业财融合在企业中的应用研究——以采购业务为例

刘传军

（甘肃广合会计师事务有限公司，甘肃 兰州 730000）

一、采购业务在企业管理过程中存在的问题

（一）缺少采购整体规划

采购业务流程包括提出需求、编制采购计划、请购、购买与验收、付款、采购后评估等。同时需要制定采购策略、合格供应商选择、付款方式等配套措施。但很多企业在采购时比较随意，对何时采购、每次采购数量多少没有明确的采购计划，同时缺少合格供应商的标准、供应商的准入程序及供应商后续管理的机制。不同的付款方式影响采购价格、物资质量，应综合考虑制定采购付款策略，但一些企业采用单一的付款方式或缺少对付款方式的规划，对付款方式管理薄弱，导致有些企业出现采购物资质次价高、库存积压或短缺等问题。

（二）采购方式选择不当

采购方式包括招标采购、询价、直接购买等方式，一些企业未对采购方式进行明确的分类，对大宗采购、一般采购和零星采购缺少划分标准；有些企业虽然制定了划分标准但缺乏管控手段，导致采购方式选择比较随意，要么不考虑成本与效益的原则全部采用招标方式采购，要么通过分解采购等方式避开招标采购。

（三）合同管理薄弱

合同是约束采购双方责任履行、保护双方合法权益的有效凭据；企业通过正确的采购方式与供应商确定采购价格、数量、质量等内容后及时签订采购合同。但一些企业未及时签订合同甚至不签订合同，或者虽然签订了合同但合同约定不明确、缺少对合同跟踪管理，导致供应商未按约定的时间和品质供货、随意终止合同执行等现象，给企业造成了经济损失。

（四）财务核算不准确

供应商完成供货，企业办理完入库后，财务部门应及时入账；一些企业因供应商未提供发票、合同尚未签订等原因导致财务部门未及时入账，或者采购原始凭证未及时传递到财务部门，使财务无法及时入账，最终导致财务核算不及时、不准确，进而引发以下问题：一是账实不符，财务存货明细账与仓库实际数量不一致，甚至存货明细账出现红字的现象；二是成本核算不准确，无论企业采用那种存货发出的计价方法，或者采用计划成本法等核算方法，存货入库核算不准确，将导致存货发出成本计量不准确，影响成本分配的准确性；三是应付账款核算不准确，增加与供应商对账难度，影响付款进度，甚至影响企业的信誉。

（五）存在潜在的纳税风险

完成物资采购后，采购人员应及时获取发票并及时传递到财务部门进行纳税事项的处理；如果长时间未将发票传递到财务部门，可能会造成增值税进项税超过抵扣期限而未能抵扣，或者采取特殊程序申报抵扣，增加企业的成本；甚至有些企业发生过丢失发票的情况，给企业造成损失。

印花税法规定印花税应税凭证为印花税税目税率表列明的合同、产权转移书据和营业账簿；企业签订了合同，无论合同是否执行，都应按规定申报缴纳印花税；如果签订合同的信息未传递或未及时传递到财务部门进行申报纳税，将导致迟交或未交印花税的涉税风险。

二、采购业务管理问题的原因分析

导致采购业务管理问题的原因主要是企业缺少对采购业务的规范和监督，财务监督职能未能有效发挥，具体原因有以下几点。

（一）数据管理意识淡薄

首先是管理层缺乏利用财务信息进行管理的观念，在管理过程中重业务、轻财务，认为财务数据仅是对业务数据的反映，忽略财务信息的综合性，导致管理具有片面性。其次是财务人员缺少履行财务监督职能的自信，一方面受制于专业知识，另一方面受主观上的认识，其重点工作放在财务核算和资金管理上，很少参与业务的管理过程。最后是业务人员缺少接受被监督的意愿，在业务管理过程中存在抵触情绪，部门之间配合度较低。

（二）缺乏制度约束

缺少制度的约束，使管理者和员工缺乏责任意识，部门之间难以形成合力，导致问题发生。缺少制度约束主要表现在三个方面，一是制度缺失，对一些业务或业务的某些环节缺少制度的管理；二是制度不合理，虽然制定了制度，但制度的内容与实际不符，难以发挥作用；三是制度形同虚设，虽然制定了合理的制度，但缺少对制度执行的监督，导致实际执行与制度出现偏离。

