国有企业绩效激励体系建设探究

梁欢

（天津设计之都城市发展有限公司，天津 300220）

一、引言

绩效激励是绩效管理的重点环节，是通过建立科学系统的激励制度，管控过程、重视结果，从而对员工进行奖惩的机制。这是国企发展过程中的一项重点工作，也是一项长期且系统的工作，是落实绩效管理的手段之一。在国企中，建立科学的绩效激励体系是一项关键工作，也是提高企业管理水平的有效途径。绩效激励体系是指导国企高质量发展的导航仪。但目前，国企建立的绩效激励体系存在较多不足，影响着激励作用的发挥，也影响着人力资源管理水平的提升。因此，新时期国企要建立更加科学的绩效激励体系，积极运用OKR这个有力的考核工具，以发挥更好的激励作用。

二、国有企业绩效激励的目标

随着时代的发展，国企的业务范围逐渐扩大，呈现出多元化趋势，对人才的需求也表现出多样性特点。这意味着国企需要进一步挖掘人才，建立复合型的人才队伍，关注后备人才的培养。在这个过程中，绩效管理工作发挥着不可替代的作用，它是人力资源管理的关键，对评估员工的工作成效、制定科学的措施、激发员工积极性、促进员工发展具有积极意义。对绩效激励体系来说，需要通过全面评估员工绩效表现和工作情况，借助薪酬、考核、晋升、激励等措施的合理落实，激发企业每一名员工的工作积极性、主动性，提高企业员工的执行力，充分发挥企业员工的创造能力。借助系统化的考核机制、多样化的考核指标，全面考核、判断和测评员工的工作成果、劳动态度、技能水平等，并根据结果实施相应的奖惩、升降、去留等处理措施。根据绩效考核结果拟定下一周期的员工培训计划与员工职业发展路径，利用员工培训、职业生涯规划与开发、丰富工作内容和形式等方法，提升员工的知识、技能和综合素质，提升企业员工履职行为的质量和效率。

绩效激励体系设计的目标主要包括两个方面。一是企业整体目标，主要是国企的健康利润率，包括产品健康、战略健康及制度健康等多方面内容，再次分解后包括利润成熟度和管理成熟度两项目标，主要展开对高层管理人员的考核。二是细化目标分配，在企业目标确定后，需要逐级分解处理具体目标要求，实现个人发展目标、企业发展目标及部门发展目标的有效结合，从而建立符合国有企业发展实际的绩效激励体系。

三、国有企业绩效激励体系存在的问题

（一）薪酬结构不合理

从国有企业层面出发，一般薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴和奖金等，不同企业的体系不同，各项占比也有所不同，但总体来说基本工资和绩效工资占的比例较大。在这个薪酬制度框架下，进行科学的绩效管理有一定难度。主要是绩效工资的评估存在较多的影响因素，受主观意识的干扰较大，制度体系尚不完善，对薪酬结构和总量的控制还不到位，薪酬能增不能减，导致员工实际薪酬水平没有拉开差距，必然极大地影响人员的工作积极性。此外，薪酬体系也很难突破，尤其是在现有结构下，为高能人才增加与企业经营效益挂钩的额外奖励难度很大。

（二）考核指标不精细

薪酬管理的依据在于绩效考核工作，一般根据考核结果确定薪酬结构和总量。但对于国企来说，人力资源管理部门为不同岗位和员工设置的指标，个性化、公平性、灵活性不足，使用统一的指标体系，没有凸显出差异性特点，无法有效发挥激励作用，与市场经济发展步伐不匹配。指标设置无法展示出不同岗位和工作的内容与特点，也无法保证通过考核就可以掌握员工的实际从业情况。国企的限制及国家政策的要求表明了高精尖人才十分重要，但企业内部对技术型人才的个性化培养不到位，更倾向于关注管理层的考核，对技术型人才的考核安排不够合理，这是技术岗位绩效难以提升的原因。

