业财一体化下发电企业全面预算管理应用探讨

杨华

（大唐甘肃发电有限公司碧口水力发电厂，甘肃 陇南 746412）

业财融合是企业内部的一种协同管理模式，企业管理活动中要使管理会计更好地发挥其效用，加快推动业财融合至关重要。就现在的市场形势来看，部分行业呈下行态势，电力行业竞争日渐加剧，为帮助企业基于市场做出更为高效、科学的决策，要求企业整合好信息流和业务流，由此对企业传统的预算管理模式提出了挑战。全面预算管理作为企业资源配置的有效工具，将业财融合嵌入全面预算管理中，将使预算活动与战略联动，与业务耦合，发挥价值创造优势。

一、业财一体化下引入全面预算管理的现实意义

第一，能够提升财务管理水平。在发电企业中，财管工作需要多个业务部门分工协作，密切配合，而并非依靠某一部门，以业财一体化为导向，推动业务与财务的深度融合，打通不同部门信息传递壁垒和限制，能够有效提升财务管理水平。然而，在业财数据信息传递过程中，信息是否及时、准确，会对财务管理质量产生重大影响。在早期的预算管理模式中，片面地认为预算就是收支计划，就是财务部门为主，业务部门配合即可。殊不知现在的全面预算管理与财务收支计划不可同日而语。因此，当前的全面预算管理是业财联动的契机，推动业财一体化，实现业财联动，打破业财之间的信息壁垒和障碍，对于实施全面预算管理具有重要的现实意义。

第二，提高风险防范水平。随着企业装机规模日趋扩大，业务范围和种类也不断增加，由此企业经营管理中的诸多问题也逐渐显露出来，通过以业财融合为大背景，优化改进企业的预算管理体系，把业务预算与财务预算有机融合，同时加强对预算执行的监督检查，有助于企业及时识别和防范风险，提高风险识别和防范水平。在业财一体化加持下，进一步完善预算管理体系，设置科学的预算指标，对企业的重点风险识别指标，建立风险分析预警模型，指定专门的责任监督部门追踪管理，能够使企业的风险防范和管控更加精准、高效。

第三，提升企业价值。企业创新应用管理工具的最终目标是发挥价值创造效益，而要实现价值创造则离不开各部门在管理工作中的密切协调配合。在经营过程中，往往各部门更加关注本部门目标，如业务部门更关注销售业绩能否实现，财务部门更关注是否能够规避财务风险，因而较少立足于整体视角考虑，以实现整体价值提升。在业财一体化下，业务部门不仅关注业务指标，也关注财务指标，而财务部门不再只是关注财务目标，也关注业务流程。两部门之间的协同性更强，能够发挥聚合效应，保障企业实现整体价值效益。

二、企业现行的全面预算管理刻板问题

（一）业财脱节，组织架构不够健全

当前企业的全面预算管理工作中，较多存在业财脱节、组织架构不健全等问题。第一，业财脱节主要体现在预算编制过程中将财务预算与业务预算割裂开来，未能做到同业务的协调统一。此外，在企业开展业务活动过程中，专职预算管理人员参与积极性不高，未能充分及时了解业务信息，在预算审核环节，往往只是从自身考虑，未站在业务全局角度进行考量，导致业务开展难度大。第二，组织架构不健全主要体现在领导层重视不够，在一些企业的预算管理仍由财务部门承担，包括编制预算也是由财务部门负责，而在财务部门编制预算过程中，其他部门认为自己是平行部门，因此配合度不高，未能同财务部门密切沟通，此种架构极易导致预算管理流于形式。此外，一些企业虽然设立了预算管理部门，但一般都挂靠财务部，预算管理难以发挥统领全局的职能作用，在预测数据过程中，无法充分密切结合电力市场发展形势、行业发展状况等内容，大大阻碍了预算管理的实施。