（三）缺少信息传递机制

业务信息在不同部门之间传递不及时，传递信息不准确，是问题产生的直接原因。而信息传递不及时、不准确的原因主要是企业对传递的内容不明确或者不全面，缺少对信息的审核和相关的考核机制。

（四）信息技术利用程度低

企业在信息化方面投入不足，未借助现代信息技术处理业务部门与财务部门之间信息传递及相关控制措施；财务人员和业务人员计算机水平较低，对excel、word等办公软件使用仅限于基础功能，难以实现数据共享和处理跨部门数据。

三、业财融合在采购业务中的应用

（一）转变观念统一思想

首先管理层应转变经营管理观念，充分认识到财务部门是企业管理的信息枢纽的作用；以财务信息为抓手，加强企业经营管理；给予财务部门充分的授权，参与到业务管理中。其次财务人员应转变思想，不能将财务管理工作局限在资金管理上面，应深入到业务当中，通过业务管理，提高财务核算准确性，提升财务管理水平，更好地发挥财务监督职能。再次企业应通过培训、宣传等手段，提高业务人员对业财融合的认知，接受财务人员融入业务当中，及时提供有效的业务信息；最后业务人员也应转变思想，反向利用财务部门提供的信息和数据，改进工作流程和工作方法，提高业务管理水平。

（二）建立健全内部控制体系

内部控制有助于提高企业经营管理水平，提升企业风险防范能力；企业实现业财融合，应以建立健全内部控制体系为基础，收集内部和外部信息、理顺内部治理结构、全面梳理业务流程、进行风险评估并制定风险管理策略，按照内控管理制度化、制度流程化的原则，明确管理流程，完善管理制度。在明确各项业务流程控制节点、完善管理制度时，实施流程再造，在相关节点中融入财务管理工作，通过制度明确财务部门在业务办理过程中的监督职责，将财务的监督职能由事后检查变为事中审查。与采购业务相关的控制活动主要有以下几个方面。

1.全面预算管理

全面预算管理是企业加强经营管理、实现经营目标的有效方法，包括业务预算、专项预算及财务预算的管理。全面预算管理中与采购业务相关的要素包括采购种类、采购数量、采购价格的预测，财务部门可以依据预算管理，定期分析实际采购价格与预算采购价格偏离情况，计算价格偏离对经营目标影响程度，协助管理层及时调整经营策略。财务部门还可依据预算管理监督采购策略的制定过程，检查预计采购频率、单次采购数量、资金需求是否符合成本管控和资金管理的要求。

2.采购申请管理

企业应设置采购申请归口管理部门，对各部门提出的采购需求根据年度采购计划、生产计划和库存消耗定额编制月度采购计划进行审核，并进行分类汇总；对于可以在各部门之间调配的物资或资产，通过划转的方式满足需求部门的使用，避免重复购买；对于无可调配的物资或资产，申请部门编制采购计划，经审批后提交采购部门进行采购。

提交采购部门进行采购前，在审核流程中设置财务部门审核的节点，由财务部门审核采购申请是否与企业生产经营计划相适应，是否属于预算内采购项目且适应市场变化；对于超预算和预算外采购项目，是否履行了预算调整程序。

3.采购控制

采购部门收到请购部门提出的采购计划后，结合存货的结存情况确定采购时间及每次采购的数量；采购部门应该选择合格的供应商，采用恰当的采购方式，通过招标或进行充分的询价比价后，选择最终供应商签订采购合同。首先企业应当建立合格供应商标准，制定合格供应商评价程序，收集供应商公开的资质、财务、经营风险等相关信息，并通过综合分析与评价确定合格供应商；对于已准入的供应商，收集以往物资或劳务的供应的时间、价格及质量等信息，结合供应商公开信息的变化情况进行综合评价，对供应商的管理做出相应的调整。其次企业应根据预算管理、采购计划及采购策略，结合市场情况确定各类物资或服务的采购方式，对采购数量较大或采购价格较高的物资或服务采用招标方式采购；对采购数量较小、价格较低的物资或服务采用询比价等方式采购；对小额零星的物资或服务可采用直接购买的方式进行采购。

