国有企业全面预算管理存在的问题及对策分析

房少艾

（中国国际技术智力合作集团有限公司，北京 100004）

一、引言

通过全面预算管理可以对企业运行过程进行全面的分配、管理、考核及监督，并对资源进行再分配。有效的全面预算管理可以预测企业未来某一个阶段的综合性经营运行状况，并在此基础上反映企业运行过程中产生的各种问题。这样就能为企业预留充足的解决问题的时间，提升企业解决问题的能力和防范风险的能力。国有企业进行全面预算管理能实现与战略目标的统一，对工作目标进行有效调整，形成符合企业运行的计划。在完成目标的同时，能通过对预算的监督及执行分析，实现对企业运行过程的管理，从而推动国有企业良性发展，充分发挥其优越性。

二、全面预算管理概述

企业通过配置运行过程中产生的各项资源，对内部的各个环节及部门进行控制，能促使不同部门之间通力合作，在相互协作的基础上推动企业不断完成运行目标，这一工作过程被统称为全面预算管理。其中的“全面”包括三方面含义，即企业全体人员参与、覆盖全部业务范围、企业运行全流程管理追踪。这一工作具体可以划分为业务预算、专项预算（如资金预算、投资预算）、财务预算等。预算的编制应采用自上而下、自下而上相结合的方式，将数据层层汇总，往复修改，达成一致。

全面预算管理的本质是与企业战略目标相一致，不是从企业所拥有的资源出发，而是以市场为导向，为企业未来能够良好运行所开展的计划性工作。国有企业要想应对复杂多变的外部环境，保持在行业中的优势地位，必须立足市场，树立与市场契合的管理意识。国有企业需要激励全体员工，促使其积极参与预算工作，实现对企业所有业务的全方位管理，从而保证预算指标的完成。

三、国有企业全面预算管理工作存在的问题

（一）预算管理目标不明确

从本质上来说，全面预算管理是在企业战略的基础上实行的，对企业战略的实施落地起到一定的促进作用。这说明全面预算管理工作的开展方向及方式需要与企业战略保持一致。但是部分国有企业在实行预算管理的时候，没有明确企业的战略发展方向，导致国有企业在制定预算目标时缺乏依据。

除此之外，在制定预算目标的过程中，应该充分考虑企业的内外部环境，结合实际情况，确保该目标是企业可以通过努力、激发潜力从而实现的目标。在实际中可能会出现目标制定过高或过低的情况。制定目标过低，不利于引导企业完成具有挑战性的任务，无法发挥预算目标的引导和激励作用；制定目标过高，企业容易好高骛远，通过努力也无法实现目标，影响员工的工作积极性。

（二）预算编制水平有待提高

在全面预算编制过程中，存在员工对预算工作的认识较为片面的情况。例如，国有企业一些管理层对预算工作的重视程度不够，对报出的预算数据不了解，认为预算工作只是财务部的工作。另外，非财务部门人员参与预算工作的积极性不高，对预算工作的支持和配合力度不够，上报内容不完整，基础数据不足，导致有些部门报出的预算数据与要求的数据不统一，改动频繁，内在逻辑也不合理。

此外，在预算编制过程中还存在预算松弛的现象，例如通过多申报成本费用，减少净利润，为考核指标争取讨价还价的空间。国有企业中一般是由预算管理委员会对各项预算指标进行拟定。但是在这一过程中，部分国有企业的预算编制工作是通过逐级下达的方式开展的，没有采用上下结合的方式，导致各个部门之间缺乏有效的沟通，在报送预算的过程中无法统筹协调各部门资源。同时，预算管理向业务端的渗透力度不够，与业务的融合度不高，业务和预算“两张皮”，部门之间数据口径不统一。归根结底，上述现象的产生是因为企业的预算编制水平有限、编制方式不合理等。

