基于数字化的集团人力资源管理设计研究

王羽菲

（黑龙江省对俄经贸合作中心， 黑龙江 哈尔滨 150010）

一、数字化下集团公司人力资源管理现状

(一)成立人力资源服务中心

集团公司有着自己独特的经营模式，集团公司一般的组织架构是矩阵式的。集团会按照其不同的业务类型成立不同的子公司及分公司，各地区的业务由分公司属地开展。各个分公司的财务和人事部门会由总部或集团进行统一管理，即垂直管理，这种管理模式方便集团对于财权、人权的把控，能对其进行直接管理和考核。

(二)设计人才任职资格机制

集团公司在进行人事统一管理时可将人事岗位按照级别进行划分，例如分为初级、中级、高级，这些岗位的上升通道走专业序列，人事中级职称人员待遇可等同于公司中级管理干部，人事高级职称人员待遇可等同于公司高级管理干部，这样能够激励人事人员的工作积极性。集团人事部门应该提前做好人事部门员工职业发展计划，定期进行考核、评级，对于那些能力较强、态度认真的员工进行升级。

(三)构建人才预算执行体系

集团公司可在上一年度末做明年的预算计划，整体预算中包含各个体系、各个部门的预算，人力资源预算也是其中一项。在集团制定好下年度工作目标和预算后就可以层层分解了，细化到每一个项目，人力资源部门通过预算目标来拟定人力成本、员工编制、外包人员配置以及人才招聘等，确保与人事相关的工作都能够得到计划和安排，并严格按照预算计划进行实施，确保执行质量。

(四)创新人才绩效考核体系

集团公司组织架构比较复杂，人员众多，想要做好管理工作就要利用好绩效考核体系，不要流于形式，要把绩效考核的真正作用发挥出来。公司的绩效考核指标应与其企业文化、企业发展目标一致，并且能够很好的激发员工的主观能动性。绩效管理在我国已盛行多年，但有些绩效考核体系并不科学，为了绩效考核而设立的，所以集团公司应该创新人才绩效考核体系，让绩效考核真正的发挥其作用。

二、集团公司人力资源管理数字化存在的问题

(一)人力资源管理效应难以衡量

集团公司的领导层们认为企业管理的核心就是人的管理，由此可以看出来人力资源管理的重要性，也正因为如此集团公司每年都在人力资源项目上投入巨大的成本。但是往往人力资源管理成效难以得到衡量，例如，集团公司在人力资源方面投入较大的成本，可带来了哪些收益却不易计量，投入与收益是否成正比也无法评估，人力资源部门忙忙碌碌一年，工作价值却难以得到有效的计量和认可，这是现代人力资源管理较易遇见的问题。有时候人员编制的增减也是问题，人少了无法完成工作，人多了又会造成浪费，而且还会影响效率，需要人力资源部门花费大量的精力去确定编制，但这些工作都无法得到量化。

(二)人力资源管理决策缺乏有效数据支撑

集团公司的领导层每天都要做出各种决策，虽然这些决策有大有小，但对一个公司的健康发展来说都是非常重要的，每个决策都要有大量的数据去支撑，并不是拍脑门拍出来的，所以人力资源管理方面如果无法找到大量的数据就很难做出正确的决策。以某个集团公司为例，该公司人力成本占比较大，几乎占公司整体成本的60%，如果这个公司遇到了经营问题，并且短时间内业务量不会增长，那么最快速的解决办法就是“裁员”或者是“降薪”，这样能够有效的降低人力成本，进而降低公司的整体成本，但其实这种办法也会给公司带来很大的弊端，打消员工工作积极性，从而形成恶性循环，所以“裁员”或“降薪”的人力管理方法有待商榷，一旦决策失误就会给公司发展带来较大的负面影响。

(三)人力资源管理决策的时效性难以把控

集团公司在人力成本方面压力一直比较大，这种压力一分部是由其他行业带来的，另一部分是由本行业其他公司所带来的，人力成本近几年也是水涨船高的态势。集团公司如果人工薪酬低就不能留住人才，不利于公司发展，但如果薪酬高那成本压力也非常大，公司需要根据自身经营情况做出权衡。如果集团公司在人力资源方面决策正确的话将给公司带来不小的收益，如果决策失误的话给公司带来的负面影响将无法估计，毕竟一个公司的发展主要是依靠人才，公司留不住人才就没有发展的后劲，经营也早晚会出现问题，所以人力决策的准确性和时效性非常重要，错过时机就等于错过了发展的机会。

