PDCA在医院收费管理工作质量改进中的应用

俞芳

（浙江省丽水市中心医院，浙江 丽水 323000）

医院是保障社会民众身体康健的特殊机构，在国民经济发展中扮演着重要的角色。自进入21世纪后，医疗卫生事业正在快速发展，经营规模在不断壮大，取得比较理想的社会效应，但在整体效益日渐提升的今天，所涉及的医疗费用也愈加广泛，对收费管理工作提出全新的发展难题。对于医院来说，想要保证各项医疗服务的顺利开展，那么加强收费管理是刻不容缓的。基于行业特征与收费管理工作性质的考虑，医院应适当引入全新的PDCA循环管理模式，不断优化内部收费管理工作，保证工作效率，为社会民众提供更优质的医疗服务。本文以下，将“PDCA在医院收费管理工作质量改进中的应用”展开深入剖析。

一、PDCA循环模式的相关概述及其特点

（一）概述内容分析

PDCA（PDCA Cycle）循环属于管理学中的重要分支，早在20世纪30年代由美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首次构想提出，最终在同世纪50年代初被质量管理专家戴明博士采纳、挖掘并宣传出来，随即被普及在管理学领域中，运用于持续改善产品质量的过程。不可否认的是，PDCA循环，是开展全面质量管理的方法依据和思想基础。就事实来看，PDCA循环的基本含义，便是由四个步骤进行，即：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和ACT（处理），这也是PDCA开展质量管理的循环顺序，并且循环不止地进行下去的科学程序。在开展质量管理活动期间，应按照具体工作要求，按照计划执行、实施、效果总结等流程进行严格管控，随即纳入标准，不成功的留待下一循环去解决，这不但是开展质量管理的基础方法，更是医院开展各项管理工作的基本规律。

（二）实践应用特点

从本质上来看，PDCA属于一项周而复始的工作环，其中Plan、Do、Check、ACT这四个环节之前有着依次运行的关系。从医院角度来看，收费管理工作属于一项较为烦琐的任务，贯穿在医院经营管理全过程，与各科室、各部门之间有着密切的关联，将PDCA循环理念融入收费管理中，实现二者的有机结合，可以获取更理想的管理效果，进而合理规范地划分为四个步骤进行，在完成一个步骤后，迅速奔向下一个部分，在四个步骤全部结束后，便代表着一个循环的完成，进而有效解决了许多实际性的问题，促进下一个循环的有序开展。在开展下一阶段的循环执行时，则需管理人员结合实际情况，根据医院收费管理工作需求，重新制定PDCA循环计划，以此类推，切实解决更多收费管理中的问题。

在医院收费管理执行期间，针对医疗价格的监督检查，在实际工作中会发现多种问题，因此需要着重注意管理模式的优化与创新，合理运用PDCA循环方法，对医院收费管理工作的各个流程进行严格规范，致力于各种问题漏洞的发现与添补，扫清医院收费管理工作道路上的一切屏障，进而朝向更良好的方向发展下去。在此期间，物价管理部门应恪尽职守，充分考虑医院各项医疗活动的执行情况，根据临床操作，适当调整收费政策，确保与时俱进，这样能够使其间的矛盾最大程度地缩小。

二、计划阶段

（一）通过汇总整理后发现医院收费管理工作中的弊端问题

在PDCA循环模式带来下，我们对医院现阶段的收费管理执行情况进行了调查与总结，发现几点较为显著的弊端问题，具体内容表现在以下几个方面。

其一，在医疗费用的录入环节，病区往往存在不及时现象，在医嘱的下发与护理中，未能保持高度一致，实际情况与预期目标存在较大差异。其二，因受到不可抗拒因素的影响，住院病人付完诊察收费但未做项目时，并没有按照相关规定及时退费，相应的安抚工作不够到位，不能保证收费管理工作效率，无法保障医院及病人的合法权益。其三，临床、护理对医院价目调整了解不够深入，不能准确掌握费用调整项目与幅度，进而造成许多重复收费、乱收费的现象，进一步增加了医院收费管理。其四，许多重复收费项目未能得到妥善处理，常见的有：静脉输液费用标准为6.00元，其中已经包括注射器等配套设施，但由于管理制度不够健全，各科室之间极易出现叠加收费等情况。

