国有集团公司财务转型浅析

2022-11-13谢莉萍浙江东方金融控股集团股份有限公司

财会学习 2022年6期

谢莉萍浙江东方金融控股集团股份有限公司

引言

传统国有集团企业一直背负着低效、守旧的包袱，在这个信息化快速发展的时代，国有集团企业更应以开放、包容的姿态接受财务转型，通过财务数智化转型，建设财务共享中心，以一种全新的财务管理模式，发掘企业管理新的增长点，促使企业实现财务管理2.0升级，从而为国有集团企业高质量发展提供新的动能。

一、国有集团公司财务转型的必要性

（一）外部因素

1.数字经济时代要求财务转型

党的十九届四中全会将“数据”与“劳动、资本、土地”等生产要素并列，这是我国历史上首次将“数据”纳入生产要素，这意味着“数据”能够以其贡献评价报酬，也意味着我国正式步入数字经济时代。数字要素有着其天然的可复制、可共享特点，再加上现代信息技术的不断成熟，使其与实体企业紧密结合，不断提高企业数智化水平，从而助力企业乃至国家创新发展。财务行业是企业数据密集型领域，如何发挥数据对财务的反哺能力，将是未来企业必须重视且应实现的问题，这也必然要求传统财务进行转型。

2.新基建加速财务转型

随着互联网技术的广泛应用，人工智能、区块链、财务机器人等新技术不断成熟，新兴科学技术正以前所未有的速度席卷而来。传统基础设施建设已被赋予了更广、更新、更深的含义，5G、人工智能、物联网、工业互联网作为新型基础设施建设登上历史舞台，并作为国家重要发展任务加速推进。在这波技术改革的新浪潮下，财务行业也在悄然变化。智能财务、财务机器人等财务新基建正在逐步推动企业财务管理的加速转型。

3.常态化监管倒逼财务转型

作为国有集团公司，大多数都是由中央或者地方国资监管，尤其是大型国有集团公司，往往都是地方省属企业居多，亦是地方重点监督管理对象。随着中央和地方的监管政策加码，监管单位作为国家出资人对履行监督管理责任的落实要求也越严格，这对国有集团公司的数据时效性、准确性、完整性提出了更高要求，尤其是对于最能直接体现公司经营情况的财务数据而言，它的及时提供、准确完整呈现就显得至关重要。这些无形中增加了企业财务转型的压力。

（二）内部因素

1.集团组织架构需要财务转型

近几十年，随着改革开放不断深入，中国经济飞速发展，国有企业通过收购、兼并等方式不断扩大业务规模，形成了多元化、多分支、多业态的集团公司。国有企业业务发展的突飞猛进，业务类型的多元化，规模的扩张，地域的不同，势必伴随集团组织层级的不断拓展和延伸。控股集团、母子公司、孙公司层级比比皆是，甚至有些集团多则有10来个层级。可想而知，传统一级一级的财务数据汇集到金字塔顶端的时候，其财务数据的时效性、真实性、规范性、完整性得不到有效保障，这也进一步要求财务数据需要优化治理，财务管理需要转型。

2.集团管控升级推动财务转型

除了外部因素要求企业更加高效快捷之外，内部自身管控要求也迫使传统企业进行转型升级。现代产权制度将企业的所有权和经营权相分离，集团公司将子公司的经营权下放，那么带来的问题就是怎么实现授权管理与集权管控的平衡。显然，企业传统各自为政的财务核算管理已不适应现代产权制度新要求，尤其对国有集团公司来说，管控比效率更为重要，为此，财务的集中管控越来越被重视。过去以核算型为主的财务管理模式，已经不能满足当代企业战略管控、财务管控的需要，积极进行财务转型，重视管控型财务管理研究和应用，才能为企业战略目标实现提供强力支持。

二、国有集团公司建设财务共享中心的意义

财务转型迫在眉睫。传统财务管理方法已不能满足国有集团企业财务管控新需求。自从福特公司于20世纪80年代率先创建财务共享中心后，全球大型跨国集团公司纷纷以财务共享中心建设为契机，加速集团财务管理转型。这正是看中了财务共享中心带来的重大且深远影响，这也是国有集团公司建设财务共享中心的战略定位所在。

