新时代青岛地区某事业单位改革人力资源问题浅析

2022-11-14张文明

大众投资指南 2022年20期

张文明

（胶州市公路事业发展中心，山东青岛 266300）

事业单位队伍庞大，门类繁多覆盖科教文卫、农林牧水、交建环安等众多基础行业和领域，是经济社会发展公益服务支撑的主要载体，在新时代社会发展和国民经济中发挥着重要作用。十八大以来，对事业单位进行了不断的积极探索和生动试验，但随着经济社会的不断发展，事业单位的管理模式需要进一步深化和优化，主要的问题有：职能交叉和重复设置、布局结构不合理、服务及公益质量不高、社会化程度较低、自我发展活力不强等，因此，加快推进事业单位改革成为加快经济社会发展的客观要求。

一、改革的目的

为适应社会主义市场经济发展的要求，必须建立一个功能明确、运行高效、公益服务优先、布局结构合理、政府与社会力量相结合的事业单位运行管理体制。对于基层的事业单位建设管理和不断发展而言，人力资源的高效管理对每个事业单位的工作效能起着决定性的作用，要不断加强事业单位的管理水平，改进优化事业单位人力资源管理理念和针对性策略，充分激发事业单位活力，优化资源配置，重实绩、重贡献充分调动事业单位各类岗位人员得工作积极性、创造性，提高财政资金使用效率，破解事业单位人力资源管理过程中出现的问题，不断满足新时代人民群众和经济社会发展对公益服务的需求。

二、青岛地区事业单位改革现状

截止2022年青岛地区按照中央文件精神及事业单位改革总体思路基本完成了事业单位机构改革。根据各类事业单位运行特点建立了相应的管理体制，按照政事分开、行政授权法定原则依法界定调整承担行政职能事业单位的职责范围，做到行政职能收归行政机关所有，执法与服务相分离。本着精简、统一、效能、“区域覆盖”和就近服务的原则调整公益类事业单位结构布局，职能相近、同一区域内重复设置的，打破部门界限进行联合重组，规模过小，任务单一的部门进行了相应的合并。同时，深入贯彻党中央关于深化事业单位改革试点的相关指示要求，在按期完成确定的改革目标任务，结合各个行业不同特点，启动深化事业单位改革试点，有效补充和完善改革过程中改革弱项和难点，不断优化理顺工作流程，建立长效机制，巩固改革成果，推动科学高效运行。

事业单位的合并重组势必会影响到单位的人力资源，总体来说青岛地区事业单位的改革从机构到人力资源都是成功的，事业单位的管理体制更加顺畅合理，对主责主业的担当的也更加突出，工作效率和为民服务的质量明显提升，但也存在个别人力资源问题解决不彻底，一定程度上打击了事业单位工作人员的工作积极性、主动性，带来了不和谐因素，影响了改革的实效。以A事业单位为例，该单位原属青岛市政府管理的垂直管理地方行业单位，为了职能的优化及方便就近服务，由青岛市垂直管理下放为县级属地管理。由于改革前垂直管理单位较属地单位级别较高，管理人员较属地管理人员职级层次也相应较高，下放归属地管理后形成了管理人员职级衔接的逆差。改革下方过程中，原青岛管理部门和县级组织部门就相关人员职级衔接不明确，县级组织部门认为按照改革下放前职级认定不符合组织规定，导致改革下放后相关级别管理人员职级降低级别，薪酬出现降档降级，严重打击骨干管理人员的工作积极性、主动性，一度影响了工作的顺利推进。

三、事业单位改革后人力资源问题

（一）事业单位改革普遍存在管理观念和管理制度的滞后，存在“有人管理，无人服务”的情况。改革对个人职业规划和发展带来了较大变化，打破了单位原有的平衡和格局，单位原有的人力资源战略目标、个人的职业生涯规划都不再适应新的环境，急需根据新形势、新变化及时调整。不同工作人员对变化的应对和适应不同导致一部分为原有发展路径准备充分的人员的各方面投入形成巨大沉没成本，影响了这一部分工作人员的心理预期，一定程度上影响了工作推进。缺乏与体系全面、内容丰富、专业性强、覆盖面广的职业技能证书体系的挂钩制度体系。

