论物业公司全面预算管理

赵俊男

（北京方佳物业管理有限公司，北京 102218）

房地产行业的动荡将物业管理行业推进激流，物业企业同时面临发展机遇和市场挑战，在行业属性未改变、发展逻辑未改变的情况下，物业企业的经营规模有所扩大，行业集中度提高。物业企业作为服务类型的企业，其服务质量和效率情况备受关注，而随着用劳务成本上升、物价上涨，企业的经营成本急速攀升，物业企业需要对内部资源进行整合，创新增值服务项目，控制企业成本并提高收入。

物业企业凭借全面预算管理工具可对一定时间内的经营活动、财务计划进行精准测算，分析内外环境，合理配置资源，针对企业未来时期的经营和财务活动制定可行计划，由企业全员共同执行落实计划内容，实现预期的经营目标。

一、物业公司全面预算管理实施的必要性

物业公司实施全面预算管理的必要性主要集中在以下几点：第一，实现公司经营目标的必然选择，全面预算管理作为高效的控制机制，能够准确定位公司经济业务目标，以预算指标对企业的经济活动进行导航，指导各部门员工落实预算计划，服务于公司的经营目标。第二，整合内部资源，精确的预算可有效整合公司内部资源，并且控制内部交易成本，基于上一年度财务收支和本年度收支测算数据，重新分配资源，避免资源浪费。第三，实现经营活动的全过程管控，物业公司使用全面预算管理工具可以进一步规范业务流程，并对业务执行过程进行监督，及时解决预算偏差。全面预算管理贯穿于所有经营环节，对经营活动进行事前预测、事中控制和事后分析，严格控制经营中的成本费用，有效减少经营成本。

二、物业公司全面预算管理实施中存在的问题

（一）预算目标和战略目标未有效结合

预算主要是以战略为导向，是物业公司执行战略的重要工具，因此全面预算需要紧密贴合公司战略，但是就目前实际情况而言，物业公司的全面预算管理未能与战略实现联动，物业公司的预算目标和战略目标的结合度不足，预算管理对未知情况的预测不充分，导致预算数据与实际情况存在出入，预算编制偏离公司战略目标，直接影响预算执行效益。

（二）预算数据不够全面、真实，预算编制不够科学

由于物业公司内部部门结构复杂，公司按照各部门的实际情况制定不同的预算表单，但是表单无法全面反映部门的预算需求，财务人员难以准确做出预算分析，加之预算表单种类多，不同表单之间的联系少，测算过程中的漏算、错算等风险难以规避，削弱预算数据之间的联动性和相关性，无法全面支撑物业公司的预算编制工作。同时，物业公司的预算编制方法合理性不足，例如某物业公司在2020年的预算编制过程中，公司管理层认为固定预算和增量预算方法可提高编制效率，因此预算人员采用以上两种方法编制预算，对2019年经营指标完成情况以及2020预算期内的因素变化情况进行分析后，进行预算目标调增和调减。但是全面预算对质量和数量都有一定的要求，固定预算无法实时变动，因而难以根据实际情况变化而调整，增量预算则可能导致某一风险因素持续存在，致使该公司2020年度的预算目标与实际出入较大，上一年度的预算问题仍然存在。

（三）预算执行结果偏差较大，超支现象频繁出现

在全面预算管理实施过程中，预算执行环节较为关键，而部分物业公司在实际执行期间，预算执行结果和目标偏差较大，一方面是因为公司的预算指标分解、下达、落实不充分，未能层层分解落实和执行，预算执行责任体系不完善，存在责任不清晰、追责不充分现象。另一方面，缺乏预算执行分析，尤其是在产生预算偏差时，相关人员未能对主观原因进行调查，预算偏差控制不及时。由于预算执行不规范，导致物业公司频繁出现超支现象，公司预算超出定额，影响公司的成本控制效果和增值业务的发展。

（四）预算考核评价不到位

物业公司的预算考核评价工作不到位，虽然物业公司的预算管理制度中涉及对预算考核的规定，但是在实际经营过程中，物业公司的预算考核评价机制并不完善，个别物业公司片面地将利润达标率作为考核主要指标，忽视预算编制、预算执行方面的考核。物业公司的考核工作与预算结合不足，未能针对预算执行建立相应的激励机制，造成员工机械化执行预算、忽略公司长远发展的僵局，进而影响公司经营质量。

