工程项目全过程成本控制的难点及策略研究

崔武海

（中交上海航道局有限公司，上海 200001）

一、引言

当前，社会各个领域和相关部门对建筑施工工作提出了更高的要求，同时，建筑施工行业内部竞争也日益激烈，以往粗放式的成本管理模式已然难以适应当前的市场环境和施工需要，越来越多的施工企业认识到了项目全过程成本管理工作的重要性。因此，做好项目成本管理是当前建筑施工企业的重要课题之一。

在工程项目管理过程中，从项目投资评估阶段到工程建成使用阶段，需要经历较长的时间。大多数情况下，工程项目具有金额大、周期长的特点。因此，在整个施工期间，都存在多种因素能对施工整体质量与效益产生影响。例如，由工程设计带来的一系列问题，如图纸设计不当、数据计算不够精确、材料选择不适应工程项目的需求等问题都可能导致施工成本大幅上升，进而造成停工、质量、安全等问题层出不穷。其中，设计方案的制定对项目工程成本管理的影响尤为显著。

此外，管理者的决策活动能够极大地影响整个项目成本控制的质量，进而影响企业收益，因此企业必须将工程项目全过程成本控制作为重要课题贯穿项目管理始终，保证企业经济效益的实现。

二、工程项目全过程成本控制的内容

（一）工程项目招标阶段的成本控制

工程项目招标阶段成本控制工作的主要内容为通过计算项目清单、编制施工预算，为投标工作提供有力支撑。需要注意的是，从施工方角度来看，该阶段的成本控制应该根据施工现场的实际情况进行整体考核，协同内部技术部门制定一套完整的施工方案，结合招标文件，合理预估相关人员、设备的费用，最后根据招标文件中的相关细则整体预测成本费用，确定工程周期。

（二）工程项目施工阶段的成本控制

在项目施工阶段，企业的成本控制工作主要集中于料、工、费三方面，施工企业须根据项目具体施工需要和市场情况，在确保施工质量的情况下选择经济效益最高的材料。同时，还要采取精减中间环节来减少差价等节省成本的措施。针对人工费用，则可合理应用包干制度，根据工作量确定工资，避免浪费人工成本，最大限度确保公平公正。

三、工程项目全过程成本控制现状

（一）缺乏健全、完善的成本控制体系

当前，建筑施工企业项目全过程成本控制工作中的突出问题是缺乏一套健全、完善的成本控制体系。一方面，许多施工企业没有根据项目实际情况设计出具有针对性的成本管控体系，使企业在职责分配、费用管控、成本控制等方面存在权责不明、能力不足等情况。具体来说，在职责分配方面，项目施工部门与财务部门没有做好协调工作，成本管控工作没有细分到人，使后勤管理人员对自身的任务并不明确，在遇到问题时容易出现相互推脱责任的情况。在费用与成本管控方面，一些企业的项目成本控制体系并没有将所有施工过程中可能涉及的成本费用囊括其中，使成本管控工作漏洞百出，影响了成本控制工作的质量。

（二）成本管理方法较为滞后，预算的执行力度较弱

当前，许多建筑施工企业项目全过程成本控制工作存在的显著问题是成本管理方法较为滞后以及预算的执行力度较弱。

具体说来，一方面，当前许多建筑施工企业已经具备在项目施工前做好施工预算的意识，并且一些企业施工成本预算工作执行得较好。但一些企业仍然采取较为落后的成本预算管理模式，即没有做好全过程的施工预算，仍然采取的是过往的项目预算模式，即将预算内容局限在施工阶段，只对人工、材料进行预算，忽视了前期招标阶段费用支出和后期结算阶段的差异分析相关工作。在此基础上，另一方面的问题出现了，预算执行力度弱，难以为成本控制工作提供支撑，财务人员仅能在施工期间通过限制料、工、费三者支出来控制成本。在结算期，对预算差异缺乏详尽的分析，无法发现新的成本关键影响因素，导致成本控制工作长期得不到优化。