（二）问题形成原因的深入分析

针对现阶段的医院收费管理问题，具体产生原因如下。

其一，在进行临床实际收费操作期间，病友在住院期间的医疗费用计价方式通常分为两种，一种是自动计价，住院包括：每日床位费、护理费、诊查费等，通过计算机操作自动生成；另一种是人工计费模式，人工计费也是诱发收费管理问题的主要因素之一，这些多数来自收费人员本身，由于医护人员自身职业素养不够高，缺乏足够的岗位责任心，不能对医疗费用做出正确评定，极易影响各项诊疗活动的有序开展。

其二，各部门、各岗位医护人员的沟通不够密切，配合不够流畅，在下完医嘱后，不能准确执行并及时办理退费业务，在一定程度上影响收费管理效率。不仅如此，由于彼此之间交流不够密切，彼此之间沟通补偿，在住院期间中产生的化验单、检查单、出院带药等费用清单，容易出现不同程度的费用错收、漏收情况，需要医院领导人员给予高度重视。

其三，病区收费计价员岗位具有较强的临时性，多数由年轻刚上岗护士担任操作员职位，并且临床护理正处于刚起步阶段，对于物价收费政策、业务流程等方面了解并不深入，无法以更专业、严谨的态度开展收费管理，进而埋下巨大的风险隐患，不利于收费管理工作的有序进行，阻碍了PDCA的准确落实。

其四，由于长期受到传统管理观念的影响，许多医院的管理重心更加倾向于医疗服务，对于收费管理的重视程度并不高，在信息化建设方面较为薄弱，未能对医院内部各项费用项目的变动情况、价格调整等及时进行公示，尚未实现全过程医疗费用监督管理，对病患费用情况掌握并不精准，整体误差情况比较大。

三、具体执行与实施阶段

收费管理是保证医疗费用合理收支的基础保障，因为涉及各科室，与医院整体发展有着密切的关联，因此需要结合实际发展情况，妥善选择收费管理模式，将PDCA模式完美融入实际工作中。

（一）基于PDCA循环的医院收费管理的流程规范

从本质层面来说，医院收费管理工作的开展主旨，便是对各项费用的收支全程与人员行为进行约束规范，在相关制度体系的多重保障下，准确找出实际工作中存在的问题与漏洞，进而有效减少错收费、漏收费等问题的出现，使广大病患群体的合法权益得到保障，进一步规范医院内部的收费行为。出于对医院收费管理工作性质的考虑，应合理运用PDCA循环模式，合理制定费用管理计划，明确规定收费标准，准确贯穿在医院收费管理起始全程，全面突出收费管理的岗位职责，严格规范工作流程。具体来讲，应结合实际工作经验，根据以往费用检查中出现的情况展开深入分析，对现阶段医疗服务在收费中可能会发生的问题做出超前预判，为后期应对与管控指明工作方向。在此基础上，应做好分析与调查工作，除历次检查问题外，还需对影响收费工作效率的主要因素进行判定，积极探寻诱发问题的具体成因，结合实际工作情况制定针对性的管理措施与计划，按照费用类别、管理情况，准确落实到各项医疗活动中。

（二）构建完善的物价管理体系

制度是治理之基，也是工作的保障，完善的制度体系能够起到良好的保障作用，在使工作流程得到严格规范。为此，医院领导干部应以身作则，给予收费管理工作高度重视，正确认识到PDCA循环的重要性，全面加强制度建设，为工作落实提供强有力的制度保障。具体来讲，在建立物价管理体系时，医院应认真解读《国家医疗机构内部价格管理暂行规定》等政策文件，详细了解其中各项法律条款，以此作为物价管理体系的制定参考，确保涵盖在医院内部各部门、各科室、各个医疗活动中，保证费用管理内容的完善全面性，切实做好管理制度的制定与实施，准确落实到医院各个细小环节中。例如：针对住院部的费用管理，应建立健全的查询制度，将电子查询设备放置在门诊大厅醒目位置，患者可根据电子操作设备提示，办理住院收费、药品购买、医疗费用缴纳等，为其带来全新的医疗服务体验，增强患者满意度。再如：建立费用公示机制，设置医疗公示栏，在门诊大厅、医技诊疗科室、药房、病区等选取妥善位置摆放，通过电子滚动屏，将医疗服务价格、收费标准面向全体人员进行公式，以此保证公式医疗服务价格的合理准确性。并且，当医疗项目出现费用变动时，应及时对公示板内容进行调整，避免二者不同步而诱发麻烦与费用风险隐患。除此之外，应面向住院患者建立每日清单制度，在每日早晨8:00～9:00时段内，操作计算机打印患者的住院费用清单，将消费明细准确告知患者，以便其充分掌握。针对出院患者，应督促其打印住院期间的总消费明细单，为退费、医保报销等提供参考依据，在保证医疗费用清晰准确的同时，有效避免费用纠纷现象的出现。

