K公司财务云审批系统设计与实施纪实

2022-11-13张雪明佛山市交通科技有限公司

财会学习 2022年6期

张雪明佛山市交通科技有限公司

引言

传统的财务工作模式已经不能适应现阶段企业集团化的管理要求，依托于现代信息技术的财务共享运营模式能够优化业务流程、提高工作效率、降低企业成本，已经得到越来越多企业的认可。那么，这种新的运营模式如何在一个企业成形和落地，变成为提升企业管理水平的利器？让我们看看作为传统国有企业的K公司是怎么做的。

一、背景资料

K公司是一家市属全资国有企业，成立于2019年末，主要从事公路桥梁工程材料研发、生产与销售。K公司拥有两家全资子公司，母子公司总人数约200人。公司财务工作模式老旧，极大地影响了公司的治理水平。为此，K公司管理层决定构建集团型财务一体化管控体系，对子公司财务预算、日常审批、资金使用、筹融资等各类事项进行统筹管理，并加快建设“财务云审批系统+资金结算CBS系统+财务核算分析系统”的财务共享平台，而财务云审批系统是财务共享战略实施的首要步骤。

通过设计与实施财务云审批系统，旨在解决公司内控中存在的突出问题。

（一）财务管理标准化、流程化程度不高

首先，各公司的财务审批事项不在统一的平台内，未实现财务统筹管控；其次，审批流程非标准化而且非固定化，不具有强制性，手签审批流程存在一定的人为因素，内控制度的执行有待进一步强化。

（二）审批效率低

手签审批受到时间与空间的双重限制。在时间方面，K公司一项差旅费报销的完成审批时间在10天左右，相比采用云审批系统的公司要多出7～8天；在空间方面，公司新建的生产基地距离K公司相距20公里以上，当涉及多部门审批以及需要公司领导审批时，申请人员要在两个地点往返，耗费大量精力，经常会出现集中排队签字的现象，如果相关人员出差在外，则审批效率更加低下。

（三）业财关联度不高

在无信息系统情况下，业务、财务审批事项之间的勾稽检查依赖于人员的工作经验，部门之间的内部协作专业程度不高，不仅影响工作效率而且无法保证工作质量。比如，合同管理与财务付款之间容易脱节，财务人员无法在第一时间掌握合同的完成进度，合同管理人员也无法及时掌握合同的付款情况。

二、需求挖掘与设计分析

（一）梳理系统设计需求

公司召开财务云审批系统整体规划讨论会，各部门结合自身的工作特点提出了系统设计需求。

合约管理部门提出的需求包括：一是公司主要经营业务是为公路建设提供建设材料与工程服务，绝大部分的经济事项必须签订合同，合同管理的规范性、完整性一定程度上决定了公司内控管理的质量。为此，财务云审批系统必须要搭设合同管理模块，并将合同管理作为管控的出发点。二是合同管理模块要建设成为各公司统一使用的合同管控平台，将所有企业的合同管理过程透明化、责任落实规范化，同时，要建立科学的合同评审流程，明确各个部门合同评审职责，细化各部门评审过程中重点审查的合同条款。三是强制使用合同管控平台的要求。即在正式签订合同文本之前，各公司应当在财务云审批系统履行合同评审程序，经有权决策人员审批同意后方可签订。对未经评审的合同所载事项，财务及相关审核部门等不得受理。此外，所有合同审批流程可追溯、建立台账、永久留存。

（二）各功能模块的主要内容

（1）财务前置审批模块：包括出差审批、业务接待审批、知识产权申报审批、车辆送修审批、采购需求审批、误餐费审批、临聘专家审批等。

（2）财务付款模块：包括合同付款审批与费用报销审批。其中，合同付款审批，必须关联合同模块，查验是否达到付款合同的付款条款的要求。

（3）合同管理模块：包括供应商、客户信息登记审批、合同评审流程审批、合同台账登记、合同查询等。其中，合同评审流程审批结束后自动将该合同信息发送至合同台账。

（4）物资管理模块：包括入库单审批、领用单审批、发货单审批和物资查询统计等。

三、软硬件的选型

（一）选型时考虑的因素

（1）需求的通用性：经分析，K公司各部门所提出的设计需求中，均为通用性的需求，个性化定制不多，可以选用通用型软件，并由合作的软件公司进行少量定制开发。

（2）使用人群的特点：使用人数总量不大，使用人员多数具有公路工程背景，计算机基础相对薄弱，流程的设计不能过于复杂。

（3）系统服务器压力：预测年审批流程数量在5000条左右，在PC端与手机端同时并行的情况下，对服务器等硬件系统要求不高，一般的小型服务器可以满足要求，由于财务信息安全性要求，宜搭设本地服务器而不租用云服务器。

