叫停“无效会议”

文/贾昌荣

日本经营之神松下幸之助认为，“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。

会议是企业最常见的群体沟通场景，是任何一家企业都无法避及的管理活动。会议服务于沟通，开会就是要集思广益、统一思想并做出决策。然而，召集会议容易，把会议开好却并不容易。

数据显示，90%的企业都不会开会，包括管理者在内99%的员工都无法做到有效驾驭与掌控会议。太多的企业由于缺乏对会议的正确把控，把会议变成了无效会议、拉锯战或茶话会。在很多企业里，会议泛在化、高频化，可谓会议丛生，一些会议耗时耗力又不易计算产出，几乎成为最贵的商业活动。

据《哈佛商业评论》杂志统计的数据，企业几乎每周都会开会、打电话及回复邮件，所消耗的时间占去了大约80%的工作时间。显然，沟通时间成本不容小觑，因为每一家企业、每一个部门及每一名员工都要通过把有限的工作时间价值化，实现劳动转化与劳动成果产出。一旦把80%的时间浪费到会议上，且会议又无法取得确定性成果，那么每一天都可能有80%的时间在白玩儿。

不必要的会议及无效的会议浪费时间是一方面，更残酷的是会议混战，即会议上与会成员之间的高冲突、高对抗与高消耗，让企业无法承受冲突成本与消耗。管理专家丹尼尔·T·琼斯和詹姆斯·沃麦克在著作《精益思想》中，提出了精益管理思想：消除浪费与创造价值。显然，精益开会是很好的解决方案。要知道，冲突与内耗在多数时候都是组织的“毒瘤”，并且会议是集中爆发地。会议资源投入倒是小事儿，可计算且风险很小，而组织内部各部门或成员之间的冲突消耗，导致无法达到会议预期目的，以及因此造成的时间成本与机会成本，才是最大浪费、消耗与成本。

会议桌上的“混战”

如果管理者把会议开成“一言堂”，那就失去了意义。显然，管理者要对管理者指令做出解释，如果参会者吃不透管理指令，很可能会因为曲解管理指令而采取错误行动。然而，一旦在会场上全员磋商并各自发表意见，会议桌前很可能会混沌不堪，火药味十足。结果，会场变成了战场，除了唇枪舌剑，甚至还会上演“全武行”。不但达不到预期目的，还憋了一肚子气，甚至还得召开二次会议，继续解决未尽事宜与遗留问题。

会场混战的本质是会议冲突，可分为三个层次：第一，无冲突或低冲突，这常见于布局、复盘、传达指令性会议，或者参会人员参与兴趣不高、无关痛痒的会议议题。第二，适度冲突，会议议题需要集思广益，进行思想碰撞与头脑风暴。此时，冲突多为建设性冲突，亦即良性冲突，冲突各方本着客观、利企的态度参与讨论，并致力于达成一致。第三，高强度冲突，具有强破坏性。会场上不合作，无秩序，不愿听取对方的观点，甚至由问题争论转向人身攻击，情绪化对抗，内耗程度高等。

那么，导致会场变成“战场”的根源在哪里呢？

●会场变成能力的“演武场”

除非单纯的指令传达，否则大多数会议都需要集思广益，集中大家的智慧并拿出最佳方案。显然，这是彰显个人智慧与能力的罕有时机与绝佳场所。在平时，很多员工与管理者尤其是高管距离较远，沟通机会较少，员工也难有机会像孔雀开屏那样向领导展示自己漂亮的羽毛。但是，基于会议的多方参与，导致员工秀羽毛的过程不会太顺利，因为每个人都想表现自己。虽然正确的“答案”可能有多个，但最佳的答案却是唯一的。一场会议下来，一个议题可能只有一个经理人、一个部门或者一个员工取得了最终的胜利。对于更多的人，在会上的发言不是被忽视，就是被淹没，但亦有贡献，至少让管理者知道有一个方案不可行或一个决策不可为。

●派系权力斗争的“决战地”

企业内部派系斗争无处不在。日常工作中的纷纷扰扰，会议上更是唇枪舌剑。派系斗争常常以业务冲突的形式表现出来，如工作中意见相左，在日常工作中互设障碍，匿名向领导打小报告，公开向领导投诉等。一般而言，日常派系斗争都是局部的，并且多为小打小闹，通常难以影响工作大局与业务开展。然而，会议上的派系斗争则不同，这是一个“决战地”。因为大多数会议都是要一个确定性结论，或者做出决策。这是派系彰显实力与能力的关键时刻，也是维系派系利益的终局之战。于是，派系中的与会成员才会就某一目的达成一致并与对手针锋相对。反对意见通常让人难以接受，一般只有负面效果。