（三）强化工作人员培训教育力度

人员是工作的执行者、参与者，也是诱发工作问题的主要因素之一，他们的素质水平将直接影响工作效率，想要保证医院收费管理工作效率，促进PDCA模式的准确落实，那么做好工作人员的培训再教育工作刻不容缓。为此，医院应针对收费管理工作建立相应的人才培养计划，以工作实际需求为标准，对收费人员进行专业化、系统化的培训工作，全面提升他们的业务能力与职业素养。在条件允许的情况下，可以适当邀请专家队伍进入医院内部，对全院收费员与护士长开展教育培训，每日培训期限应控制在30分钟左右，在每周最后一天进行学习总结，并适当开展为期一个月的物价培训工作。与此同时，应着重注意以下几点内容：首先，以《城市公立医院医药价格综合改革的指导意见》《XX省物价收费标准》等政策文件为标准，组织各级收费人员共同参与到学习交流中，相互分享工作中存在的重点难题，查摆工作中的缺失。其次，通过案例讲解的方式，科学借鉴同行业比较成熟的培训教育经验，充分利用网络资源，在院内播放近2～3年来收费工作中存在的反面案例，由此开展深入剖析与问题总结，促使所有收费员都能深刻意识到违规操作、滥用职权等不良行为后果的严重性，进而端正自身工作态度，以更严谨、规范的态度投入到岗位工作中，更好履行岗位职责。最后，总结实际工程经验，以5年为期限，对本院价格收费争议、病友矛盾问题等突出情况展开研究，以此自我反省，并引以为戒，杜绝在后续实际工作中再次出现同类问题。

（四）加强信息化建设，保证物价标准的实时公式

为进一步提高费用管理效率，医院应加强制度建设，合理运用多种信息技术，逐步构建完善的信息管理平台，实现智能化、数字化的收费管理工作，在保证数据信息真实、准确的同时，加快信息资源的传递速度。具体来讲，医院应在现有信息系统的基础上，适当引入ERP、云计算、大数据等信息技术，结合实际管理情况，搭建完善的信息化收费管理系统，全新增设门诊挂号、费用收缴预约、住院办理等信息模块，实现在线实时业务办理，收费人员只需操作信息系统，便可一键处理各项业务项目，而患者可通过系统提示，完成在线缴费与检查项目申请，既降低了费用错收、漏收、重复收等错误概率，又方便医患二者，节省更多时间成本。在信息化管理系统构建完成后，应适当推行制度标准与公布上墙管理模式，开通医院公众号（微信、微博等），或者通过原报或手机移动APP等方式，在多种媒介的共同运用下，为物价政策的落实与传播开辟更多宣传渠道，确保在医院内部高效传播，便于各科室、各部门工作人员的充分掌握。

坚持以战略导向促进医院收费管理，以医院战略规划为基础，结合医院目前发展现状与中期发展目标，做好制度体系的优化创新工作，对医院现有的管理制度、条例规范与细则进行更新换代，及时更新法规政策，例如：某地区省级公立医院全新出台关于二类疫苗接种的相关收费规定，进一步明确了费用价格与调整幅度，这为收费管理工作指明了开展方向。在费用信息更新完成后，应立即督促有关科室按照圆桌形式开展学习交流，确保将全新的物价政策信息准确、快速地传递至各级医务人员，被其所深刻掌握，为病友宣教提供便捷，避免因信息不对称而诱发医患矛盾问题的出现。在实行信息公开制的过程中，收费人员应恪尽职守，在认真履行岗位职责的基础上，面向医院全体医务人员做好沟通解释工作，及时为基层职工解决工作上的困惑。

四、具体检查阶段

（一）合理制定医院收费管理的工作检查计划

针对PDCA循环模式中的Check（检查）阶段，应在详细了解PDCA管理特点的基础上，对医院收费管理工作的具体执行进行检查计划制定，按照月度检查、季度检查、年度检查三个步骤进行，对整个收费管理工作流程实施全过程监管。在此期间，应保证工作检查内容的全面性，在做好基础费用监管的基础上，还需着重加强对时间安排、人员安排、监督检查内容安排的严格管控，只有保证费用管理中的重要环节得到有效管控，才能取得更理想的管理效果。