（二）素质局限，体系支撑不够完备

在业财一体化背景下，对于企业全面预算管理的支撑体系提出了更高的要求，然而就当前来看，一些企业存在人员素质局限，体系支撑不够完备的问题。在企业实施全面预算管理过程中，要求必须建立专业的高素质团队，不仅要精通财务知识，还要掌握业务技能。但在实际工作中，一些企业忽视组建专业队伍，全面预算管理各岗位人员往往存在临时调配的现象，如此导致的结果是财务岗位人员不熟悉业务，业务岗位人员也不熟悉财务要求，使得业务同预算在融合过程中存在较大难度，甚至出现预算偏离发展战略，与业务脱节的现象。由于企业内部缺乏专业的、稳定的预算管理人才和组织架构及信息技术体系支撑，在一定程度上影响了全面预算管理工作的推进，甚至制约企业战略目标达成。此外，在一些企业中，尚未建立起完善的管理会计运用体系，财务人员在管理会计实践过程中有独木难支之感，难以激发管理会计职能效用，由于专业性的缺失，使得业财融合实施面临阻碍。

（三）认知不力，推进进程不够合理

认知不到位阻碍了全面预算管理的推进。有些部门将企业全面预算视同于财务预算，认为全面预算管理工作属于财务部门分内之职，还有的部门觉得预算就是“紧箍咒”，这些非客观认知阻碍了全面预算管理的推进进程。在数据采集方面，由于认知不力，业务部门不愿配合数据的采集工作，常常使得预算工作趋于形式化，无法根据企业的实际情况制定出科学的预算目标，缺乏科学的预算目标指导，最终出现预算计划大幅偏离实际。此外，由于认知乏力，在实施全面预算管理过程中，往往出现预算目标短视化，过分关注利润指标，而对于预算，只是简单对支出计划进行罗列，预算无法深入业务实质。认知的缺失，使得全面预算管理的推进缺乏科学指导。

（四）契合不足，考核机制不够完善

在业财一体化下，企业实施全面预算管理还存在契合不足，缺乏健全的考核机制的问题。一方面，业财融合存在契合不足。财务部门主要负责的是财务相关工作，如基本财务数据的核查，项目的审核，以及做好资金管理，保障业务正常开展；而业务部门则主要负责生产经营方面的工作，如检修技改进度和电量电价计划等。业财部门之间在工作内容上存在较大差异，如何寻找业财之间的契合点，推动业财融合，是全面预算管理实施需要重点考虑的问题。就当前来看，业财部门之间缺乏密切的交流沟通，存在各自为政现象，阻碍了业财的深度融合，影响了全面预算管理的有效实施。另一方面，绩效考核机制不完善。当前，一些企业在开展预算绩效考评过程中，往往更加注重结果考评，而对于过程监督则容易忽视，在这种考评模式下，一些部门或者人员为了达到预期的预算结果，在临近考评阶段，往往会选择较为激进的手段达成预算目标。此外，在预算绩效考评过程中，一些企业奖惩机制与预算执行结果脱节，未能将责任落实到部门、班组、个人，在很大程度上影响了预算管理实施效果。

三、从业财一体化视角分析全面预算管理应用如何优化升级

（一）组织优化

为深化应用全面预算管理，企业可从组织优化方面入手。在具体实施过程中，可组建专门的管理会计部门，要求该部门成员既要具备财务技能，又要掌握业务流程，为强化预算管控，可赋予小组常态化的预算管控职责，由其落实好日常管控工作。传统的企业财务部门，仍要严格依据财务管理制度和资金支付标准和流程要求，做好资金支付工作，并规范开展财务核算。新成立的管理会计部门，在日常开展业务中，要融入财务思想，以推动业财深度融合。同时，管理会计部门人员，要深度参与到预算工作中来，调研辐射范围内电源结构，掌握国家最新电力倾斜政策、从宏观经济态势预计电力市场需求，从而对未来电量和电价做出科学预测。积极开展预算常态化分析，强化预算管控约束，以发挥预算刚性约束效应。

（二）体系改进

在体系改进方面，企业应从两方面入手：其一，注重预算编制优化改进。企业在预算编制过程中，为确保编制合规、合理，应遵循“上下结合、由下及上”的基本流程，也就是在编制预算过程中要确保管理层和基层部门之间的顺畅沟通，通过上下结合，确保预算编制既能符合实际，又能贯彻企业经营目标，改变以往编制预算过程中忽视基层执行部门的弊端。在预算目标制定过程中，企业以集团战略为指挥棒，以发展规划为依据，确保预算目标合理。在分解预算工作过程中，要严格以预算目标为标尺，科学安排工作，确保企业年度预算目标细化分解到部门甚至是岗位。作为各预算责任主体，在编制预算草案时，只能以预算管理部门下达的预算目标草案为基础并酌情增减。基层预算编制完成后，由预算管理部门负责做好各部门预算的审核和汇总，报经公司预算委审批通过后正式下达执行。其二，注重经营预算指标设计改进。在财务指标的设计过程中，为确保业财融合，应要求业财部门均加入其中，并合理确定责任部门和配合部门。在确定指标的责任部门时，不能以该指标的名称来判断，而应该以最能控制该指标完成情况的部门来判断。比如确定企业收入预算这一个重要的指标责任部门时就值得深思，到底是由财务部门还是业务部门来承担，各企业应该结合企业实际进行优化改进。