管理专家朱莉娅、查理·多里森在调查中发现，一个人与自己强烈反对的人交谈、讨论或辩论时，普遍存在较高程度的愤怒、烦躁和厌恶，因为觉得自己受到了威胁且为此焦虑。于是，才会在会议上据理力争甚至撕破脸皮。

●管理博弈上的“良性冲突”

会议是说服的学问，通过说服统一共识！会议需要不同的声音，参会人员交流相左的观点，或富有建设性的意见分歧，对组织大有好处。麦肯锡公司认为，会议是不同观点之间直接碰撞的“智力角斗场”。若有人在会上不发言，就未履行参会义务。而且，对自己不能接受的观点提出明确的反对意见，这也是员工的义务。若与会者在发表意见时，未能以事实为根据，那么他就可能会受到同事的指责，无法容忍那种“老好人”、附和者及自吹自擂式的发言。若与会者在表达主张时，有类似的倾向的话，必然会被大家所轻视，尤其是管理者的忽略，没有见地的人最终会失去参会资格。

IBM 公司的前任CEO 路易斯·加西亚，无论是在主政IBM 公司，还是在美国运通公司及纳贝斯科公司工作期间，都会首先引入麦肯锡式的开会方法，要求下属彻底改变过去会议上那种沉闷的氛围和无关痛痒的发言方式，通过彻底而真切的讨论去探寻问题的核心所在，从本质上、根源上解决问题。

●管理者对员工的“批评会”

企业经理人面对业务时是管理者，面对员工时则是领导者，这是界定管理者与领导者的一个标准。领导者有一个重要职能——激励，包括正激励与负激励。然而，很多管理者不会做领导，会议上喜欢做“负激励”。在会议上做“正激励”没问题，这叫公开表扬，树个典型，立个标杆。但对于“负激励”，管理者为保持自己的领导形象与员工的积极性，一定要慎重。很多管理者喜欢在会议即将落幕之际，把会议内容延伸到日常工作中，喜欢发掘一下日常工作中存在的问题。于是，一些问题员工被揪了出来，噼里啪啦一顿批评。这样做极其容易在员工心里埋下仇恨的种子。因此，问题员工所面临的问题要解决在日常，面对面、一对一解决，颜面皆得以保全且彼此心无罅隙。管理者一定要认识到，员工在犯错误后，一般很想解释其中的原因。因此，管理者应该给予充分的理解，并允许其讲一讲理由。有了理解，员工就会以轻松的心态去纠正错误并努力工作。

●偏离会议主题的“会议噪音”

戴尔·卡耐基曾说过，“与人打交道的时候，要记住你面对的并不是逻辑动物，而是情感动物。”很多会议冲突是随机发生的，伤害人感情的，可能只是因为一句话，甚至一个词、一个字。显然，随机说出的一句话若具有攻击性，就会让他人受到伤害，感到压力或者不顺耳。无论是导致物质利益上的损失，还是情感利益上的损失，都可能演进为对抗性冲突，破坏整个会场气氛。显然，围绕着会议主题转是一个好办法，越是沿着会议的主线走，就不容易发生“意外冲突”，即有效防止“会议噪声”。

因此，会议主持人及主讲人应具有强大的控场能力。与会者在会场上都要避免自己的语言在无意间引起他人焦虑，尽量避免使用负面词语，且不对人格、形象、缺点做出负面评价，这完全是会议之外的内容。另外，如在会场有人“跑题”，不要进行质问、指责或批判，这会令会议离题越来越远，要相信会议主持人或管理者的控场能力与调整能力。

混战扼杀会议成果

如果会议主持人或管理人员未能掌握开会技巧及控场技能，就会出现“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。在会议上，大多数冲突是负面的，且是导致高昂会议成本的重要因素。研究结论显示，会议分歧如果管控得当，所获成果会比回避冲突更理想。在会场上，积极且富有建设性的分歧会使员工脑洞大开，促进思维、方案与决策创新，帮助企业获得竞争优势。