（五）预算管理信息化建设落后

目前物业公司使用的财务软件基本都适用于大多数企业，不具备物业公司的特性，由于物业公司需要向客户提供多样化服务，因而其业务多样性特点突出，如此则需要更加智能的软件系统支撑公司的全面预算管理。

三、物业公司落实全面预算管理的策略

（一）合理制定预算目标，优化预算编制方法

全面预算与战略协同无疑是帮助物业公司准确定位、设置目标、制定资源配置决策的有效举措，物业公司提高预算编制水平的重要前提是加强预算与战略的联系，一方面，物业公司应该实时调整战略规划和目标，基于物业行业发展趋势、企业内部资源优势等确定长期战略规划，找准发展方向。另一方面，物业公司需要以战略目标为导向确定预算目标，通过预算目标对长期战略目标进行分解，将长期战略计划和短期目标结合，确保物业公司的每个经营流程都能充分反映全面预算管理思想和细化的公司目标。

此外，物业公司还应改变单一的预算编制方法，常见的预算编制方法有零基预算、固定预算、增量预算、滚动预算、弹性预算等多种，不同方法的属性和特点不同，为保证预算编制的可行性，物业公司需要贴合实际预算需求选择恰当的预算编制方法，避免陷入固定的思维模式内。以某物业公司为例分析其预算编制工作，该公司主要以弹性预算和固定预算编制方法相结合的方式编制预算，预算人员充分考虑公司年度预算收入、业务部门规模、公司发展前景等因素，在预算目标可行的前提下组建预算小组统筹预算编制工作，在编制期间注重弹性预算和固定预算结合，逐步分解预算目标，将其落实至各个责任中心，同时预算小组及时收集汇总部门对预算指标的意见，从而及时调整预算指标，保证预算工作顺利推进。

（二）建立全员参与的预算管理模式，科学编制预算指标

全面预算管理最关键的特征是全员性，物业公司重视全员参与预算，加强对内宣传，将全面预算管理责任分解落实至各个员工身上，尽可能做到全员、全流程、全过程的预算管理。物业公司基于完善的预算管理体系促使全员准确认识预算重要性，要求其在日常经营过程中重视部门之间的沟通、信息共享，全力支持预算组织的工作，同时及时统一各部门的数据口径，从而减少预算数据转换难度，保证预算数据的全面性，夯实预算编制数据基础。

物业公司的劳动密集型、服务项目类型多样等特点，其预算指标与其他类型企业存在区别，物业公司的预算指标应当集中在现金流、收入、费用、成本等方面，并且不断细化预算指标，精确分解至相关责任中心，践行预算指标。

（三）完善预算支出审批机制，健全预算执行机制

通过分析物业公司预算超支的原因可以发现，预算审批粗放是主要原因，因此，物业公司应当加大力度完善预算支出审批机制，一方面，物业公司对预算内的审批可以使用简政放权方式，将部分审批权力下放至责任中心，减少审批中间环节，节省业务处理成本。另一方面，预算执行信息必须实时录入公司预算系统，预算余额的变化情况应当与实际情况趋于一致，而且财务部门发挥预算把控作用，在确认预算支出有剩余的基础上处理报销业务，反之不予通过报销申请。第三方面，企业的预算外审批处理也应继续规范，预算责任单位如实提起预算外事项申请，由预算管理委员会审议批准申请或是否决申请，在此期间，预算监管部门应全程跟踪参与，检查预算外审批控制流程中的不规范行为，及时反馈。