（三）强化管控

为强化预算管控，可从分析、预测两方面着手。

其一，注重分析流程优化。总体原则是强调从企业的实际经营情况出发建立整套经营分析体系。一般包括对企业盈利水平和运营效率等内容进行分析。发电企业核算成本采用品种法，在产品成本分析方面，不应过多关注其盈利水平，要细化分析其边际贡献，并作为重点进行分析，对变动成本（材料费、修理费、其他费用）、固定成本（折旧、水资源）、盈亏平衡点加以一一分析。同时，加强同企业计划和发电部门的密切交流，为企业发电售电工作的开展提供指导。在运营效率分析方面，重点做好对企业的应收账款、存货、固定资产的分析，尤其是应收账款周转天数分析，明确企业是否具备较高的运营能力。企业要结合实际经营情况，制定科学合理的管理指标，并对管理指标进行动态分析，以促使企业运营效率不断提升。在盈利能力分析方面，在业财一体化导向下，企业财务工作要以业务为依据，在分析电量、电价情况的基础上，对生产成本、管理费用以及收入等进行全面分析，明确其变动因素。在预算分析过程中，对于分析报告，应注重其时效性，对于分析报告出具的时间应明确限制，可要求5号之前出具，在报告中对上一月份的经营进行分析评估，为本月经营决策调整提供指导，从而促使企业经营效率不断提升，不断推动业务改进。

其二，注重预算预测管控。为增强企业的预算管控能力，应做好滚动预测，可继续推行集团年度预算细化分解，细化为月度预算、日利润，并滚动预测，对于预算执行中出现偏离的情况，进行及时修正。为确保预算预测的精准性和高效性，企业应做好业务数据搜集系统的搭建工作，对分析制度不断改进，建立科学的预测模型，以确保业务开展过程中以预算目标为标杆，促使管理工作不断向预算目标推进。企业实施滚动预算，对于业务经营情况可做到动态实时预测，以便及时对业务策略进行针对性调整，对业务经营所需资源进行科学配置，以促使预算规划实现。

（四）完善考核

在业财一体化下，企业推动全面预算管理实施应注重发挥业务的导向作用，在预算绩效考评过程中，关于指标的优化设计，要以客户为导向，根据业务实际来调整考核标准，明确考核步骤，细化考核流程。同时，要体现指标设计多维性，既要包含业务指标，又要包含财务指标。业务指标有助于财务综合分析，财务指标可为业务指明方向，基于业财融合设计预算绩效考核指标，能够实现更为全面的绩效反馈，真正做到预算绩效考核和业务开展的联动。企业关于财务方面的考核指标，可考虑设置财务费用压降率、边际贡献率、市场化业务毛利率等指标，业务指标可考虑设置产品市场欢迎度指标、市场占有率指标等。在预算绩效考核过程中，通过以业财融合为导向设置考评指标体系，能够进一步推动业财融合深化。

四、结束语

综上所述，由于我国当前已步入经济增速趋缓，注重高质量发展的新常态阶段，电力企业作为推动经济发展的重要主体，如何响应政策，应对新常态下的新要求和挑战，是亟待解决的问题。电力企业要实现长效可持续发展，保持持久竞争力，应不断探索经营管理新模式，为未来发展赋能。在新时期，企业推动业财融合已经成为趋势，业务与财务“各自为政”已然不符合时代发展要求。为此，企业要探索推动业财融合的有效方式，转变传统的管理思维，基于业财一体化对企业财务和业务数据进行整合，并实现高效共享应用。在全面预算管理中，打通业财之间的信息壁垒，以财务为引领，以业务为指导，以业财一体化之合力弥补传统预算管理机制的局限，促进企业获得管理效益。