（三）人才团队建设薄弱，缺乏相应的管理人才

施工项目成本管控工作覆盖面广，设计要素多，工作复杂，需要综合能力强且熟悉一线施工情况的人才团队予以支持。当前一些施工企业项目成本管控存在的一个显著问题是管理人才的缺位，财务人员只懂算账、不懂业务的情况较为普遍，原因在于一些企业忽视了高端财务人才的培养，没有认识到财务人员也需要十分熟悉一线施工流程才能够更好地开展管理工作，进而导致财务团队与项目施工脱节。

（四）预算编制方法粗放，数据收集不够及时科学

无论对于企业经营，还是对于施工项目的全过程成本控制来说，好的预算是后续管理工作得以有效开展的前提和基础。更重要的是，对于建筑施工企业来说，企业经营预算与项目全过程成本预算是两个独立项目，却又相互影响的预算，须做好精细化的编制工作，才能够确保管理的完善。

当前，一些建筑施工企业的项目全过程成本预算存在编制方法粗放、预算数据不精细、预算管理方式笼统、数据采集工作不及时和不科学等一系列问题。项目全过程成本预算编制方法粗放主要体现在以下几个方面。

一是施工项目部没有全员参与到项目预算编制工作中，财务人员须根据各方收集的数据开展预算编制工作，而预算编制所需的数据多且复杂，会导致数据收集工作滞后且存在误差，最后编制的预算成本指标与实际工作存在较大的出入。二是预算管理方式粗放。一些施工项目没有一套符合项目施工实际的预算管理方法，大多是加强采购审批、资金监管等，而市场在不断变化，施工需求在不断调整，预算也应当随之灵活调整，而不是恪守几个指标。更为重要的是，一些项目成本预算没有针对成本因素量化，用模棱两可的词句来约束，造成了极大的预算弹性。

（五）缺乏完善的绩效奖惩制度，资金的使用效益得不到提升

成本控制工作的执行需要人，若想保证人的工作质量，必须辅以一套合理的绩效奖惩制度，将全过程成本控制工作与绩效考核工作联系起来。当前，大多数工程项目绩效考核工作与成本控制工作没有建立联系，即没有将成本控制情况纳入考核范围，大多数考核仍然集中于施工质量、施工效率等方面。这就导致以下几个问题：一是工作人员成本控制意愿不强，认为成本控制情况与其自身利益并无较大关系，因此一些人抱有事不关己的心理。二是资金使用效益得不到提升。这个问题的出现一部分原因来自上一个问题，即工作人员缺乏成本控制的积极性，没有严格依照成本预算开展相关工作，进而导致资金的使用效益始终得不到提升，施工成本始终居高不下。

四、工程项目全过程成本控制的优化路径

（一）建立完善的成本控制运行体系，完善基本制度

企业必须在内部形成具有普适性的成本控制体系，明确项目成本控制工作的三个阶段，即招标阶段成本控制工作、施工阶段成本控制工作、结算阶段成本控制工作，并在项目招标前期准备时召开项目部工作会议，在会议中明确各阶段的主要任务，在基础体系的基础之上不断完善相应的内容。

例如，项目部门在施工阶段应当对工程设计方案进行全面的检查调整，明确项目建设目标与设计理念，基于此科学合理地计算项目所需工期、项目人员、设备使用需要、材料使用等，并查阅历史施工数据，发现企业是否开展过相似的施工项目，根据实际项目需要做好前期预算，将施工可能涉及的成本项目纳入预期成本管控计划之中。与此同时，在会议上应当明确各部门的职责，在财务部与施工管理部之间构建沟通渠道，厘清各方权责，拆解成本控制工作，并将责任细化落实。