首先，监督检查时间的安排环节。根据收费管理工作量与发展要求，妥善安排监督检查时间，笔者认为，应在每月10～20号之间对当月收费管理工作进行检查，并在当月25～30号，制定下个月的监督检查工作计划。在进行工作计划制定时，应要求各科室负责人积极参与到其中，彼此交流本科室当月医疗业务量，费用收支情况等。

其次，人员设置与安排环节。无论在任何岗位中，都需要安排最少一人进行专门管理，始终坚持“因事设岗，因岗择人”的基本原则，根据PDCA循环模式管理需求，合理设定监督和检查岗位，并配备专业的发展人才，尤其独立负责对收费管理工作的追踪管控，确保整体工作合乎自然。

最后，监督检查内容的安排环节。针对该环节的业务安排，需要以提高工作效率为标准，着重做好以下几点内容：其一，病人住院方面。针对病人住院期间所产生的费用信息，在详细了解费用类别、使用途径的基础上，合理开展监督与管理工作，保证将各项费用信息控制在合理范围内。值得一提的是，对于即将出院的病人，应在办理出院手续前，将监督管理工作落实到病人费用产生、出院病例、时间安排等各个细小环节，保证在病人出院前清算各项费用信息，防止费用处理不当出现纠纷问题。其二，认真检查医院内部门诊收费情况，详细统计收费清单，做好费用信息的整体汇总。其三，严格遵循“事前、事中、事后”三个环节的管控原则，在新进医疗项目时，做好前期分析工作，查看其实际价值潜能，对项目的具体实施应进行追踪管控，并总结最终结果，查看该项目为企业带来的效益情况。同时，医疗耗材项目应列为重点监督检查对象，上月度发现的问题也应纳入其中，进行集中处理。

（二）充分发挥物价处的监管职能

作为收费管理的主要监管部门，物价部门应安排工作人员深入基层，准确掌握临床实际情况。物价工作人员应秉承“实事求是”的工作理念，每月至少进入科室两次，全面检查价格项目操作是否在约定范围内规范进行，医嘱与实际收费之间是否存在差异性。督促收费管理人员将退费记录准确登记在册，保证账实相符，减少不必要的麻烦出现。同时，每两周或每月，开展一次患者满意度调查工作，以收费工作为切入点，与患者保持密切交流，详细了解实际民情，根据患者反馈信息及时整改不足的细节处。针对病区的收费环节管控，应准确找出其中存在的管理问题，例如：错收、漏收、多收等，分析医疗项目类别，并将问题对点到人、到科室，必要时可以将问题整改情况与个人利益相互挂钩，如果科室之间出现整改不力等问题，应将其作为下月绩效考核与年度评优的参考标准，必要时可采取批评与扣费处理。通过这样的方式，从多个角度出发，对收费管理工作全程实行有效监管，进而有助于临床科室监管工作效率的有效提升。

五、具体行动阶段

行动阶段是PDCA循环模式中最后，也是最重要的阶段。通过对本阶段PDCA循环往复的监督结果来看，我院物价管理部门针对收费管理问题进行了总结与分析，并按照相关条例，对各科室做出了严厉处罚，并要求各科室在规定时间内进行整改，以此保证每个收费环节都能实现制度化、合理化管理。通过患者收费满意度调查，对费用管理问题与典型案例展开了具体剖析，并带领全院技术人员参与到学习讨论中，全面增强临床关注度，坚决杜绝重复问题的出现。并且，通过费用管理平台的搭建与优化，在管理人员的引导与督促下，医疗收费项目的管理情况与项目耗材库得到有效规范，在增强科室费用认知的前提下，临床费用违规情况得到有效控制，患者的投诉情况明显减少，并在信息科、护理部、医务部各科室的全力配合下，使各项费用管理问题得到妥善解决。

六、结束语

综上所述，在社会经济快速发展的今天，医院在做好医疗服务的基础上，还应重点加强对收费管理工作的关注度，合理运用PDCA，在充分掌握该循环模式的基础上，按照Plan、Do、Check、ACT四个循环流程，开展高质量收费管理工作，使传统模式中的质量问题得以有效改善，不断提高收费管理水平，促进医院的蓬勃发展。