不良的会议混战危害很大，会成为“生产力杀手”：

●会议失焦达不成共识

一场会议开完了，结果可能有四个：第一，统一意见，形成共识；第二，管理者主导决策，下属有服从无共识；第三，无共识、无统一意见，需要二次上会解决；第四，会议议题被否定，需重新考虑议题方向。然而，没有做出最终决策或确定最佳方案是最大的失败，并且还可能导致尴尬局面——不欢而散。任何磋商性会议都可能会暂时甚至长远地伤害到他人，诸如，会上冲突导致员工间矛盾深化，甚至导致员工离职，这在企业里并不鲜见。在互联网论坛上，经常可以看到这样的帖子：领导在会议上点名批评了几名员工，员工出于面子，赌气辞职——这也可以从一个侧面说明无效会议及不良会议对企业及员工的伤害有多大。

●恶化组织成员关系

与会人员在会场上“顶牛”，也称恶性冲突，多为破坏性冲突，主要是参会各方思维视角差异、专业业务差异、派系权力斗争、员工个性因素等原因导致，此类冲突通常具有破坏性，持不同意见的各方一般难以协调并统一目标，且过多地纠缠于细枝末节，甚至喋喋不休。另外，即便具有统一的目标，由于派系利益、部门角度等差异，也容易就细节问题纠缠不清或南辕北辙，进而产生无休止的会议冲突。强调一点，在冲突各方势均力敌的情况下,每个个体最优选择的组合对整体恰恰是一种最坏的结果，综合意见相左的各方意见，可能是一个百无一用的方案。因此，管理者为不恶化组织成员关系而采取均衡各方观点或方案的做法最不可取，这可能会激化日后的会议冲突。

●高昂的综合会议成本

会议成本是会议投资的总和，很多管理者的会议成本视角仅仅停留在物质层面，如租赁会议室成本、远程视频会议服务成本、水果茶饮等物质成本。其实，这只是会议成本的小头儿，与隐性成本比起来可以说九牛一毛。隐性成本包括时间成本、机会成本，如因会议时间浪费、因会议迟迟不能定论所导致的不确定性风险成本，以及错失机会导致的沉没成本和其他机会成本。

日本太阳工业公司在召开会议时，会向与会者列出一份会议成本账。该公司会议成本的计算方法是：会议成本=每小时平均工资的3 倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2 是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2 倍来计算。因此，参加会议的人越多，与会人员级别越高，会议时间越长，成本就越高。据另一项研究数据，一次会议只有7 名参会者，开会效果最好。此外，每增加一位参会者，会议的决策效率就会降低大约10%。开会需要的不是听众，而是富有创意、主见与决策能力的智慧者。开会应尽量避免“冗员”与“庸员”参会，即避免与会议主题无关的人员参会，避免让缺乏创见的人参会。

●会议冲突的“滞后效应”

在会议上发生的种种不愉快，常会被一些员工记在心里，并形成积怨，“秋后算账”并不鲜见，寻求心理平衡是一种心理常态。在管理心理学中，由于会后执行滞后于会议决策及会议纪要所规定的时间，因此所产生不良后果的现象就是会议的“滞后效应”。“滞后效应”会导致很多不确定性的存在与发生，因为会议常常是出于应对变化而召开，并做出预见性预判、预测及决策。会议上的很多决策都是临机决策，不可以延误与推迟，或者消极执行，而是应予以快速落实。

终结会议混战

一项研究表明，员工对运行不善或计划不周的会议会产生这样的感受：44%的员工认为个人生产力受到了影响。如何保证会议不偏离“既定轨道”？这要求企业必须提高会议效率，包括会议主持人及管理者既要从人的角度着手，围绕会议主题与主线，加强会前、会中及会后管理，又要善于利用数字化会议工具。

同时，会议文化也很重要，企业必须培养员工优良的会议习惯与风气。每一家企业都有自己的会议文化，包括会议理念、风格、制度与流程。其实，会议文化更多体现在会议频次、会议方式、会议流程、会议氛围等方面。有些企业的会议文化是有叛逆精神的，反常规、反管理思维的，但未必是错误的。

管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，“凡是会议过多,一定是管理出了问题,会议营运管理能体现一家公司的管理水平”。但是，谷歌却是个反例。谷歌公司会议之多为行业所鲜见，很多工作都是在会议中展开，包括确定主题、谈论交流和分配任务等。据统计，谷歌公司部门经理级别的管理人员每周要召开70 多个会议，平均到每天就是10 场会议。若以最普遍的8 小时工作制计算，他们每个小时平均要开1.25 场会议。但这非但没有降低谷歌的工作效率，反而使公司的整体经营日渐优化。再如，很多专家倡导在会议上尽量不要公开批评员工，但华为却采取特殊的“会议文化”，照样做得很好：开大会批评员工，而且还颁发各种奇怪的奖，且这些“奖励”通常都是“负激励”。诸如，“呆死料大会”给那些缺乏商业头脑、没想清楚就研发的工程师颁奖，奖品是他们做出来的那些没有市场价值的产品。