（4）投资建设概算：80万元以内，其中硬件20万元、软件60万元。

（5）系统外接能力：可以对接用友财务软件。

（二）硬件的选型

采购一般的小型服务器。公司信息部门采用了华为2288HV5服务器，并负责搭建好有关环境。

（三）软件的选型

近几年大数据、云计算等技术取得突破性进展，涌现出越来越多为财务共享提供电子数据支持的公司，如F微、Z远和L凌三家软件公司。K公司对三家软件公司的公司实力、产品特点、产品报价进行了比选分析。

1. F微软件公司

（1）公司实力：成立时间2001年，为A股上市公司，知名度很高。

（2）产品特点：侧重移动办公，主要产品有面向大中型企业的平台型产品e-cology、面向中小型企业的应用型产品e-office等；产品优势在于标准化的OA产品，性能稳定，部署简单，产品本身的界面比较容易适应，与企业微信、钉钉互联，能够对接用友财务软件；不足之处在于可扩展性、可开发性、可集成性方面较弱，如遇多系统整合，技术力量方面不及L凌软件公司。

（3）产品报价：面向中小型企业的应用型产品e-office，PC端和移动端注册300用户，价格不高于50万元。

2. L凌软件公司

（1）公司实力：成立时间2001年，公司未上市但行业知名度较高。

（2）产品特点：侧重主打数字化办公，主要产品包括知识化工作平台EKP（大中型企业）、智慧协同平台EIS（成长型企业），专业知识管理平台KMS、企业社交平台KK等。产品优势侧重定位为“平台+应用”产品模式，拥有较强的平台化整合能力，与钉钉互联。产品易扩展性、易集成性受大中型企业客户的青睐，能够对接用友财务软件。不足之处在于非标准化OA产品，价格较高。

（3）产品报价：智慧协同平台EIS（成长型企业），PC端和移动端注册500用户，价格不高于80万元。

3. Z远软件公司

（1）公司实力：成立时间2002年，为创业板上市公司，知名度居中。

（2）产品特点：侧重智慧协同，主要产品与服务有A3协同管理软件、A6-s 协同管理软件、A6-m 协同管理软件、A8-m 协同管理软件、M1 移动协同软件、G6 政务协同管理软件、E9 教育实训平台等。产品优势在于产品功能设计比较均衡，标准化的OA产品，符合通用的产品化标准；流程和文档管理上，已经比较成熟且与企业微信、钉钉互联，能够对接用友财务软件；不足的地方在于个性化的应用以及业务管理应用中表现比较欠缺。

（3）产品报价：A6-m协同管理软件，PC端和移动端注册300用户，价格不高于50万元。

综合考虑下，K公司选择了F微软件公司e-office产品作为财务云审批系统的支撑软件，并在F微软件公司的协助下，开启了财务云审批系统的实施工作。

四、系统的实施

（一）基础信息采集

基础信息是财务云审批系统运行的基础，包括组织架构、人员信息、功能角色定义等。

（1）功能角色定义：财务云审批系统所使用的角色包括员工、部门负责人、分管领导、公司负责人、会计、出纳、财务负责人、合约管理员、仓库管理员、薪酬管理员等。

（2）组织架构设置：本部及两家全资子公司的人员，均使用财务云审批系统。将三家公司设置为一级部门，公司下属部门为二级部门，各部门（如有）下属分部为三级部门。各部门均有相应的部门负责人。