（三）干部选拔不系统

国有企业内优秀干部的产生方式依然停留在组织选聘上，缺乏自下而上、自外向内的渠道，选拔范围不够广泛，出现了“少数人选人，在少数人中选人”的现象。另外，对干部的选择和培养更关注学历、职称、过往经历等看得见的方面，忽视了对潜力的评估，导致高水平人才的缺乏与浪费。

四、国有企业绩效激励体系的设计思路与原则

（一）设计思路

1.考核体系的设计

最先要明确的是考核类别和内容。在考核类别方面，一是对业务部门的考核，关键在于客观评价业务部门的业绩，得到的考核结果可以直接用于确定部门绩效工资；二是对部门负责人的考核，需要结合实际工作中的表现进行全面评价，得到的考核结果可以作为该负责人岗位晋升、培训及调配的主要依据。在考核内容方面，需要搭建包括奖惩细则、绩效指标、工作计划三项内容在内且互相协作的体系，可借助OKR方法将组织绩效与部门绩效、员工绩效相关联，从而确定不同业务部门的考核目标及关键结果，人员的考核目标及关键结果，实现考核目标的上下贯通。同时将业务部门的绩效与员工绩效工资、奖金直接关联，从而简化考核流程，推动绩效工资的二次合理分配。

2.考核方式的确定

一般情况下由公司高层领导人员总体负责，由人力资源部门人员负责组织，抽调各业务部门的员工，共同组成考核小组。考核业务部门时，从此部门抽调的小组成员应回避；而对于特殊部门的考核，需要安排专业的、权威的人员负责。

3.考核周期的设定

一般将年度考核与日常考核相结合，这样既能发挥短期激励作用，又能发挥长期约束作用，保证绩效考核对达成组织年度绩效发挥最大作用。

出港数据与进港数据计算过程类似。首先将厦门港出港船舶数据导进MATLAB软件，在MATLAB软件中进行计算，形成一个3 188×1的矩阵，得出以下结果。

4.考核结果的充分应用

将绩效考核结果及时、准确地反馈到各业务部门，积极借助平衡计分卡等方法进行后续管理改进，可选择财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度综合分析、考核业务部门各项工作。奖励得分符合标准的部门，对得分超标的部门加大奖励力度，对得分不符合标准的部门进行处罚，帮助其改进，从而强化考核的激励与约束作用。

（二）原则

考核体系设计原则包括以下内容：工作人员的履职行为必须遵循公平、公正、透明、公开的基本原则，采取定性考核与定量考核相结合的方法，分级考核与民主测评相结合的手段，目标管理与完成任务相结合的策略，考核评价与奖惩改进相结合的科学机制，保证做到客观公正、全面考核、综合评价、注重实效、简便易行。

五、国有企业绩效激励体系建设策略

为了保障国有企业的良好运营，需要针对绩效考核工作中存在的问题提出科学对策，解决这些问题，改善这项工作的实施状况，最终提高工作执行水平，真正发挥出绩效考核工作对国企发展的导向作用，具体可从以下三方面入手。

（一）明确绩效激励体系战略核心要求

绩效激励体系的战略核心要求是发挥内部管理的价值，以此增强员工的积极性。

首先，要加强各部门之间的合作。绩效考核的内容不仅包括国企各部门的岗位信息，还有人事管理、员工个人信息等相关数据信息。在收集各种数据信息过程中，主体部门必须与这些数据信息相关的职能部门交流与沟通。可以搭建绩效激励信息共享平台，有机衔接各个部门的子系统，给国企绩效部门人员的工作带来极大的便利，查询与搜索各个岗位信息、各员工信息、绩效考核结果等多元化数据信息，根据各部门反馈的信息完善体系。

其次，针对部门和岗位以及工作内容的不同，分层次建立考核指标，体现出内部的差异性，从而体现公平性原则。要控制考核周期和方式，尽可能发挥短期和长期的激励作用。同时要建立严格的奖惩机制，根据考核结果的反馈，提供对应的薪酬和福利制度，将每个员工的业务能力与实际工资挂钩，强化内部竞争，并保证薪酬分配的公平性。