（三）预算管控和执行分析力度不够

目前，在一些国有企业中仍然存在预算下达不够及时严谨的问题，采取单纯照搬经验的管理方式，无法较好地实现全面预算管理的过程性控制。在分解预算指标的过程中，针对某些环节和岗位的分解任务不够清晰明确，预算责任与部门、员工能力之间不匹配，甚至与绩效考核体系出现差异等，导致预算执行不力，预算目标不容易达成。

另外，预算审批程序随意或混乱，会降低对预算目标的约束力及预算执行的效率。在预算执行过程中，部分项目缺乏严格的执行管控，未主动定期对照执行进度，科学、及时地分析偏差原因，形成健全的报告体系，积极主动采取措施，提出有建设性的意见，补足差距，力争完成年度目标，而是被动依赖于预算调整，导致预算管理的引领作用流于形式。

（四）预算考核和激励效果不明显

部分国有企业未针对预算建立严格的约束激励机制。在实施全面预算管理的过程中，各部门往往是按照企业统一的要求开展工作，导致工作缺乏灵活性。在企业进行预算分解与落实的过程中，存在员工积极性不高的情况。同时，在企业内外部环境发生变化后，未及时对考核指标进行调整，考核时间点一成不变，考核丧失实效性。

部分国有企业对员工的业绩考核工作及激励的效果不明显，只注重对员工的短期管理，不能对员工产生长期的制约力。考核人员在对员工开展绩效考核的过程中可能掺杂个人情感，导致预算管理工作缺失公正性，不能对预算管理工作进行管理与约束，考核工作的结果缺乏有效性，监管工作很难发挥其根本作用。

四、提高国有企业全面预算管理水平的对策

（一）明确预算管理目标

全面预算管理工作不应在企业战略发展目标之外开展，而应始终与企业发展的方向保持一致。为此，在制定预算目标时，需要根据企业不同的生命周期，如成长期、成熟期等，与企业战略目标相结合；要充分考虑重大事件的影响，如会计政策变更、税率变动等，并根据企业不同部门的实际情况及企业发展过程中各个岗位承担预算职责的情况对预算目标进行及时的调整。

同时，为保证企业的预算管理工作在其工作能力范围内，需要使企业的资金流动情况与实际经营发展情况相适应，避免与企业运行情况出现大幅度偏差。在企业内部还需要注重对预算管理工作的宣传，使员工明确预算管理工作的目标需要与企业战略的目标相契合，这是推动企业向前发展的重要环节。

（二）完善全面预算管理工作机制

全面预算管理工作是相对较为复杂的工作，需要不同部门协同合作才能完成，包括决策部门、执行部门、辅助部门等。为保证该项工作更加合理，促使其中各个环节更加规范，就需要充分发挥预算工作的引领作用。国有企业需要深化改革工作机制，建立完善的组织机构，健全部门间的协同机制。

首先，全面预算管理要做到制度先行，完善相关管理制度和工作流程。其中包括明确预算管理过程中的审批流程及各部门的职责，实现预算管理工作流程的标准化和规范化。同时，修订资金预算、投资预算管理制度，集团公司还需要修订总部预算管理制度，明确费用预算、工程项目预算、资金预算等的管理要求，增强预算工作的严肃性，确保预算管理工作富有成效。不能随意对预算管理目标进行变更，当预算目标制定后或者相关管理人员对预算工作进行审核后，各个部门就需要严格按照预算开展工作。如果遇到特殊情况，必须对预算计划进行变更的时候，需要严格按照流程进行层层审批，对预算进行变更，并及时记录变更工作，保证预算管理工作有据可依。

其次，制度中的规定要有助于统筹协调各部门预算工作的管理和监督。例如，每年通过预算工作布置会，组织各部门了解该年度企业整体、职能部门或项目部等经营部门全面预算的工作重点及各部门、各员工的责任分工，从而组织各部门进行预算编制。通过上述措施，能够真正做到全员参与。要加强纵向和横向的沟通，促进相互配合与协作，实现预算全面、全过程管理，逐步推动实现全员管理。