（3）人员信息：需采集员工所属公司名称、所属部门名称、姓名、工号、性别、职务、移动电话、直接上级领导等信息。

（二）搭建表单与流程

1.设置表单格式

表单格式的设置相当于将原纸质的表单“搬”进系统中去。表单格式的设计往往体现了财务内控管理的需求，大多数情况下，表单设计均需在原有纸质表单的基础上进行优化。

2.为不同的表单设置相应流程

定义角色、组织架构设置、采集人员信息、设置表单格式等是进行流程设置的必备项。搭建与修改审批流程最能体现财务制度的要求，也是最复杂的一个环节。

不同的表单所记录的经济事项不一样，应配置不同的审批流程。比如，《费用报销审批表》按“经办人→会计→部门负责人→财务负责人→分管领导→公司领导→交单整理→出纳付款”的流程进行设计，《误餐登记表》按“申请人→部门负责人→会计审核→财务负责人”的流程进行设计。两者流程长短不一，终审点不一样，审核的重点也不一样。流程的来源除了来自相关制度的规定外，也来自公司原有的有效的控制习惯。

流程设计时，可以结合公司的财务制度的要求设置流程的长短，比如前面所述的《出差审批表》，在执行“申请人→部门负责人→人事部门→分管领导→总经理→董事长”流程时，2日（含）内的省内出差申请到总经理节点结束，而省外出差或者2日（不含）以上省内的出差申请则到董事长节点才终止。在流程设计时，设计人员可通过设置出口条件以达到上述目的。

（三）建立不同模块、不同表单之间的关联关系

业务与财务之间的联动体现为不同模块、不同表单之间的强制关联。这种关联使业务、财务双方均受控。正是这种强制关联，使得业务、财务双方的工作人员不断完善自身的工作，起到相互提醒作用。

比如合同模块与财务付款模块之间的一项牵制，未在合同模块录入台账的合同，无法在财务付款模块发起合同付款申请。设计人员在设计《合同付款审批表》时，合同信息只能来源于合同台账，对未录入台账的合同信息根本无法读取。强制的牵制设计导致申请人无法发起合同付款申请，迫使申请人只能与合约管理部门沟通，了解合同签订的哪个环节出了问题，优先去解决合同环节的问题。这种牵制在形式上保证了合同台账的完整性，而从内控意义的角度来看，则有效避免了申请人绕过合约管理部门私自订立合同、直接付款的不当行为。

又如《出差申请审批表》与《费用报销审批表》两个表单之间的牵制。当进行费用报销选择“差旅费”事项时，《费用报销审批表》自动检测是否关联了《出差申请审批表》，如未关联，申请人无法进一步填写有关报销内容。在这种强制关联下，所有产生费用的出差事项必须事先经过有相应权限的审批人审批通过。

五、机制支撑

表面上，K公司上线了一套财务云审批信息系统，提高了信息化程度，而实质上是推行了一套全新的财务改革措施，对K公司的公司治理具有极其深远的影响。为了保障财务云审批系统的上线，公司按照集团化财务管控的要求，在财务管理机制方面进行了较大的创新。

（一）建立母子公司之间审批事项权责清单

在财务云审批系统上线的同时，K公司印发了《权责清单管理实施办法》，从制度上明晰了母子公司之间（包括财务、资金管理）的各类经济事项的审批界面，为财务云审批系统奠定了基本的制度基础。

（二）实施财务人员、资金的统筹管理

财务云审批系统上线前，各子公司设置了独立的财务管理部门，对财务审批、账务核算、银行账户独立管理。财务云审批系统上线的同时，K公司将各子公司财务人员纳入母公司财务管理部，由母公司统一进行考核管理，并设置统一的资金中心，对各子公司资金实行统管，实行集中支付。

（三）围绕云审批系统的上线，修订有关财务制度

系统的上线是财务管理方式的一个重大变化，整个过程中如果失控将引发重大的内控风险。对此，财务管理部及时修订《K公司财务付款指引》等有关制度，修订、增加了一系列管控措施，最大限度地控制风险：一是删除了原手签方式下的诸多烦冗程序，如原制度要求发票背面需要经办人、经办人部门负责人、部门分管领导三重签字，改为只需经办人一人签字；二是增加了与系统上线有关的新要求，如要求所有申请均在财务云审批系统上发起，所有单据均需影像化并通过扫描的方式上传，各级审批均在系统完成以及审批流程结束后纸质资料的交付规定等。