（二）创新成本管理方法，加大预算执行力度

一方面，要具备统筹全局意识，在初步制定项目成本预算管理制度时，要从前期招标阶段开始部署，设立最低和最高限额、物料使用上限等。并且要设立结算期差异分析制度，在结算期间组织项目部财务人员对本次项目的实际支出情况与预算情况进行比对分析，从人工费用、工时、物料费用与用量等角度分析，并撰写分析报告。另一方面，施工企业在一些情况下可以采用作业成本法的方式核算管理项目成本，即细化分解项目施工工作，分析每项细化工作的成本动因，以成本动因为依据，将成本分配给相应的对象，从而保证成本核算的准确性。

（三）重视人才团队建设，大力培养综合型人才

企业应当将人才梯队建设工作贯穿企业发展的始终，尤其是财务管理人才团队建设，重视相关工作，大力培养综合型管理人才。首先，企业应当着力提升财务工作人员的专业水平，为内部员工提供定期、系统、专业的财务知识培训，更新其专业知识，保证财务工作与时俱进。其次，企业可以通过设立合理的激励机制，如根据职称定人员基本工资、设立管理岗位最低职称、考取相关证书可获得奖金等，最大限度激发内部员工的学习积极性，鼓励其不断学习新知识，并适当放权，鼓励管理创新。最后，也是最重要的一点，企业要重视业务部门与财务部门之间的交流，构建交流渠道，定期开展业务交流会等活动，或定期组织财务部门实地考察，增进财务人员对施工流程的了解，使其在开展相应的成本管理、流程管理工作时作出的决策能够更加符合实际。

（四）丰富预算编制办法，构建信息化平台

要想确保项目全过程成本控制工作有规可循、有据可依，必须有完整详尽的预算作为基础。而如上文所述，预算不完整、管理粗放、预算数据模糊等问题仍然阻碍着相关工作的开展。针对此，丰富预算编制办法，通过构建信息化平台促进信息交互传递，就有其必要性。

一方面，建立财务信息化平台可以有效地节约人工成本，同时还能在极大程度上减少预算编制的时间成本，在不影响预算编制质量的同时，避免人工核算带来的误差。各部门之间可以通过信息共享平台及时获取相关的财务数据，并为预算编制部门提供实时的数据反馈，进一步提升预算编制的准确性与科学性。另一方面，当前许多企业已经开始推行并完成会计信息化改革，即用金蝶、SAP等ERP软件开展财务工作，并且一些企业已经有一套完善的管理与使用流程。建筑施工企业可以邀请相关专家考察，引入最适合企业项目管理的ERP软件，将所需数据归集到系统中，在编制预算时可以随时调出，提升预算编制效率与质量。

（五）完善绩效奖惩制度，有效提升资金的使用效率

为进一步提升企业的管理水平与市场竞争力，提高项目管理人员的积极性，首先要做的是完善绩效奖惩制度，充分发挥绩效考核结果的激励作用。要建立完善的绩效评估体系，细化考核标准，不能只注重定性评估而忽视量化评估。在日常的考核工作中，要严格按照制度规定执行，建立相应的监督体系，这样才能避免激励约束机制受到人为因素的影响。

其次，绩效考评体系的设立要科学合理，既要让员工产生归属感，从而充分参与到企业的发展建设中，又要做到真正的公平公正公开，积极听取员工的意见，并对制度进行实时改进，使之真正满足企业发展与员工的需要，这样才能最大限度地发挥绩效奖惩机制的积极作用。

最后，要正向强化绩效考核结果的应用，通过奖励的形式，更好地激发员工工作的积极性与自觉性。只有企业全员积极努力，将自身的发展与企业的发展结合起来，共同进步，才能更好地推动企业发展。

五、结语

工程项目全过程施工即对项目从招标到结算整个过程进行合理、有效的管理，以最大限度地避免成本浪费。在控制过程中，应当制订合理、周密的计划，构建完善的运作体系、创新管理办法，加大人才培养力度，做好成本预算，完善绩效奖惩机制，多管齐下，有效提升企业工程施工项目成本管理效力，推动企业长足发展。