人”的重要性。

某集团人力资源负责人曾说过，没有最好的人力资源管理，只有最适合的人力资源：一个企业的人力资源管理要符合企业业务的实际需要，需要通过业务战略和企业文化分析，确定企业人力资源管理策略；人力资源管理的方方面面要与之保持内在精神和文化的一致，否则就是“神经紊乱”的人力资源管理。

表1 人力资源六大模块关联关系与终极目标

表1 人力资源六大模块关联关系与终极目标

回归人力资源工作的本源，通过表1 可以更全面、更透彻地理解人力资源六大模块之间的关系、功能及终极目标。

人力资源部不等于人力资源、人力资源管理，一个企业可以没有人力资源部，但不能没有人力资源、人力资源管理。

HR 作为人才战略重要的实施者之一，在实施人才战略的时候，需要充分和老板、管理团队在作战意图上达成一致，并推动老板充分参与、授权。这是一个组织产生动能的基础条件。换言之，HR 在实施人才战略的时候，必须充分向上看、横向看，从战略及业务视角建构人力资源工作，加强对上及平行的协同能力。战略，无论在业务层还是职能层，都是由上至下、协同推动的，因此HR 要切记“得道多助，失道寡助”的道理。

HR 如何跳出人力资源本位，从业务视角重新解读人力资源工作？首要的就是清楚自身的角色定位。

《礼记·中庸》中有这么一段话：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”没有事先的精心计划和准备，就不能获得战争的胜利。

近几年来，无论是试图转型的“人力资本部”，还是以华为、海尔、腾讯为代表的“三支柱”体系，以阿里巴巴为代表的升级版“政委”，还是以绿城中国为代表的“本体建设中心”，人力资源从业者在自身角色定位上都花费了大量的精力。事实上，除了一些标杆企业之外，相当多的企业业务团队对人力资源部门的认同不增反降，觉得人力资源部门之前至少搞定过一些事务性工作，而现在打算出手做更有业务价值的工作但又不懂业务，“雷声更大，雨点更小”。不少企业的人力资源部在扔掉了部分看起来“无价值”的行政工作之后，甚至被认为是个无足轻重的职能部门，一个在公司只会消耗钱粮、占据编制而“大呼小叫”的障碍性部门。如此一来，估计“云南HR 事件”将不再是新闻。

基于战略与业务角色对人力资源部的定位做一个梳理，按照职责及能力要求的不同，人力资源部所定义的“业务伙伴”至少有三种不同的角色定位，即教练、政委、合作者（见表2）。

教练——高端业务伙伴角色

教练这个角色属于HR 担当的高端业务伙伴角色。有人称之为“当今最新管理方式中的一种”“人力资源中最热门的形式之一”。摘录某管理书籍中对教练的定义：企业教练通过完善心智模式来发挥员工的潜能，提升企业效率。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞悉被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者自我超越、自我突破、有效达到目标。

按照这段说明，如果一个HR 想要成为业务部门的教练，那么至少要在人生阅历、管理或工作经验上有相当深厚的积累。“高僧的棒喝”往往来自对世事练达通透的看法，如果自己尚且陷在一堆生活难题中，阅历尚浅，或对战略、业务理解得极为浅薄，那又如何能给他人带来真正的启发？教练通过有效的对话、引导让被教练者看到问题、找到解决方案，但这并不意味着教练本人就没有问题、看不到自己的问题、解决不了自己的问题。“讲自己做过的，做自己说过的”，应该是一条铁律。

同时，HR 想要成为公司业务团队的教练，还必须具有一定的影响力。出自教练之口的话不一定“如雷贯耳”，但一定是言之成理、言之有物。因此，阅历尚浅的HR 承担不了这份职责，专业能力差或者对业务不够了解、得不到老板信任的HR 也无法担当这一角色。需要强调一点，即使上述条件都具备了，但情绪控制能力很差，这样的HR 也不能担当教练的角色。HR 要想成为教练，最好具备丰富的阅历、管理经验及人格影响力，最好有业务管理或轮岗经历。在企业中工作一定年限，由业务岗位转型的HR；或在业务上做出成绩后成为分管HR 的高级领导，担任教练角色相对比较合适。不然，自己都不相信自己，又怎么能“教”别人？

