企业绩效考核的现状与对策探讨

黄婷婷

（贸邦（上海）检测技术服务有限公司，上海 201203）

随着经济的飞速增长，竞争范围也是逐步扩大，人才的竞争更是愈演愈烈，对应的高素质人才的流动性也是越来越强。人力已然成为企业最宝贵的财富资源，企业的用人标准抑或是提高到了“德才兼备”的水平。所以对人才的考核以及如何利用考核提高员工的工作积极性，抓住真正的“人才”，提升员工个人能力，确保人力资源的作用发挥到极致，也成了企业急需解决的问题。为了达成这一目标，企业也对应采取了各式各样的方法和手段。然而在各个企业实施绩效考核的过程中，也碰到各式各样的问题，因此对相关问题和解决对策进行研究，对于促进企业发展具有重要意义。

一、企业绩效考核存在的问题

（一）企业管理者不够重视考核管理

首先，不管是企业的领导者还是员工，由于受个人观念等主观因素的影响，都没有真正意识到绩效考核的重要性以及明确绩效考核的概念。且很多企业的绩效考核仅针对业务人员，对于其他支持人员，如技术人员、综管人员、服务人员等并不执行相应的绩效考核，且认为企业绩效考核是人事部门负责的任务，对此的关心太少。其次，很多企业虽然已经实施绩效考核，但是大多数都只是流于表面，仅仅“走形式”，缺乏客观判断，最终的考核结果大多也是管理层的客观判断做出，并未真实反映出员工绩效。还有部分企业管理者更注重绩效考核中暴露的缺点或不足，侧重于对员工的惩罚，有的也以此作为淘汰或辞退员工的依据。这样往往忽略对员工的激励，进而打击员工的积极性，造成绩效考核实施更加困难。最后，作为企业管理层未起到一个带头引导作用，这样很难带动员工积极配合。在真正实施绩效考核过程中，未站在员工角度想问题，缺乏与员工的沟通交流，仅以自我判断为依据，这样无法真正实施好绩效考核。

（二）缺乏员工的积极配合

客观公正的绩效考核于企业和个人而言都是行之有效的，也是制定人事决策的主要依据，可以对个人自我成长提供对应反馈信息。但在实践中，大家经常会采取各种方式加以抵制。特别是许多员工不愿接受考核，他们担心存在一些不利的评价因素或结果影响自己的工作业绩，如果评得不好还会影响个人的形象以及个人的薪酬。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的不足。另外，还有一部分人担心评定者不能以客观公正的态度或方式对待他们的工作绩效，尤其是他们与评定者关系处得比较紧张的时候，这种担心更加强烈。很多企业实施绩效考核过程中，员工对绩效考核的认知并不完全，员工仅仅只是配合企业走“考核形式”，也有对考核结果不满而离开公司。长此以往，大家都仅仅是去配合企业，也不对应提出异议或者提出一些宝贵的建议意见。大家会尽力规避对自己不利的考核因素，与对应考核者搞好彼此之间的关系，每个周期考核往往流于形式，缺乏实际效果。

（三）考评内容和考核标准不完善

大多数企业由于没有制定绩效考核制度，考评内容不规范，考评形式内容通常由企业各部门自行负责组织，结果内容形式多种多样，对应考核表也是各式各样，与企业总体目标关联不大，以至于难以起到实质性。有些企业虽制定并颁布了绩效考核制度，也制定了绩效考核指标，但缺乏量化的、清晰化的绩效评价标准，而且考核体系不健全，大多企业的绩效指标制定一直处于定性却不定量的状态，客观标准制定太少，这样也很容易有失公平，无法形成科学的考核体系标准。

（四）绩效考核方法缺乏多样性与灵活性

绩效考核的方法有很多种，如强制分步法、选择排列法、关键事件法、目标管理法等，这些考核方法都有各自的优势也有各自的不足，应综合考评、区分使用。有些企业直接照搬照抄别人的绩效考核方法，全然不考虑是否适用自身企业。实际使用过程中就会发现各种各样的漏洞，如果企业长期放任不管，仅流于形式，也是无法长期实行，实质性有力效果肯定也是不明显的。