（二）事业单位的绩效考核一直都是老大难的问题，鉴于事业单位稳定的特性，很多工作人员干到退休都在同一个工作单位，甚至同一个工作岗位一干就是几十年，从领导到人力资源管理人员再到工作人员自身为了良好的人际关系，往往不会重视绩效考核，甚至把绩效考核看作走形式。同时，受传统事业单位人事管理理念惯性思维和平均观念的影响，往往出现重奖轻惩，执行不够彻底，因此绩效考核方案制定阶段就不够重视实效，多从定性方面泛泛而谈，缺乏合理的考核指标，工作人员职务晋升、专业技术级别晋升、技术工人级别晋升不能与绩效紧密挂钩，量化要求难以落实落地。

（三）事业单位的培训开发工作过于僵化、滞后。事业单位作为一项事业的推进主体，往往缺乏对教育培训的重视，日常教育培训的系统性不强，培训形式单一，时效性不强，实效性不足。事业单位的培训开发被当作了一项可有可无工作任务，组织部门满足于完成上级要求的培训任务，对行业理论、知识、技术、管理发展的新理念、新趋势、新方法关注不足，动力缺失。一般都是上级布置了才会组织，很少由单位人力资源管理部门根据工作需要自主制定培训计划并组织实施。就职工个人而言也重视不够，没有抓住培训学习的机会更新、提高自己的知识、技能，这样的培训工作既不利于个人成长也不利于单位发展。培训的创新仅限于地区的新工艺方法、新做法，深入结合各自单位系统性创新氛围营造不足，纵向深挖培训创新的力度不足，满足于培训计划里有一些新东西就行，至于适合不适合本单位实际情况，有没有进行深入的调查研究，分析比较，试验检验，导致培训缺乏生命力。

（四）事业单位普遍缺乏清晰明确的晋升渠道。特别是较为年轻的80后和90后，自从试行“逢进必考”政策以来，已经成为单位某一方面顶梁柱和主攻手。从专业技术岗位角度看，专业技术岗位和事业单位匹配度不高，不是空岗等人，就是人等空岗，导致一部分专业技术人员只能静等上一级岗位的老同志晋级或退休，晋升渠道的拥塞，严重影响这一类专业技术人员的自我实现和工作积极性。从管理岗位角度看职务职级并行一定程度上打开了管理岗位的晋升渠道，但是与更加宽松的专业技术岗位还有很大的差距，管理岗位承担更为繁重的具体工作外党建、防疫等临时性工作，投入与预期差距较大，影响工作积极性，成为产生懒政惰政粗放式管理的源头。同时，由于专业技术级别和管理级别的较为严格的区分，导致越是能够承担急重险难和需要一定专业技术积累的管理人员，由于岗位限制导致薪酬福利待遇和预期存在较大差距，严重影响这一类人员的工作积极性。

（五）薪酬波动与预期不一致。事业单位的管理理念和薪酬制度在财政约束、人员身份种类约束、科层制强大组织约束的三重约束下，导致人力资源薪酬很难与实际承担的工作量、工作时间、工作效果完全匹配，甚至出现能者多劳、老好人多劳、脸皮薄多劳的情况，对薪酬管理和人力资源管理形成巨大的阻碍。人员配备也是导致薪酬波动与预期不一致的重要方面，特别是招收人员大学所学专业与实际从事专业的割裂，再次加重了招收人员薪酬波动和预期的不一致性，难以实现因岗招人的初衷，也很难满足事业单位对高质量专业技术、管理、服务人才的需求。产生工作岗位和巨大人力资源的浪费甚至闲置，进一步影响相关工作和事业的发展。虽然薪酬激励效果明显，但激励的机制不能只限于薪酬一个方面，职工的薪酬和价值的体现还是有差别的，还应该重视价值引导，从思想上改造一切向钱看的狭隘观点，坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平，坚持可持续发展，有侧重的进行相关方面的评比和激励的倾斜。通过建立良好的事业单位工作和竞争氛围，实现价值奖励为导向的绩效考核机制，形成上级肯定下属，同事之间加强关怀关心，通过工作增进感情和归属感，形成事业单位工作目标与个人价值目标的同心同向。

四、对策和建议

（一）事业单位改革后人力资源管理部门应该立即牵头组织各部门根据新环境、新战略对人力资源进行重新规划。将新时代区域战略目标和单位为发展的绩效目标相结合，动员全体人员特别是管理人员对单位的战略目标进行深入的研究与分析，充分了解单位发展的内部环境以及外部环境的变化情况，进一步将发展的目标进行细化分解。再将细化分解后的工作目标落实到不同的岗位和工作内容中，进而制定出更加完善有远见的人力资源管理计划。事业单位人力资源管理人员按照改革后的岗位设置情况，建立全面覆盖的个人职业规划体系，帮助单位职工重新优化调整改革后的个人职业生涯规划。