在确定合格供应商环节中，财务部门应根据采购部门收集的供应商信息进行分析，评价供应商资信和经营状况，结合存货的明细账、预算执行管理等信息，综合评价并复核准入的供应商是否符合合格供应商标准，对不合格的供应商要求采购部门进行更换。在采购合同审核流程中设置财务部门审核的节点，重点对采购方式是否正确，采购价格是否合理，询价程序是否适当进行审核。

4.付款管理

企业面对不同的供应商，采购议价能力不同，在购买方式上也不相同，主要分为预付款方式购买、赊销方式购买。对于预付款方式采购，在预付款时，财务部门应重点检查合同签订情况，检查供应商是否属于企业确定的合格供应商，签订合同前是否按照规定程序进行审批，付款申请是否经过审批，审核无误后方可办理付款；预付款后，企业应当建立定期追踪核查制度，采购部门按照合同约定的发货时间督促供应商按时发货，财务部门建立预付款管理台账，并定期清理与采购部门互通信息，对于超过约定发货时间仍未发货的，采购部门应采取相应的措施，财务部门可通过经营分析会等方式，向管理层通报。对于赊销方式采购，在付款时财务部门除检查供应商选择、合同签订、付款申请等是否按规定程序进行审批外，重点检查是否正确履行了验收程序，是否办理入库，入库单、采购发票是否以及时提交给财务部门；财务部门还应对采购发票的真实性和时效性进行审查，发现问题及时处理。

5.采购分析与评价

企业财务部门应定期通过财务数据和收集的采购业务信息对采购业务进行综合分析与评价；查找采购各环节存在的问题，并及时反馈给业务部门进行整改；企业还应建立考核评价机制，依据对采购工作的评价结果，对相关人员进行考核，督促其不断地提高采购业务管理水平。

（三）建立有效的信息传递机制

企业建立健全内控体系时，应按流程表单化原则，以表单为载体，将有效地管理信息在财务部门和业务部门之间进行传递。根据不同的业务类型，表单具有多样性，如用于合同评审的审批表单，用于存货流转的入库单和出库单，用于付款的付款申请单，用于采购计划的采购明细表等。企业根据实际情况综合评估企业经营管理所需要的信息并设计相应的表单，表单内容应涵盖所有需要传递的有效信息，避免过多的无效信息增加管理成本。表单确定后企业应规定表单传递的时效，表单传递不能过迟，过迟传递表单会使信息价值降低，甚至影响经营决策；表单传递也不能提前，提前传递表单可能使信息缺失，同样影响经营决策。企业还应建立信息传递考核机制，对信息传递时效性、传递内容的完整性和准确性进行考核，保障信息在财务部门和业务部门之间及时准确的传递。

（四）积极探索信息技术在业财融合中的应用

实现业财融合需要严格按照业务流程进行管理，同时存在大量的数据在财务部门和业务部门之间进行传递，完全按手工方式进行流程管控、处理业务信息，很容易遗漏或输出错误的信息。利用信息化技术可以实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，提高效率和数据的准确度。在企业建立健全内控体系时，按照表单信息化的原则，将管理流程和表单嵌入到系统中，将数据计算和分析及审批流转工作交由计算机处理，提高效率和准确性。同时可利用信息系统实现自动管理功能，一是在系统中建立自动预警机制，如在系统中设置采购价格偏离预算的预警值，当采购价格高于设定的预警值，系统自动提示预警，企业根据提示检查价格偏离是否符合市场变化，并采取相应的管理措施；二是在系统中建立自动控制机制，如对赊销采购的业务，在系统中设置获取发票前置的规则，如果未获取发票，当采购人员申请付款时，系统自动拦截禁止付款申请，实现自动控制；三是实现业务部门与财务部门之间数据共享，如合同签订完成后，财务部门即可通过系统查询到该合同，及时办理印花税纳税申报工作。

四、结束语

企业要在竞争激烈的市场环境下实现价值最大化的目标，就要不断地保持自身的优势，提升自身的运营能力；不但需要管理能力的提升，更需要经营数据来支撑。顺应信息技术的发展，利用信息技术将业务数据和财务数据有效地结合起来，实现数字化转型是大势所趋；财务人员应以此为契机，以采购管理为例，以内控体系建设为基础，转变观念进行流程再造，实现业财融合，充分发挥财务的信息枢纽作用和监督职能。