（五）考核体系不健全

目前，很多企业考核的目的性比较单一，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优、发奖金，考核结果很难达到信息真实反馈和提高绩效效率的作用，企业没有属于自己的考核体系，只是企业自行制定，各部门各自执行，不去对应企业自身特点而制定完善，即使执行也达不到预想的结果。

（六）考核周期设置不合理

绩效考核周期指的是一段时间内进行一次考核，由于绩效考核指标不同，此种考核方法是为了分奖金而进行考核，导致员工认为只需要在考核期快到那段时间努力与领导保持好关系便可。长此以往容易形成两种极端现象：要么是片面的低估绩效考核，觉得绩效考核与传统的人事管理并无区别，不过是最终做成述职报告、听评议。考核工作也仅仅由人事部门负责完成，考核结果最终被放在一边；要么就是容易把绩效考核等同于当前人力资源领域中的绩效管理。

（七）考核缺乏客观性和独立性

在对员工的绩效考核评价中方法过于简单，往往由上级对下级进行单项评价。作为员工的直接主管，考官和员工之间的个人友谊或冲突、个人偏见和偏好等主观因素对考核结果有很大的影响。由于缺乏相关信息，难以给出令人信服的评价意见，也导致了上下级之间的紧张关系。

二、完善企业绩效考核的对策

（一）绩效考核要与企业文化相统一

企业管理者要率先做好绩效考核模范，只有公司管理者重视绩效考核，才能号召公司人员积极配合绩效考核的实施。通过多种方式和途径进行广泛宣传，在公司建立绩效文化。企业应首先确定好完备的绩效考核标准，给大家做好动员及培训工作，号召大家积极参与其中。绩效考核的内容实质就是体现员工工作业绩要求和目标，对于员工良好工作行为的引导。考核内容彰显企业组织文化的表体化和形象化，考核内容中必须明确指出企业鼓励的行为有哪些，反对的行为有哪些，给予员工正确的指导。

（二）正确引导员工积极参与考核实施

绩效考核包括两大部分：业绩和行为考核。对于被评价者缺乏考核参与激进型的问题，更多的是与考核的目的相关。企业的绩效考核是为了提高大家的“战斗力”，提高绩效，加强团队协作。企业对员工的绩效考核可以以鼓励、激励为主，从中选出积极配合做好绩效考核工作且绩效比较好的员工作为“明星典范”，充分调动大家的积极性。只有大家都乐于参与其中，绩效考核才能更好地实施，且发挥考核的重要作用。

（三）规范考评内容和考核标准

考核内容不应包含对应职位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并且让员工清楚地看到自己工作的突出点，考核的内容应该选择对应岗位工作的重点内容进行考核，不必面面俱到。此外，对于一些难于量化考核的工作内容，需谨慎分析其可操作性和此工作内容在岗位整体工作中的作用，无关绩效的内容不考核，绩效考核的是员工的工作，对与工作无关的其他事情都不进行考核。

企业应该先有清晰的组织架构，每个部门对应的每个岗位职责应该清晰明了。对应每个岗位职责规范考评内容，对应考核指标尽量落实到量上，业务员的业绩是最直观的量化，其他部门可以按任务完成率或其他可量化的标准对应制定考核标准。公司任务分解到各个部门进行考核。明确考核标准，指标尽量都量化、考核标准也可比较直观，考核体系不断完善健全，根据公司目标、各岗位职责匹配属于公司的考核体系。

（四）采取适合企业的考核方法

绩效考核应该结合企业自身实际情况而定，考核设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，可以从多个维度进行考核。按照考核指标的重要程度安排占比。例如：对于业务人员更多的是考核对应人员的业绩完成指标，个人给公司创造的价值等，那么就可以加大业务人员的业绩占比。根据每个岗位职责制定考核标准，与每个岗位目标保持一致，区分每个部门的岗位的考核方式方法，尽量量化每一个考核指标，再加上对个人行为的考核以及一些关键事件、关键业绩贡献等进行综合考核。对应级别、比例、奖金基数、奖金系数等这些关键信息按照本公司实际情况对应制定核定好考核方法。

