公司胜任力素质模型应用研究

邵 颖

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

1 胜任力及胜任力素质模型的相关概念

1.1 胜任力的定义及内容

简单来说，胜任力就是员工完成某项工作绩效所运用的所有个性特征。胜任力是完成一项工作的最基本的能力要求，而且这项能力能够经过考评区分出不同的等级，尤其是能够区分优秀和一般。

胜任力主要包括以下几个方面的内容。

①知识，也就是某一项职业领域所需要的信息，如财务会计知识等。

②能力，也就是掌握和运用某项工作专门技术的能力，如计算机操作和使用能力。

③社会角色，也就是个体在团队或者社会领域中所扮演的角色和所处的地位，如人力资源部门的领导。

④自我认知，也就是个体对自己的一种自我评价，如认为自己在团队中具有十分重要的地位。

⑤特质，也就是个体所具有的与众不同的某种品格或者特点，如心思缜密、考虑问题比较周全。

⑥动机，也就是推动实施某项行为的内在原因或者动力，如追求地位或者获得薪资。

1.2 胜任力模型的定义

胜任力模型是在胜任力相关理论研究的基础上研发的对员工胜任和完成某项工作所需要具备的技能、品质和能力进行考评的一种方式和工具。

2 构建胜任力素质模型的方法

目前，建立胜任力模型的方法主要有以下几种。

2.1 工作分析访谈法

这是当前相对来说比较容易操作的一种方式，而且也是一种比较科学的方式，同时也是应用范围比较广的一种方式。从具体的操作方式上说，这种方式可以分为电话访谈和面对面访谈两种；从访谈人数的多少上来说，这种方式可以分为一对一访谈和焦点小组访谈两种。采用这种方式，访谈者能够在访谈中占有主动权，时刻关注着访谈情况并且根据需要信息的获得情况及时进行调整，对访谈的方向进行控制和引导，以便得到有用的信息。

2.2 关键事件技术

这种方式就是指通过观察和分析员工在工作中处理关键事件的方式来分析他们的胜任情况。优点是能够抓住重点，将一些优秀的品质筛选出来，而缺点就是需要抓住关键事件，所以相对来说收集信息的时间就比较长，而且由于一些事件并不是经常发生，其并不是对所有的岗位都适用。

2.3 问卷法

常见的有工作问卷及清单调查、职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）等，这种方式能够在短时间内收集大量的数据，然后有足够的样本进行分析，得到相对比较科学的结果。这种方式能够在很多领域应用，但是有一个明显的缺点，那就是问卷的编写相对来说需要比较专业的知识和经验积累。

另外，还有职能工作分析法（Functional Job Analysis，FJA）、工作说明书分析、借鉴现成的胜任力模式或专家系统数据库等方法，都能构建胜任力模型。在实际工作中，这些方法通常可以综合运用，在不同的时间、不同的领域，结合具体的需要将几种方式结合起来运用，建立适合公司需要的胜任力模型。

3 胜任力素质模型的应用

3.1 在人员招聘和人员选拔中的应用

公司在进行人员招聘或者选拔的过程中，可以采用胜任力素质模型，结合岗位的具体需求，对应聘者进行综合评价，从而使招聘变得有的放矢，以便为岗位匹配合适的人才。

在具体的操作中，可以根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地设计笔试和面试的问题或者考查的方式方法，然后采用相应的方式去对应聘者进行考查，尤其是考查应聘者是否具备岗位所需要的关键技能和能力。为了确保模型的正确使用，招聘者在招聘之前都需要认真学习了解该模型。

3.1.1 问题设计考量

不同的岗位应该设计不同的问题，以便能够有针对性地进行考查，挑选出与岗位匹配的人员。比如，对管理人员和技术人员、领导职务的人员和一般的工作人员，要求的素质和能力是不一样的，因此在设计问题时，就要有所区别。