（一）优化现有流程、提高工作效率

财务共享中心通过优化现有的报销、付款、结算、核算等流程，将现有流程标准化，由共享中心员工集中处理企业集团的财务业务，为企业管理提供信息决策支持。国有集团公司下属子公司众多，分布地域宽广，涉足领域多元化，通过建立财务共享中心，可以将不同地域、不同行业的财务共性事项进行集中处理，用统一的标准进行管理，用最少的人工成本做共性的财务事项，提高审核效率、资金支付效率。

（二）加强财务管控、助力决策支持

财务共享中心的建设为企业财务管控提供技术支撑平台。通过财务共享中心统一化管理，能够对下属各子公司日常财务审批、资金支付、财务核算等进行实时监控、统计分析，为管理决策提供数据支撑。国有集团企业母公司为了统计分析汇总数据层层下发表格填报的情况将随着财务共享中心建设的落地有所减少。

（三）前置预算管理、完善绩效评价

“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理是一项全员、全方位、全过程参与的系统性管理活动，涉及面广泛，已经逐步成为现代国有集团企业经营管理的重要手段之一。通过预算管理手段，企业既可以将战略目标与资源分配结合起来，也可以通过预算管理适时调整战略决策，亦可以作为绩效评价的重要参数，从而给予企业经营目标实现提供有效助力。而国有集团企业现有的全面预算管理往往更倾向于事后预算管控，事后预算执行分析，这使得预算管理的时效性大打折扣。通过引入财务共享中心建设，加入预算管理模块，将预算管控前置，能够更有效地帮助企业实现费用、成本的管控，借助系统预算分析模块，实时了解预算执行情况，为企业降本增效、资源的优化配置提供更清晰、明确的数据。

（四）建立财务梯队、加速财务人员转型

人才是企业可持续发展的内生动力。企业未来的竞争势必是人才的竞争。构建合理的财务人才体系和财务人才梯队，对企业发展战略和人才职业发展规划有着不可替代的影响。财务共享中心因其特性可以将重复、标准化工作剥离出来，让更多的专业财务能够走向业务财务、战略财务岗位，加速财务人员转型，使集团财务人才梯队建设得到进一步完善，这样才能培养适应业财融合发展的高层次财务专业人才。

三、国有集团公司财务共享中心构建路径

财务共享中心的建成落地不只是一纸规划，需要不断摸索与实践。本文从以下几点展开讨论，为国有集团公司财务共享中心构建提供实践参考。

（一）思想观念统一

“周虽旧邦，其命维新”。建立财务共享中心，其实对于企业而言，就是一场涉及方方面面的改革。改革必然会带来对现有管理模式、思维方式的冲击。尤其对于一些传统国有集团企业来说，管理方式、思维模式已定型多年，建立财务共享中心必然会打破原有的财务管理模式，也涉及上下级企业的财务管理权力的再分配。所以，在建立财务共享中心之前，必须自上而下、以战略的高度、以必胜的决心，做好思想的统一，减少变革的阻力。

（二）制度建设统一

当下国有集团公司规模较大、业态多样性，很多下属子公司可能都是在企业扩张后收购、兼并进来。这样，导致每个子公司现行公司治理水平不一、制度建设不一。多元化国有集团公司的财务共享中心一般以费用管控为切入点。不同费用制度带来的影响则是审核流程不统一、审核标准不统一。审核流程不统一则会影响财务共享中心建设标准流程的不统一，当然流程统一并不意味着每家子公司完全一模一样，应以“求同存异”的辩证思维方式，梳理共享审核流程框架；审核标准不统一则会影响财务共享中心员工审核子公司业务单据时，无法有一个统一的标准来判断，这样带来的直接后果是效率的不断提升。

（三）核算体系统一

财务共享中心建设不只是让各子公司有一个能审批、能统计的财务平台。以费用管控平台为例，前端有制度、流程的标准化、资金支付的便捷化，后端则有凭证生成的自动化。实现凭证生成自动化的前提就是集团内部核算体系的标准化。核算体系的标准化涵盖核算科目的标准化、核算内容的标准化、核算系统的标准化。