（五）建立健全的考核体系

制定以及不断完善精确、公平的绩效考核体系。制定绩效激励制度首先需体现客观公平的原则。在与员工深入沟通协调、征求并采纳员工意见的基础上颁布一套多数人比较认可的制度，并且把此制度公布公示出来，严格执行绩效记录并长期坚持；其次需与绩效考核制度相结合，这样可以使员工的竞争意识增强，形成一股外部的推动力量，进而转化成一种自我学习成长的动力，充分发挥人的潜在能力；最后是绩效考核制度制定中需体现科学性，也就是做到工作尽可能细化，企业必须进行系统的分析、全面搜集和绩效激励有关的讯息，充分了解员工的实际想法并客观判断工作质量，根据企业具体实际情况制定并完善相应的政策。

一个良好的绩效考核体系需具备两个必要条件：有效和可行。但在实际实施过程中大多数员工认为，企业绩效考核体系并不完善甚至效果不明显。因此，在实施绩效考核过程中应重点强调这几点：考核评价主要包括个人能力、业绩、综合素养及贡献等；企业各部门工作内容不尽相同，对应评价要素的选取标准也不一致，需明确清晰、客观公平的评价标准。绩效考核的最终目的应落在激励员工上，尽量把员工职能发挥到最大。因此，绩效考核体系也要坚持“以人为本”的原则。

（六）合理设置考核周期

绩效考核的周期，是指设置多久的时间作为考核周期。多数企业设置一年一次考核，这与考核的需求及目的息息相关。考核对应的目的如果主要是为了确定奖金的发放，对应的绩效考核周期和奖金分配的周期需保持一致。实际上，不同的绩效指标对应的考核周期也是不同。对于任务绩效指标而言，对应的考核周期可能就比较短，例如一个月。这样做的优点在于：周期较短，考核者对被考核者在此期间的绩效成果有较清晰的记录与认知，如延长此考核周期，对考核结果的主观判断因素则会居多；对工作输出成果及时反馈与评价，有利于及时查找出工作中的不足与问题，防止把许多问题集中到年底再处理。对于周边绩效指标而言，则适合在相对较长的周期内进行考核，例如半年或一年，因这些关于员工的工作指标对应的稳定性更强，得出结论花费的时长相对也是更长些。但是，在平时应进行一些简要的工作记录作为之后考核的一定依据。企业应根据不同岗位任务来确定考核周期，必须区分各个职能部门考核周期，时间跨度尽量不要太长也不能太短，应结合各部门各岗位任务实际情况而定。

（七）合理规范考核关系

为了使考核实施行之有效，需要确认好由谁来监督、执行考核实施，即确认好考核者与被考核者之间的关系。有些企业由考核小组进行考核，这种考核方式有利于确保考核的公正性及客观性，但也是有一些相对不利的因素。一般来说，不同绩效指标对应的信息获取主体也不尽相同，可选择让对应绩效指标最有发言权的人员对该绩效指标进行评价，考核关系与管理关系统一，是一种比较行之有效的方式，正因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组与之比较并不能直接获得某些绩效指标，仅仅采用考核小组进行考核也是相对片面的。当然，作为管理者也不可能获得关于被管理者的全部绩效指标，考核关系可以是多维度的，管理者和小组考核指标标准比例划分清楚，考核成绩合并得分。

三、结束语

绩效考核是一项长期且艰巨的工作任务，人事部门必须脚踏实地，从实际出发，不断完善绩效考核管理制度，创新绩效考核方法，既做到与时俱进又切合公司实际需求。同时，绩效考核也并不只是人事部门的工作，它需要团结一起可以团结的力量，自上而下，群策群力，共同建言，共同探讨，才能发挥绩效考核真正的作用，助力公司效益提升、员工成长、公司长期稳定发展，实现一个共赢局面。绩效考核体系可以帮助企业构建安全管理的长效机制。其风险控制目标涵盖企业的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、检查、反馈给每一个环节，使员工做到遵纪守纪、规范操作，严控过程超前预防，全面消除隐患和风险。企业在考核体系设计和组织实施的过程中，就必须用系统的思维和眼光，与此同时又要敢于迈开时代步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动绩效考核的变革前进，把公司发展推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能力结构的成长复合型企业。