3.1.2 考查方式权衡

为了筛选出需求的素质和能力，就要采用不同的方式和手段。比如，有的能力要通过笔试的方式进行考查，有的则需要通过面试进行考查，甚至有的还需要进行实地动手操作等方式才能考查出相应的能力和素质。这些在建立模型时，都要有所考虑。

3.2 在人员培训和人员教育中的应用

公司在对人员进行培训或者日常教育的过程中，尤其是在培训内容的设计上会紧密结合胜任力模型。通俗地说，岗位需要什么，公司就培训什么，以便能够提高员工获得高绩效的能力以及适应未来工作环境的能力，同时这也是企业为未来长远发展进行人才储备的需要。

在进行人员培训设计时，可以在对岗位胜任力分析的基础上，针对岗位的具体要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定制培训计划，以便让培训“有的放矢”，增强培训效果。

在具体的操作过程中，需要结合培训的4 个方面，即培训需求、培训内容、培训方法和培训效果评价，将胜任力模型有效应用，具体内容如下。

（1）在激发培训需求环节：通过胜任力模型，促使员工进行自我认知，尤其是通过不同人员的行为对比，使个人看到差距，从而产生个人的培训需求，以便为公司制定培训需求奠定基础。比如，通过激发员工自我认知，使有的员工认识到自己在人际沟通交往能力方面存在的不足，而这种能力又是某些岗位如销售、人力等所需要的素质和能力，因此这些就是培训需求。

（2）在设计培训内容方面：通过胜任力模型，能够发现岗位所需要的关键胜任力，并作为培训内容对人员进行培训，这样培训方案更有针对性，做到了“有的放矢”，便于提升培训效果。

（3）在选择培训方法方面：基于胜任力模型，培训不仅要“因材施教”，选择适合的内容，同时也要根据个体的不同特点选择不同的培训方式，如要考虑人员的行业、层次、任务以及行业的特殊性等因素来选择合适的培训方式，如针对水、电、暖工作人员的培训，就要采用现场实际模拟或者操作的方式，提升他们的实际动手操作能力，但是对于企业中高层人员的培训，通常理论讲授要多一些，不断开阔他们的眼界，优化他们的思维方式，为更好地决策奠定基础。

（4）在评价培训效果方面：对员工培训效果进行评价或检验是增强培训效果的必要措施。因此，应该结合胜任力模型，看员工通过培训获得的能力是否与模型要求的能力相一致，以此来检验培训是否达到了相应的效果。因此，评价手段应该是多元的，不仅要看培训对象对培训效果的反馈，反馈也不能仅考虑培训者的水平和表现，还要综合对比培训前后培训对象的表现如何，培训对象是不是通过培训提升了岗位所需要的能力和素质。

3.3 在绩效考核和薪酬管理中的应用

胜任力模型在绩效考核方面的应用，主要分为以下4 个步骤：首先，就是对岗位进行分析，得出每个岗位需要的胜任力因素；其次，结合这些要素制定考核标准，通过打分等形式对员工的胜任情况进行量化；再次，对考核的结果进行科学的分析，尤其是对一些关键指标进行详细分析；最后，结合考核分析结果进行奖惩。

3.3.1 确立考核指标

在确定考核指标的过程中，一定要结合岗位的具体情况，不同的岗位胜任力要求不同，因此考核指标也要有相应的区别，不同类型的岗位和能力的指标考核权重有所不同，如对总经理办公室的考核就应该将“总经理日程安排合理性”“文件传递及时性”“会议准备的充分性”等作为指标，但是对生产部门的考核就应该将“生产计划完成率”“产品质量合格率”“生产成本控制”等作为指标。

3.3.2 考核的实施

在考核的过程中，应该综合听取意见，不仅要让其上级进行评价，同时也要听取其同事以及下属的意见；不仅要听取本部门人员的意见，同时也要听取相关部门的意见，以便能够得出比较全面的结果。“兼听则明，偏信则暗”，一个人的表现是综合的，不能仅仅通过单方面的指标就对员工进行定性，这不仅不利于员工的个人发展，同时对于公司的发展也是有害的。

