大型建筑施工企业财务共享服务中心建设现状、问题与对策

李朝志

（中铁七局集团有限公司，河南 郑州 450016）

一、大型建筑施工企业财务共享服务中心建设现状

（一）大型建筑施工企业建设财务共享服务中心的重要意义

大型建筑施工企业大多具有项目分布点多面广、工程施工站线长、人员流动大、管理跨度大等特点。受行业特征的影响，传统财务管理模式下的建筑施工企业各级子分公司和各个工程项目会计核算水平参差不齐，经济业务流程千差万别，各个业务系统相互孤立，资金管理风险事件频发，财务监督职能履行不力，在一定程度上制约了企业的高质量发展。随着财务信息化技术的不断发展，财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，能够有效助力企业财务管理水平提升。财务共享服务中心的建立，消除了因财务人员核算水平差异带来的核算业务偏差问题，确保了企业会计业务处理的标准化；实现了流程规范化，将企业内控管理制度嵌入流程并固化到信息系统中，统一了所有上线业务流程，规范化流水线作业；实现了业财一体化，能够无缝衔接企业成本系统、税务系统、网报系统、核算系统及资金平台等其他业务系统，促进全流程信息化流转，最大化减少手工操作，使业务审核和审批速度更快，提升工作效率；实现了资金安全化，严格按照系统固化的业务流程进行资金支付，实现资金闭环管理，实施资金收支在线监控，及时关注大额资金流出等异常动向，加强资金使用的过程管控；实现了监管实时化，通过财务共享平台的数据管理分析应用，实时掌控各项目经营状况，能够快速地为不同管理需求提供财务数据；有助于财务转型升级，将传统财务职能整合为战略财务、业务财务和共享财务，更有利于发挥财务系统在企业生产经营中的重要作用。在全球化竞争加剧和信息化进程深入的形势下，信息技术快速发展，大数据、云计算需求不断增加，财务共享服务成为大型建筑施工企业财务管理发展的必然趋势。

（二）大型建筑施工企业财务共享服务中心的建设现状

随着财务共享服务中心建设的不断推进，越来越多的大型建筑施工企业开始结合自身企业特点，建立不同运营模式的财务共享服务中心，有些采用集团总部集中的管理模式运营，有些采用集团总部加分中心的管理模式运营，还有些采用物理集中与虚拟集中相结合的管理模式运营。不同的运营管理模式，也表明财务共享服务中心建设迈入了新的阶段，运营机制不断地完善和成熟，尤其是我国各大建筑央企的财务共享服务中心已经在数据分析、管理决策、风险预警等方面发挥越来越重要的作用，财务共享服务中心建设重心开始由最初的规范会计核算、统一业务处理标准开始向发挥价值创造、实现财务管理转型升级转变。

二、大型建筑施工企业财务共享服务中心建设存在的问题

（一）业财融合深度不够

现阶段财务共享服务中心建设虽然实现了业务系统、财务系统、资金系统、税务系统等系统的有效衔接，但在实践中由于系统之间接口较多，仍存在各系统各自为战的情况，导致业务审批流程在系统间重复流转审批、数据信息在系统间重复填报、系统间信息传递不畅等情况。更甚至，由于业务人员与财务人员在流程处理中过度依赖信息系统，缺乏面对面的深入沟通，各自按照自身业务系统的管理要求依靠信息系统进行业务流转审批，导致成本结算付款未能完全按照合同约定条款有效执行，可能给企业造成不必要的经济损失。业财融合的深度不够，势必会导致企业资源浪费，降低工作效率，增加企业运营成本。

（二）风险预警发挥不足

目前财务共享服务中心建设通过构建数据管理模型，已经开始逐步发挥风险预警作用。比如根据企业对备用金管理的具体要求，构建数据模型，在财务共享系统中设置备用金管理预警条件，实现备用金数据的实时更新、超限期颜色预警、模糊查询等管理要求，解决了企业长期存在的备用金清理、预警管理的“老大难”问题。但是目前各大建筑施工企业财务共享服务中心的风险预警功能基本都还处于初级阶段，涉及企业发展中存在的税务管理、应收款项管理、融资管理、债务风险管控等风险预警功能发挥不足。