（二）事业单位绩效考核的重点是落实奖惩制度，充分调动工作人员积极性，提高忠诚度的有效工具，因此绩效考核方案一定要防止本质上的平均主义，打破大锅饭，充分根据绩效考核体现多劳多得、少劳少得、不劳不得。高效的绩效考核方案不仅要体现奖励，也要体现惩罚，应该奖惩并用，以奖为主。绩效考核方案必须明确考核指标，考核指标的权重设置要合理，各个考核指标是清晰可量化的，做到定性与定量相结合。绩效考核要制定每个工作岗位的平均生产率以上的个人工作目标，要让目标需要努力才能实现，避免出工不出力现象，提高绩效考核实效。

（三）事业单位作为国家为了公益性和服务性而设置的组织，其科层制组织结构决定了人力资源管理过程主要是服从组织安排，与业务部门、工作人员沟通较少。因此事业单位在制定绩效考核方案时应注意与业务部门进行充分沟通，让业务部门参与制定的方案有利于提高工作人员认可度，更有利于推行落实。单位管理层需要重视“媒介调整”环节，以此提高管理层与基层工作者互动沟通有效性，将各种矛盾问题进行有效解决，处理好与工作者的利益关系。强化专业对口人才的引进和培养，从招收人才时候就充分征求需求单位的岗位、专业、层级、经验要求，以促进事业单位的竞争力为导向，在人力资源投入中更加注重匹配度，从单位内部加强现有人员的内部提升和交流，丰富管理的手段。

（四）事业单位培训开发和继续教育工作是实现组织战略目标及帮助工作人员进行职业生涯规划的重要保障。同时积极地开展培训开发有利于增强单位或个人的适应能力，不断强化学习型机关建设，提升工作人员对自身能力的自信和对单位的认同感和归属感。事业单位应该拓宽培训开发的渠道，丰富培训开发的形式，有计划系统性地对人员进行继续教育。一要借助大数据搭建培训平台，方便工作人员随时随地的进行学习，提高、更新自己的知识、技能。二要充分运用轮岗这一培训开发的高效的方法。不同的岗位要求掌握不同的知识和技能，轮岗有利于工作人员在实践中学习、学习中实践。另外，岗位的流动还能增加工作人员的新鲜感，有利于排解工作中的负面情绪。三要加强培训效果的评估。立足于改进工作的方式和方法、提高工作和服务的效率和水平、培训教育推动工作，完善培训组织管理、专家讲师、参训人员、培训成果、落实落地、信息反馈全过程评估。四要充分利用大数据、AI智能、数据库、5G应用场景等信息化手段，让人力资源管理与信息化和互联网技术，整合学习强国、国家开放大学、知网等资源，实现培训的科学高效。五要从制度层面理顺在职继续教育堵点。探讨研究职工在职教育的相关制度配套，将在职教育培训和绩效考核深度挂钩，鼓励职工参加如税务师、司法证、建造师、安全工程师、网络架构师、心理培训师等各类相关职业技能技术的报考和备考，形成结合事业单位特点的职工职业技能鼓励制度体系。

（五）针对不同培训对象制定不同培训计划，有针对性的进行培训开发。构建与薪酬挂钩的培训体系制度，把提升管理人才、专业技术人才、专业技师人才放在培训人才队伍建设的重要位置，拓宽培训的针对性，举行各自行业的专项技能大赛，参加相关专业高层次的论坛，带队走出去体验感悟学习先进地区和先进企业的理念和方法。例如针对管理层其培训计划应该主要包括知识和意识、领导技能；针对专业技术人员其培训计划应该主要包括专业知识、专业技能、工作态度；针对技术工人其培训计划应主要包括技术知识、技术技能、工作实效等。

（六）推行老带新导师制。为新加入单位的工作人员安排一名有经验的老员工一起工作，不仅传授工作程序及方法，还可以对其个人的职业生涯进行指导，关心新员工的生活及思想变化，是培养合格事业单位急需人才的培养方式，源于基层实践，这对单位战略目标的实现及个人的成长都是大有裨益的。导师制将不断提升事业单位的组织力，破解事业单位人力资源的不足和短板，充分激活各系统行业形成的行业文化、制度体系、精神财富等资源。同时，将导师制度与后备干部培养结合起来，通过“老带新”培育出成体系、有传承、想干事、能干事、干好事的事业单位人力资源队伍。