（二）持续健全国企绩效激励体系

首先，国企需要建立科学的绩效考核体系，好的体系只有得到有效执行，才能取得成效。相关工作人员必须强化责任意识，提高执行能力，建立一套全面、科学的绩效考核管理机制，提升工作成效。绩效管理考核机制是强化国企管理的重要手段，建立健全绩效考核指标体系，可以明晰各部门的权责，使员工清楚自己的工作任务。

其次，国企针对不同部门和不同岗位的工作内容及实际工作情况，坚持分类考核原则，为不同部门和岗位提供有差异的绩效标准。同时建立与之相符的激励机制，分析考核结果，决定是奖励还是惩罚，从而强化激励与约束作用。国企要建立双阶梯晋升制度，并认识到不同阶梯的层级结构是平等的，技术等级对应管理等级，应基于同等的权、责、利。这样一来，对于技术型人才，没有管理兴趣或者管理能力的可以继续在技术晋升路径发展，而有兴趣也有能力的可以在管理晋升路径发展，从而各展其能、各取所需。

最后，国企要强化激励作用的发挥。要丰富激励形式，既要关注物质激励，又要关注精神激励。这并不是说要为每个符合激励要求的员工安排物质和精神激励，而是要坚持灵活性原则，考虑员工的实际需求，提供对应的激励方式。例如，针对家庭条件困难、生活压力大、对工资要求高的员工，可以选择物质激励方式，减轻员工的压力；而对于本身物质生活条件富足的员工，可以选择精神激励方式，展现出员工的价值，增强员工的自信心和自豪感，从而增强对国企的归属感。考虑国企拥有很多岗位，不同员工的工作内容不一致，所以要遵守分类激励原则，综合评估每个岗位和部门的工作情况，设置科学的激励标准，合理分配薪酬，突出公平性和差异性，从而形成内部竞争态势。国企也要建立科学的奖惩机制，发挥奖励措施的激励作用，同时不能忽视惩罚措施的约束作用，双管齐下，增强员工的行为规范性，为国企发展作出贡献。奖惩机制的落实需要参考员工的意见，关注员工内心需求，并达到差异化激励的效果，更好地发挥激励作用。对表现优异、为国企发展创造效益的员工要加以奖励，对表现差、危害到国企发展的员工要进行惩罚。每次奖惩的原因与结果都要面向员工公开，从而强化激励与约束作用。

（三）强化绩效激励意识，提高重视程度

一方面，新时期国企要结合行业特点，统筹规划绩效激励体系建设，充分整合绩效激励资源，强化资金和人力资源投入，为绩效激励管理体系建设提供基础保障。要强化宣传引导，增强干部员工意识，积极配合工作开展，营造良好的工作氛围，在宣贯工作中结合实际，将考核的目标、指标和方式方法讲深讲透。要合理利用经典的绩效管理案例，增强宣传效果，借助新媒体平台优势拓宽宣传渠道，增强宣传活动的交互性。要增强主动意识，深入日常经营管理，梳理绩效激励工作流程，准确掌握绩效激励管理中存在的实际问题，以此为基础完善工作机制。

另一方面，完善的绩效激励机制为绩效激励工作开展提供了制度保障，国企要强化主体责任意识，严格按照法律法规和国企管理制度要求，健全管理规范，形成科学的体系。要建立动态化的管理机制，结合绩效激励工作实际情况，及时调整相应的规章制度，增强绩效激励制度的实效性。要落实责任机制，合理设置绩效激励岗位职能，明确权责划分，将责任落实到人，增强工作人员的当责意识，保证绩效激励制度的严格执行。

六、结语

绩效激励作用的切实发挥是企业人力资源管理工作的重中之重，也是难中之难，因为需要同时达到公平性、有效性和合规性目标，所以具体实施时有较大难度。国企要关注绩效激励体系建设存在的问题，按照全面深化改革的要求及三项制度改革的最新政策规定，调整绩效激励体系，创新薪酬管理内容，丰富激励手段，以强化其激励价值的发挥，促进员工工作效能的提高。