华为还开过“马掌铁颁奖大会”，任正非给消费者BG 的服务部门颁发了“马掌铁”，希望服务部门“快跑”。再如，“埋雷奖”针对某些生产环节只想着自己，做出来的产品给后面的生产埋了雷的人员。“最差CBB 奖”针对那些不考虑自己研发的部件能不能被兄弟部门共用，导致重复开发、浪费资源的部门。

●压缩时间

实践证明，会议时间规划得越长，就越容易造成实际会议时间不可预期地延长。因此，开短会更有利于驾驭会议时间，这需要对会议时间进行计划与管控，需要在会议过程中对会议磋商过程进行人为干预。彼得·德鲁克指出，“效率是正确地做事，成效是做正确的事”，而时间计划就是正确地做事，管控会议过程时间就是做正确的事。

●简化议题

为使会议开出效率、开出成果，会议议题不要太多，要保持会议主题的单纯性，即主题聚焦原则。如果议题太多，牵涉的部门、人员也会增加，会导致会议规模增大，不但浪费了一些员工的工作时间，而且会议上的七嘴八舌的讨论与磋商会使议题变得发散。在很多时候，一事一议不但会使会议变得简洁明快，还不会导致有些人因为会议时间太长且议题与自己无关而在会议上闭目养神，甚至沉沉入睡。

●会前共识

为使会议开出效率，就必须思考会议的议题导向：是把问题完全放在会议上去讨论，还是为了验证可选择方案。显然，完全放在会议上去“硬憋”方案不是最好的选择。因此，在会议前，会议主持者应就相关议题与相关参与人员进行必要的沟通，形成初步的会前共识。为此，参会者在参会前必须围绕会议主题、主线，能够有一个基本思路与基本结论。这样，上会就不会出现七嘴八舌且毫无章法的意见表达，更容易出成果。

●焦点工具

现代人意识到了会议中互动的重要性，注重激发员工潜力和创造力，这就要求员工必须专注于会议内容本身，而不是记录。焦点工具可以聚集参会人员注意力，是聚焦会议主题的技术性措施，即通知数智化会议工具解决会议生动化不足、会议形式僵硬老化问题，统一与会人员注意力，并提升会议效率。诸如，智能会议平板是新兴技术产品，集合了白板、投影仪、远程会议软件等的优点于一身，自带高像素摄像头，可支持多人会议场景，可多屏显示，且支持书写、演示文档、全通道批注等功能，可以完美胜任各种会议场景。

●会场引导

情商（EQ）是指辨识与管理自己以及他人情绪的能力。高EQ 的管理者更擅长理解和影响其他人的情绪，也更擅长控制自己的情绪。研究发现，高EQ 的管理者倾向于较多地采取协调的方式处理冲突，而较少地采用退让的方式处理冲突，因而拥有更高的感知凝聚力。因此，管理者要发挥榜样的力量，并影响会议成员。Google 的首席执行官桑达尔·皮查伊以其谦逊、温和的性格受到外界赞誉，只要有他在的会议，每个员工都会畅所欲言。在召开会议时，致力于让所有人都能安心发表意见。每次开会，他都会绕着桌子，逐一请每个人清楚表明自己的想法。不仅能让每个人感受到自己有被倾听，还让他们感觉自己与结果息息相关。因此，管理者不只是经理人，还是教练，要在会议上做好示范作用。

●会议控场

会议主持人与管理者通过会议控场与制度执行，可确保会议主题不偏离轨道，会场秩序不混乱，员工意见或建议冲突不升级为个人矛盾。当高冲突情况发生时，可针对不同情况对症下药：一是会议暂停法，通过暂时休会，阻断冲突并防御冲突升级；二是会议搁置法，一个议题暂时难以定论，可暂时搁置，继续进行其他议题；三是会议顺应法，暂时无法做出最终明显合理的结论，可选择多数人的观点或结论，正确概率较高；四是会议强制法，管理者面对争论不休的局面，可发挥权力影响力，以个人决策终止讨论；五是会议妥协法，当各方观点势均力敌，各有千秋时，管理者可令各方各退一步。根据企业需要，令各方有限妥协，拿出合理方案。