（三）数据价值创造不多

大型建筑施工企业项目较多，建立财务共享服务中心以来，为深入贯彻法人管项目的理念，企业依托财务共享平台逐步提升了后台管控能力，尤其是加强了对项目的过程管控，比如企业结合全面预算管理要求，依托财务共享平台研究开发了经费预算管控模块，对项目经费预算在系统中实施刚性管控。但不同层级的法人对数据的管理需求是不同的，这就需要财务共享服务中心结合各层级管理的需求提供多方位的数据分析支撑，推送适合各层级管理需求的数据信息，但现阶段财务共享服务中心在数据价值创造方面做得还不够多，还不能充分满足各管理层级的需求。

（四）流程审核把关不严

财务共享服务中心的建立，实现了企业会计核算的标准化、流程化，但也带来了新的问题。比如涉及业务流程审批节点的审核人员，经过长时间系统流转的固化模式业务处理，容易产生依赖思想，前一节点审核往往依赖下一节点审核把关，从而造成业务流程审核流于形式，尤其是业务端审核，未能严格审核把好第一道关卡。另外，固化的业务审核流程审批重点关注的是会计核算的规范性及业务处理的合理性审核，业务本身的真实性仍需要业务初审人员进行严格审核把关，但实际执行中存在业务初审未按要求对业务的真实合法合规性等进行审核把关，导致相关业务经过财务共享流程审批形成正式凭证后仍存在不符合企业管理制度要求、不符合相关政策法规规定等问题。

（五）专业技术人才匮乏

随着财务共享服务中心建设的不断推进，凸显企业专业技术人才匮乏。首先，财务共享中心建立运营之后，每年都要对系统开发商支付一定的系统运维成本，而且运维人员大多只提供远程服务，一旦系统出现突发情况，只能等待开发商运维人员处理，无法第一时间尽快排除故障，对正常工作带来极大影响。其次，财务共享服务中心建设逐步推动企业财务管理转型升级，在此过程中，数据分析及价值创作愈发重要，而大多数建筑央企财务共享服务中心内部均缺乏既懂系统管理又懂财务业务的复合型专业技术人才，导致企业数据开发只能依赖外包，且开发出的产品往往与实际需求存在偏差，从来增加财务共享服务中心的开发及运营成本。

（六）员工职业发展受限

目前各大建筑施工企业的财务共享服务中心大多通过对企业经济业务进行梳理分类，按照会计属性将财务共享服务中心组织架构划分为多个业务组进行业务流程审批，人员分工相对较细，员工基本每天都在重复处理同一类业务，工作内容相对单一枯燥，加之季度末等时点业务处理达到高峰，长时间的“机械化作业”可能会导致财务共享员工审核效率及质量下降，同时也不利于提升员工的综合业务水平。另外，财务共享服务中心绩效考核制度尚不完善，员工考核评价难以衡量，大部分员工看不到自己职业发展的未来，久而久之或安于现状、或另谋他路，一定程度上影响了财务共享服务中心的持续稳定发展。

三、大型建筑施工企业财务共享服务中心建设的问题对策

（一）深化业财融合

首先，通过再次梳理各业务系统和财务共享系统的审批流程，尽力消除或减少重复审批的流程节点，进一步优化各系统的业务审批流程，提高工作效率。其次，业财融合不仅仅是业务系统与财务系统的融合，更多的是业务人员与财务人员的深度融合，比如目前各大建筑央企实施企业大商务体系建设中提出了财商融合的理念、推进企业法律合规建设中提出了财法融合的理念、推进企业经营工作中提出的“经营中的财务、财务中的经营”的理念等，其目的都是要求加强各系统间管理人员的业务交流，提升团队协同作战能力，进而提高企业整体管理水平。