3.3.3 考核结果分析

在进行得分情况分析时，同样要区分不同岗位不同人员的具体情况。如果一个人所有项目的得分都比平均分要高，说明这名员工确实各项能力都比较突出。另外，还要考虑标准偏差，标准偏差也就是不同评价者看法的异同情况，如果偏差比较小，说明大家对某个人看法相对比较一致；如果偏差比较大，说明大家对该员工的认识方面有争议。这个时候就需要重点关注，找到偏差的原因。如果单位大多数员工对某位被评价对象“部门协作满意度”方面的评价都比较类似，偏差比较小，就说明在这一项上大家的看法比较一致，就比较容易给被评价对象定性；但是如果有一部分人在这方面对他的评价比较高，一部分人比较低，这就说明偏差比较大，就要深入分析出现偏差的原因，然后才能给被评价对象定性。

3.3.4 考核结果的应用

将考核结果与公司的年度绩效奖金挂钩，达到绩效考核目的，这是基于胜任力素质模型在考核应用上的一大作用。通过考核与绩效挂钩，对那些能力突出、工作认真、推动了公司发展的员工要进行激励，如此能大大激发员工的工作积极性，有效推动公司的发展。另外，为了公司长远的发展，也要对那些暂时对公司没有贡献，但是具有一定潜力的员工进行鼓励。科学公正的手段和措施有利于激励员工积极向上，不断提升自身能力素质。

4 胜任力素质模型的作用

通过以上的分析可以看出，胜任力模型在公司发展中具有十分重要的作用，尤其是在公司进行人员招聘、培训、考核以及人员激励方面提供了巨大的支持。

4.1 助力人才选拔

基于胜任力的选拔提高了人才选拔的针对性，岗位需要什么样的人，就直接选拔什么样的人。这样避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，同时也能让人才尽快进入角色，推动企业发展，而不是后期花费更多的时间和金钱进行培养。尤其是能够精准地为企业特殊岗位或者中高端人才岗位选择合适的人才。

4.2 推动人才培训

能够精准地制订人才培训计划，提供更加有针对性的培训，大大提升培训的效率，减少培训的不足，提升培训的效果。特别是能够有针对性地提升员工岗位所需要的能力，或者是在较短的时间内能够为企业培养具备某种能力的员工。

4.3 推动绩效考核

胜任力模型的前提在于找到区分优秀与普通的指标。这样就能让绩效考核更有效率，能力强的、对公司贡献大的员工就能直接得到回报，这样就能大大提高员工的工作积极性，形成一种良性的循环。另外，对于一些表现不太突出的员工，也能通过胜任力模型让他们更好地认识自己，从而找到更适合自己发挥才能的平台或者更好地提升自己。

4.4 实现人员激励

通过胜任力模型在企业人力资源管理领域的应用，能够推动企业与员工之间形成一种“双赢”关系，有能力、对企业发展有利的人员就能得到相应的回报，有利于推动员工努力工作、充分发挥个人才能进而推动企业发展；同样企业发展了，就能给员工创造更好的平台，从而激励员工尤其能够激发中高层员工的工作积极性，推动企业获得更好发展。

5 结语

文章主要针对公司岗位胜任力模型的应用展开了研究和探讨，首先从胜任力概念和构建方式入手，对胜任力素质模型在人员招聘和选拔、员工培训及教育、绩效考核和薪酬管理等方面的应用进行了探讨，分析了胜任力模型在企业发展中的作用。

胜任力模型的建立一方面能够推动员工更好地认识自己，充分发挥自己的能动性，为公司做出更大的贡献，或者不断自我完善，获得公司需要的能力和素养，更好地为公司发展服务。另一方面，也为公司进行人岗匹配提供依据，将人才放在更合适的岗位上，以便能够更好地推动企业发展。这样不仅能帮助员工更好地提升能力，实现自我发展，同时也能够助力企业发展，从而达到员工和企业共同成长和发展的目的。