1.核算科目的标准化

需要在建立财务共享中心前将每个公司的现有核算科目进行统一梳理，包括科目的层级、科目的编码、科目的辅助项等。

2.核算内容的标准化

需要对每个科目的核算内容进行统一规定，在企业会计准则的指导下，结合公司管理特性，制定符合自身国有集团公司实际的核算规范体系。

3.核算系统的标准化

需要对每家公司现有信息系统进行摸底调查，并在此基础上制定相适应的统一方案，尤其对于信息化水平较高的子公司，则需要重点考虑与财务共享平台的对接方案。

（四）共享运营架构合理规划

一个大型的集团公司可能包括业务上完全没有共性的产业，如金融、房地产、外贸等，而这些业务的行业特性不同，管控标准和要求不一，这对大型国有集团公司的统一管控势必带来不少麻烦。为此，在构建财务共享中心前，必须要做好充分且准确的调研，以财务共享视角重新审视集团内各子公司运营模式、业务关联性和业务流程可共享性，从而以调研结果合理选择财务共享中心组织架构。

目前常用的财务共享运营模式主要有集中式运营模式和总分中心运营模式。两个财务共享运营模式都有其优势和劣势。对于业务比较单一且集团标准化程度相对较高的国有集团企业，建议选择集中式财务共享运营模式，这更能提高集团统一性，增加财务共享的规模效应，建设周期短，建设成本也相对较低；而对于集团业务多元化程度高，业务复杂，行业差异度明显的集团公司，则建议选择总分中心运营模式，一般也叫“1+N”（1个总中心，N个分中心）共享运营模式，这种模式的直接好处就是国有集团公司可以通过总中心管控，同时又能够兼顾其他子公司因业务不同带来的个性化需求，可根据各子公司实际情况安排建设进度，但往往使得整个集团公司财务共享建设的效率相对低下，标准的管控不如集中式运营模式。

（五）共享系统适配与统一

建立财务共享中心，实施财务共享服务，依托于一系列的信息系统。这些信息系统主要包括费用报销系统、影像系统、财务核算系统、业务系统、电子凭证系统、资金系统等。所以，对共享系统的选择需要注意以下方面：

第一，通过行业或市场对比，选择与集团现状最适配的共享系统软件。目前行业里对共享系统的选择也较多，比如金蝶系统、用友系统等，但每个系统都有其优势和劣势，那么国有集团公司在招投标时，需要充分了解软件开发商的综合水平、团队开发能力，软件版本的选择（即使同一家公司，软件的版本也会不一样，尽可能选择最新的版本）以及软件与公司需求的适配性等。否则，在后期正式实施的时，很有可能碰到公司的需求因为软件版本问题或者产品开发问题不能解决的麻烦。

第二，对于国有集团公司来说，集团内各子公司信息化建设程度不一，所以在正式实施前，应该对各家公司现有信息化建设水平进行充分调研。在条件允许的范围内，尽可能统一现有信息系统，统一信息系统软件的供应商、统一信息系统软件的版本、统一各家公司的财务核算系统、费用报销系统、影像系统、业务系统等。信息系统的统一至关重要。未统一带来的直接困难就是需对接的软件特别多，而整个共享服务会因为对接系统的频次带来效率的降低、成本的增加等结果。

（六）多部门协同推进

财务共享中心建设绝不只是财务一条线的项目。它涉及集团公司多部门的通力协作、上下联动。同时，它也涉及集团内部多系统的对接，如财务系统、人力系统、商旅系统、业务系统等，这些系统涉及的部门很多，有财务部、人力资源部、办公室、业务部等。建立财务共享中心，不仅影响着财务一条线的核算、分析，而且也影响着前端业务同事的报销、付款等业务操作体验，对人力部、业务部等都因财务共享的深度和广度不同带来颠覆性的改变。要想顺利推进财务共享中心的建设，必须联合集团上下各部门，加强多部门沟通，促进跨部门协同，打破部门壁垒，提升快速反应能力。

（七）持续优化提升服务质量

虽然国有集团公司大多数引入财务共享中心，主要基于集团管控需要，但很容易忽略共享中心对现有管理模式效率的提升和服务体验感这一初衷。所以，在建设财务共享中心过程中，既要考虑管控需要，也要重视效率提升，在嵌入各种管控标准和管控手段同时，持续优化系统的操作便捷性、智能化和财务共享中心的服务水平，让员工真正觉得财务共享中心建设所带来的质的飞跃，避免让员工觉得还没传统运营模式来得更简便、更有效率，从而对财务共享的持续推广和实施带来更大阻力。