除却预算支出审批机制以外，物业公司应继续完善预算执行控制机制，具体可以从以下几方面入手：第一，健全预算执行责任机制，物业公司将预算目标进行分解，各责任中心依据部门实际情况和预算时间对预算目标进行分析，确认后尽快向上级部门反馈，确认责任中心负责的预算目标，以此督促企业各个责任中心积极执行预算。第二，加强预算执行过程中的风险预警，物业公司风险分析人员应当深入预算执行环节对其中的风险进行分析和预测，发布风险报告，指导预算执行人员在工作中采取措施解决预算风险。物业公司经营期间面临较多的不确定性因素和不可预见性风险，一旦出现重大事项公司需要对预算目标进行调整，而调整过程中，预算人员需深度分析调整原因，预测调整后的预算执行情况，提前规避执行风险。第三，加强预算执行分析和反馈工作，精准分析预算执行过程中实际结果和预算目标的差异原因，预算执行责任中心在能力范围内快速控制预算偏差，及时止损避免预算超支严重而威胁公司现金流或是成本。以某物业公司为例分析，该公司设置财务金融中心负责预算执行分析工作，其作为预算执行分析的责任主体，对各个部门和分支机构的预算执行情况进行精确分析，反馈预算差异。该公司财务金融中心以信息系统平台为主，由系统自动采集各预算责任单位的实际执行情况，同时中心人员实时比较预算数和预算执行数，分析总结其中的差异，深挖产生差异的实际原因，并且划分差异大小，如实向预算管理委员会反馈，协助预算管理委员会调整预算或是中止预算差异过大的预算项目。同时该公司财务金融中心以月为单位向项目管理部门反馈预算分析报告，经过审核分析后项目负责人向财务金融中心提交预算差异分析结果和整改计划，公司审计部门负责监督审查整改计划落实执行情况。

（四）优化预算考核与激励机制，加强对预算考评结果的应用

预算考核是对物业公司预算执行情况的评价判断，也是反映预算计划执行结果的关键措施，对物业公司而言，预算考核是一项长期性且颇具难度的工作。针对预算考核机制优化，建议物业公司从以下几方面入手：第一，优化预算考核指标以及其权重，物业公司的预算考核指标应当平衡财务性和非财务性指标，多参考成熟物业公司的预算考核指标方案，在立足实际从财务管理、拓展经营、运营管理、人力资源管理等层面设计预算考核指标。第二，预算考核过程中势必存在个别部门不认同考核标准的问题，因此预算考核主体和考核对象在预算考核结束之后，应当进行交流，就考核中的争议矛盾进行研究，尽量减少内部矛盾。第三，制定多样化预算考核方案，将全体员工纳入预算考核范围内，并且在考核之后对表现优异的员工和部门进行奖励，表现较差的员工和目标则进行适当的批评引导。关于预算考核的激励机制设置，物业公司可以从物质层面和精神层面入手，提供丰富的激励措施鼓励公司员工积极参与预算管理。

另外，物业公司需加强应用预算考评结果，一是作为公司预算资金资源分配的重要依据；二是作为预算绩效问责的依据；三是预算考评结果公开，使各个部门都能清楚掌握公司的预算情况，提高预算考评结果的透明性，增强对企业预算支出的监督力度。

（五）加快预算管理信息系统建设，搭建信息反馈平台

物业公司的各大信息系统之间的信息传递通道不通畅，信息不对称现象依然存在，而公司的全面预算管理工作对信息数据的需求量大且要求高，因此物业公司应当尽快搭建跨系统的预算管理信息系统，解决固有财务软件在预算管理中的局限性，实现信息共享。建议物业公司将内部分散的预算模块和系统进行整合，充分利用自持资源，减少不必要的成本支出，比如某物业公司整合预算管理模块和收费系统，并且在此基础上继续整合OA办公管理系统，该公司致力于搭建一体化预算管理平台，在平台内实现数据互通共享，为全面预算管理各环节提供充足的数据支撑以及分析处理服务。此外，为保证物业公司的预算管理信息系统得到充分利用，物业公司应当对相关财务人员进行信息技术方面的培训，促使其尽快掌握预算管理信息系统主要功能和操作规范，进而使用预算信息系统高效完成全面预算管理的编制、执行控制、考核评价等工作，逐步提高全面预算管理效率和效果。

四、结束语

综上所述，物业公司在经营管理期间需全面预算管理工具的支持，其是保障公司整体经营效率、经济效益的关键，鉴于目前物业公司的全面预算管理成效不高，公司应当加大力度研究解决措施，有效解决全面预算管理中的问题，进一步提高全面预算管理效力。物业公司的发展前景广阔，其应当顺应时代发展趋势并抓住发展机遇，迎面严峻的挑战，充分利用全面预算管理工具规范内部经营活动以及优化资源配置，严格控制物业公司的收支、成本费用，以高质量的全面预算管理促进物业公司落实战略目标，实现可持续发展。