三、基于数字化的集团人力资源管理总体设计

(一)坚持以业务为导向

随着我国不断探索共享经济服务模式，结合数字化探究人力资源管理的总体设计，要坚持以业务为导向，逐步将人力资源总监“蜕变”为“政委”。外资企业称之为业务伙伴，英文可以简称为“HR-bp”，该称谓比“政委”地位要略显低微，其主要职责为向人力资源管理提供方法和政策的支撑。然后，这一整套体系的建立并不是诸如增加某个岗位或者是更换个名字就可以完成，最重要的是如何规划设计方案，在不断解决问题的过程中逐步建设成的。建议，在大企业集团中，要学习和探索实施数字共享服务、业务伙伴和专家中心的三支柱共享服务模式，其人力资源管理的业务伙伴的角色转变应当重点关注。因此，转变思维是集团公司人力资源数字化管理体系设计的首位。

(二)建立合作共赢思维

人力资本管理主体的逐步澄清，便可产生以下两种思维模式：一是由企业集团相关研究专家组提供具体的人力资源管理方法和手段或工具，各级管理者以身作则。如太平鸟集团，赋予销售门市部店长拥有一线人力资源的管理权限，让人力资源体系逐步完善，使其人数减少将近一半，提高了人力资源管理的运行效率。再如海尔集团，早在2016年便取消了集团总部的人力资源管理相关部门，相对应的集团数字创新管理平台应运而生，成立具有小微的组织，激发员工的整体创业空间，劳动生产率逐渐提高。因此，与业务部门共同合作来解决问题是公司企业集团人力资源数字化管理体系设计的第二位。

(三)发挥财务思维引领

对于企业集团的人力资源管理者们要向财务管理者们跨界学习数据分析方面的知识。因为国家的政策在不断更新，文件可能随时出台，加之专业发展的规范性较强，企业的业务要与数字化财务紧密联系。如财务的三大表，即人力资本表、人工成本表和人才盘点表要定期地提供给企业集团领导观看，这样便可以保持良好的互动关系。人力资本管理的思维与企业的技术进步共同发展，为提升企业集团对人力资源的有效管理提供了更多可能。在数字经济的环境下，人才的管理平台发展为全员系统，即争取人人参与企业集团的人力资源的管理，这样便可以顺利冲破守旧的人力资源管理工作，重新定义为人力资本管理。因此，从财务的视角出发来重新看待问题是集团公司人力资源数字化管理体系设计的第三要素。

四、基于数字化的集团人力资源管理实施方案

结合目前集团公司人力资源管理的现状和存在的问题，可以借鉴财务报表的管理方式，通过数据与指标来梳理人力资源管理模型，并实现人力资源数字化管理。通过对人力资源指标和数据的分析，在建模过程中来衡量计量工具的角度，以此来帮助集团公司找到人力资源数字化管理的最佳模式。人力资源管理是把人力作为一种资本，与其他的生产要素共同协作，推进企业达成业绩，实现利润，所以人力资源管理是非常重要的，应该对其进行必要的投入：

(一)构建人才管理计划预算

人才对于每个公司来说都是非常重要的，集团公司更不例外，因其规模比较庞大，更需要人才的加入，当然，集团公司也要为之付出更多的成本。人才也要引入预算机制，公司可以根据自己的经营目标和预算情况来向人力资源分配预算，例如人员编制，如果能够计算出人均产能，那么就能计算出公司正常运转需要多少人力，然后再根据不同部门的实际需求来配备人力，将人工成本下放到部门。

(二)经营人力健康性体检

人力成本的投入及产出情况应该按月进行统计和汇总，这样便于清楚地掌握公司业务情况与人力的关系，从而制定出高效的人力管理政策。公司还要定期对人力管理政策进行检验，如果一旦发现现行的人力政策已经不能满足公司经营发展的需要那就一定要进行修改，直到有效为止。定期检验是非常科学和有效的方法，它能够克服一成不变的弊端，避免政策不能与时俱进，影响公司的经营效果。

(三)对标人力资本有效产出

在日常工作中，公司都会对员工进行激励，鼓励他们为公司创造更大的价值，一般来说，如果一个员工努力工作、态度端正、并且取得了一定的成绩，为公司创造了价值，那么公司也一定会对这位员工给予升职加薪的奖励，加薪虽然是好事情，但加薪也是需要有标准的，需要与企业的实际经营情况相匹配。如果公司的效益好，那么就可以多激励员工，如果公司效益差，那员工的收入也会受到影响，所以员工贡献要与成本相匹配。