表2 HR 基于战略与业务的三种角色定位

表2 HR 基于战略与业务的三种角色定位

2020 年，我在西南某科技企业进行交流的时候，一位95后HR 在微信上问了我一个问题：

“老师，有没有对德不配位这类问题的解决方案呢？能不能想办法去引导公司所有管理者去思考哪些行为属于德不配位，让大家去反思自己的不足呢？有时候感觉我们有些从业务线提拔起来的管理干部，真的是自信到令人目瞪口呆——别人的建议他们不接受，认为自己不是那样的人。而能进入管理团队的人，我们HR 也不愿意总是花精力去教练他，而是希望他自己能去反思自己是不是胜任，缺乏的能力可以通过什么途径去补足。从顶层设计出发，他们的管理能力其实对员工能力、员工管理、员工意识都是有直接影响的。而这正好就是组织能力的三个方面。有什么办法让管理干部去想一下：管理团队处于战略上很重要的位置，自己到底具不具备实现战略目标的能力。”

说句老实话，看到这位HR 的问题，我忍不住向她发出了“灵魂三问”：你毕业多久，是哪一年加入公司的？你自己做了多久的管理，团队有多少人？你了解那群“德不配位”的管理团队成员的业务情况吗？

一问才知道，她刚刚从一所211 大学毕业一年多，大学主修管理学，通过校招加入公司，由于工作出色刚被提升为初级人事主管（专业岗）不到半年，暂时不带团队；而那群“德不配位”的管理团队成员“仗着自己业绩不错”，总是对她指手画脚，于是让她产生了 “动用自己所学的管理学知识来教练教练他们”的念头。在与她的其他同事交流后，我发现这位HR 平时跟业务管理者的接触也不多。在她的思维里，对方不了解人力资源管理，也不支持人力资源工作，但又喜欢给人力资源部、HR 提要求。于是不爽之下，她变成了带火的葫芦娃——见谁喷谁。

去证明“德不配位”以及寻找对应的解决手段，是一个人才评价角度的专业问题。但我认为首要问题是，一个阅历尚浅、不了解业务且心高气傲的HR，是否足以去“教练”那群从实战中摸爬滚打出来的业务管理者？

政委——关于人的问题的合作伙伴

近些年最火的“政委”，应该就是电视剧《亮剑》中的政委赵刚了。剧中，团长李云龙身边被安排了几任政委，都跟他干不到一块儿，被他逐一挤走。后来旅长又给他安排了燕大毕业的高才生赵刚。李云龙起初很反感赵刚，认为他只是一介书生；随着剧情的发展，李云龙渐渐发现，赵刚有很多过人的本领：不仅情商高、理解战略战术，在狙击方面也很优秀，并不是个花架子。同时，他们二人经常在一起喝酒，有意见分歧时甚至“对骂”，感情渐渐深了起来。在独立团转移到赵家峪之前，李云龙被困在小庙里，是赵刚救了他；后来日军夜袭赵家峪，赵刚身负重伤，是李云龙把他救了出来。

通过这段剧情不难得出结论：赵刚作为一个优秀的政委，其成功需要三大关键要素。第一，具有业务战略、战术的理解力；第二，拥有独立判断能力，内心强大，情商不低；第三，获得了旅长的授权，手上握有“管理者承诺”。这三个要素也是HR 成为一个合格的政委的关键要素——世上没有真正的“文弱书生”，只有远离业务、心高气傲、缺乏个人判断力的“赵括”。当然，身在政委体系中，除了要有专业性的发挥、思想觉悟高之外，得到明确的组织授权也是一件极为重要的事情。