（二）完善风险预警体系

要充分发挥财务共享服务中心的价值创造能力，根据企业内部各管理层级及业务部门的需求，以问题为导向，依托财务共享服务中心大数据平台，积极构建风险分析预警模型，由点到线、由线到面，深入开展数据分析与财务预警，不断完善财务共享服务中心风险预警体系，通过电脑端查询展示、手机端信息推送等方式，实现管理层对项目施工进度、盈亏情况、资金异常预警、微观成本动态管控、税务风险预警等相关经济运行信息的实时掌控，为管理层提供及时有效的决策支持，及时纠偏，提升项目经营管理水平，保障企业稳健运行。

（三）提升数据价值创造

企业财务管理的转型升级，要求财务共享服务中心必须充分发挥其数据价值创造作用，利用财务共享平台搭建企业大数据处理中心，根据各管理层级的不同需求，构建多种数据模型、组织进行多维度的数据分析，依托财务共享平台积极研发资金管控平台等管理工具，强化资金收支监管、现场经费刚性管控等功能，能够及时为管理者提供诸如资金余额、账户变动等重要数据信息，便于管理层能够统筹掌握企业整体情况，结合企业经营情况做出正确的决策。同时，财务共享服务中心还应加强对数据的筛选识别，提升数据质量，确保提供给不同管理层使用的数据信息真实、有效，为企业管控运用提供高效的数据支撑。

（四）强化流程审核责任

财务共享服务中心的主要工作内容是为内部单位提供会计核算、辅助管理报告、数据资产利用等服务，财务共享服务中心与企业内部单位之间是服务与被服务的关系，财务共享服务中心对基于基础业务数据产生的各类管理报表、会计凭证的正确性负责；各单位仍然对本单位的财务报表公允，业务数据的真实性、合法性等法律责任负责。比如项目部在财务共享核算管理模式下，管理职能和会计主体法律责任不变，应认真贯彻执行上级单位管理要求及各项财务管理制度，对项目发生的经济事项的真实性、合法性、合规性负责，对项目部的财务报表的公允性，业务数据的真实性、合法性负责，对原始凭证与会计凭证金额的一致性负责。只有明确各层级在财务共享服务中心建设中的责权利关系，进一步强化业务流程审核责任，才能保障财务共享业务审核质量。

（五）加强专业人才储备

财务共享服务中心的长远发展离不开专业技术型人才，首先专业技术人才能够助力财务共享服务中心实现自主系统功能开发、流程优化、改造升级、运行维护等，进而为企业建成更适合自身管理需求的财务共享信息平台，提高系统运维效率，降低系统开发、运行维护等运营成本。其次专业技术人才在数据分析、风险预警等方面发挥着重要的作用，能够更好地根据各层级管理需求，实施合理有效的多维度数据分析，为管理者提供及时、准确、有效的决策信息。最后只有打造一支属于企业自己的专业技术人才队伍，才有可能实现财务共享服务中心未来发展能够走出去，对外承揽服务，进而为企业创造更多、更大的价值。

（六）建立专业化轮岗机制

财务共享服务中心员工的有效管理，是其建设工作顺利推进的保障，也是企业财务人才队伍健康发展的重要因素。企业要通过加强财务共享服务中心的人力资源管理，优化人员配置，开拓员工视野、积累经验，建立财务人员交流和职业发展的长效机制，实施轮岗及专业化培训，把财务共享服务中心建设成为企业财务人员培训中心，对财务人员的基础技能进行培养和夯实。同时基于专业化分工和技能框架的要求，配套人员培养机制和人员发展通道，关注员工职业发展规划，建立健全岗位任职能力评价方法与标准，强化员工责任意识，形成长效激励机制，不断加强财务共享专业团队建设，提高财务人员业务水平，满足企业管理要求。