（三）完善预算编制模型与编制流程

在预算编制过程中，需要对企业实行上下结合的管理方式，与企业运行的全过程进行互动，通过分级编制的方式对工作进行逐级的内容汇总。同时，还需要将不同形式的预算方式如零基预算、固定预算、项目预算等进行结合，并加以利用，这样才能体现国有企业分权与集权的统一。在不断变化的市场经济中，国有企业的全面预算管理指标应该将刚性和弹性结合，在管理的过程中，尽量避免预算产生刚性或者预算编制不合理等问题对企业的财务管理工作造成较大的损失。在预算编制过程中，需要对市场中的供求关系等因素进行综合性的考虑，使预算编制工作能更加顺利地开展。

针对不同业态，预算管理编制方法和主要关注点也是有所差异的。例如，对生产企业，可采用作业预算法，重点关注成本管理的实施情况，找出成本动因，提高资源配置效率，督促企业做好全年量产计划和产品结构调整，实现全年经营目标；对工程企业，可采用项目预算法，加强工程项目预算结构分析与过程管控，对预算执行偏差较大和预算调整较大的项目，开展专题分析，促使项目加强预算管控。

（四）强化全面预算的执行和控制

国有企业实施全面预算管理需要分解预算指标，将预算工作落实到各个部门及企业运行的各个环节中。

第一，在开展预算管理工作的时候，企业的各项工作都需要围绕预算指标进行开展，企业内部的各个部门及工作的各个环节都需要在预算工作的约束下开展，对超出预算的工作或者在执行过程中没有严格约束预算的工作进行重点管理与控制。

第二，全面预算管理工作在企业中的定位应该是“一把手”工作，故应提高企业员工对预算管理的重视程度，统筹协调企业各部门的资源，加大对预算专员的支持力度，做到财务预算与经营计划相匹配，一切以业务为起点，促进业财融合。

第三，根据预算执行情况对工作进行动态化的管理。企业需要建立一个完善的预算管理体系，在工作的各个环节记录工作的开展情况，定期进行量化分析，查找预算偏离的原因，及时纠偏。

（五）强化预算管理效力

为强化国有企业全面预算管理的效力，需要遵循两个原则。

第一，在实施预算管理的时候，需要遵循及时性原则。结合企业内部月度、季度、年度生产经营和财务分析及其他不定期预测、执行分析等工作，组织各部门对预算进行过程管控，及时反馈预算执行偏差并采取纠偏措施等，保证预算的编制情况符合企业当前运行的实际情况，确保预算目标能顺利完成。当月度预算目标不能完成的时候，相关的责任部门需要针对企业运行过程中产生的问题进行及时弥补，这也是对企业预算工作进行管理的根本方式。完善预算考评体系，不断强化预算考评，逐步提高各部门的预算管理水平和预算执行情况在整个绩效考评中的权重，细化预算考核指标，建立灵活的激励和约束机制。

第二，全面预算管理系统的开发使用包含编制、审批、执行控制、分析、预警监控等模块，能够集成到企业的信息平台中，与原有的会计核算及报账系统、项目管理系统、人力资源系统等业务系统或ERP系统对接，避免预算管理成为“信息孤岛”，或重复进行数据采集。通过预算系统的不断更新和逐步完善，可实现预算科目颗粒度的进一步细化和下探。

五、结语

全面预算管理是一个从复杂化变向简单化、简单化变向标准化、标准化变向流程化、流程化变向信息化、信息化变向数字化的层层递进的过程。国有企业全面预算管理工作的有效开展，有利于企业完成战略目标，提高企业内部资源利用效率，强化内部控制，有效进行风险防控，从而实现国有资产的保值增值。因此，国有企业需要正确认识全面预算管理工作，意识到这一工作的重要性。同时，国有企业应该对员工采取激励措施，通过改革创新的方式为企业制订合理的管理方案，弥补企业当前预算管理工作中的不足之处，实现对企业各个环节的全面预算管理。