表3 对政委的三种常见管控模式

表3 对政委的三种常见管控模式

2019 年，某民营企业在云南拿到一个项目，于本地招聘了一位分公司总经理；总部由于担心其在战略、文化、人才上打偏，特意从总部派遣了一位HR 负责人，以类似政委的身份到一线辅助分公司总经理，给予人力资源方面的支援。这中间产生了一个“致命的错误”：分公司总经理想从原公司调动一些人过去，但人力资源部担心会形成“小团队”，未予支持。但事实上，由于分公司总经理权限远大于这位HR 负责人，不仅HR 负责人挡不住总经理要用的人，过了一段时间，连他自己的职能都被总经理边缘化。这家公司原打算安排政委发挥作用，却疏忽了重要的一点：失去授权的政委，就像一只被夺去了翅膀的鸟。

在这方面，阿里巴巴的政委机制要相对成熟得多，也给其他企业做出了很好的示范。阿里巴巴的政委体系实际上是人力资源业务伙伴（HRBP）的一种本土化变形，其灵感恰好来自电视剧《亮剑》。如何在企业层级增多、跨区域发展的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？阿里巴巴想到了一个绝妙的载体——政委体系。

阿里巴巴对政委的要求是：工作五年以上、精通人力资源专业、有管理经验优先，其功能可以归结为四个方面：懂业务、提效能、促人才、推文化。政委的角色定位是：关于人的问题的合作伙伴，人力资本的增值者，公司和员工之间的桥梁，文化的诠释者、倡导者、捍卫者。要具有以下能力：理解业务模式和策略的逻辑，明确人的问题的着力方向；通过对人、团队、组织的梳理和日常判断，推进组织绩效；乐为伯乐，建立干部和骨干的梯队，确保业务不断发展；帮助团队建立信任，形成开放简单的组织氛围；“嗅觉”敏锐，有效“调味”；坚守底线，捍卫原则；结合业务策略和管理实践，通过招聘、选拔、激励等环节，扎实贯彻文化落地。

在授权体系上，阿里巴巴的政委线受总部垂直管理，不向业务线汇报。在业务区域，最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是大政委，与大区经理搭档。在事业部，最小的政委是部门级，小部门之间共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。

从适用范围来看，政委机制目前在电商、互联网、O2O等快速成长行业有比较好的应用。这类企业团队规模较大，一线基础员工较多，同时比较强调销售文化、员工执行力建设。在这种环境里，政委一手推人才，一手落文化，再匹配相应的授权，相对比较容易成功。从实践落地建议上，对政委的管控模式可以分为三种（见表3）。

合作者——成熟HR 的基本身份

很多企业的业务部门，经常早于人力资源部门知晓公司或部门的一些重要决策，甚至一些对关键人才的变动和调整都可以在人力资源部门不知情的情况下实施。显然，这样的人力资源部并没有成为真正意义上的业务合作者。这里面固然有业务部门对HR 专业度不信任的心理存在，但归根到底，这不是一个正常现象，如果频发，就会使人力资源部门处于被动且无权威的境地，不利于人才战略工作的落地，进而更加难以施展出专业度、获得信任感，甚至陷入相互博弈的恶性循环。但换个角度看，这种情况也足以证明该企业并没有建立起必要的协同管理制度与流程。从顺序上来说，组织管理是制度基础上的人性化管理，不能让“人治”先于“法治”的情形存在。

如何有效遏制这一不良现象呢？这就需要尽快明确人力资源和业务部门的工作定位问题。就合作者的工作定位来看，HR 要抓好人力资源制度建设和人力资源配套机制的构建，着重机制与系统层面的“宏观调控”，建立标准化、公平化、效率化的人才管理文化。而业务部门的工作定位则是在这一机制与系统的基础上，侧重“微观操作”，以体现业绩导向、人岗匹配、能力建设为目标。总体而言，人力资源部作为支持层，业务部门作为驱动层，双方应相互配合，使作为业务执行主体层的员工有更好的绩效表现。

站在人力资源的视角，合作者是一个成熟的HR 的基本身份，如果连这个都不具备，就不可能获得信任、授权与影响力，更不用谈成为政委或教练了。一句话，合作者应该对战略、业务有相对全面的理解，能够从业务层面思考机制与流程的建设，能够换位思考。

找准角色定位，就是明确了“我是谁”“我要做什么”“我该承担的责任和义务有哪些”。HR 唯有找准角色定位，才能在对的位置上有所作为。