探讨企业实施“业财融合”助推财务管理价值创造

陈长园 中国中化控股有限责任公司

引言

集团化企业财务管理转型的变革中，先后经历了财务集中、财务共享以及“业财融合”三大变革，这些财务管理的转型在一定程度上都推动了企业财务管理水平的提高和财务管理价值的提升，但是又都存在着一定的局限性。在新形势下，集团化企业应如何高效实施“业财融合”，助推企业财务管理价值创造的步伐？

一、“业财融合”的概念、目的和内容

（一）“业财融合”的概念

2016年，财政部发布的《管理会计基本指引》明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。我们把“企业的财务与业务的有机融合”称为“业财融合”。

“业财融合”是近些年大型集团化企业流行和推崇的财务管理理念，即将企业的财务管理与业务经营活动紧密结合起来，通过决策支持和绩效管理来提高企业财务管理价值。具体来说，就是企业通过信息一体化平台将业务部与财务部的数据及时共享，实现包括业务流、资金流和信息流等数据源的融合，同时基于战略目标对企业的规划、决策、控制和评价等活动进行管控，确保企业价值创造过程的实现。

（二）“业财融合”的目的

“深入业务，服务一线”是目前大型集团化企业财务管理的方向及要求。任正非曾经说过：“财务唯有深入业务，才可能服务好业务”。可以看出，“业财融合”对财务管理提出了全新的要求：它要求财务管理必须摒弃过去的“控制”和“监督”的理念，逐步转向未来的“服务”。也就是说，财务管理只有深入了解业务模式和业务流程，协助业务梳理和优化业务流程，对业务部门提供可行的财务方案进行支持与服务，用财务专业帮助业务部门解决实际问题，即只有当“服务一线”的理念及行为逐步深入，“业财融合”才能助力财务管理转型。

“业财融合”的目的是解决财务服务业务的深度融合问题，助力财务管理转型，以实现“战略业务财务一体化”，助推财务管理价值创造。

（三）“业财融合”的内容

“业财融合”的内容主要是业务与财务在流程设计、系统架构和数据输出三方面的深度融合。在流程设计方面，业务流程的设计必须深入了解财务核算与结算方面的需求，同时财务人员可以从财务需求方面反向提出业务流程设计的建议，实现从业务到财务全流程的贯通与可操作性；在系统架构上，应确保财务系统与业务系统的无缝链接，即财务人员可以实时进入包括JDE、DXP和SAP等操作系统的界面，进行业务数据和财务数据的查询、比对和分析；在数据层面上，应尽可能将业务数据和财务数据的口径一致化和标准化，这样，企业能通过财务核算的数据真实还原和体现每一笔业务的具体情况。

“业财融合”的内容主要体现在财务动态分析、资源集中配置和风险防范控制三个方面。

财务动态分析是企业通过“业财融合”的实施，使得财务部门能够实时、动态、全面、精准地掌握各个业务经营活动的经营状况和业绩体现，并且通过与同行业对比，找出差距，为企业经营活动和战略决策提供更多的参考依据。

资源集中配置是企业通过“业财融合”的实施，实现资源的集中统一配置。资源包括有形资源和无形资源，有形资源指的是以资金为核心的采购、销售和投资方面，无形资源指的是以信誉为核心的银行等授信资源。资源集中配置不仅包括企业自身的资源，还包括企业外部的资源，例如与企业合作的供应商与客户。资源的集中配置能保证企业发展方向不偏离战略目标，同时能给企业提供更加有针对性的管理策略。也就是说，它既能满足公司经营的需求，也能满足供应商和客户的需求，确保公司战略的稳步推进。

风险防范控制是企业通过“业财融合”的实施，可以帮助企业强化风险评估及预测企业经营过程中可能遇到的风险，科学合理地编制风险内控管理方案，避免风险发生或者风险发生后能有效控制。这种风险防范机制在一定程度上能够避免相关风险为企业经营带来的经济损失。

二、企业实施“业财融合”的必要性

面对经济新常态下的复杂环境，传统财务管理中单一的财务指标分析、滞后的数据响应能力、静态的报表展现已经无法满足企业决策层及时洞察市场变化与敏捷决策部署的需要。如何深度融合业务和财务数据，搭建符合企业战略需求的财务分析体系，有效利用一体化数据分析工具，发挥财务价值创造力、决策支持力和风险防控力，成为当前大多数集团化企业急需解决的问题。

（一）财务集中

二十年前，大型企业、集团化企业开始推行财务集中管理，主要是指会计核算、会计管理甚至是会计设备的不断集中。财务集中管理是借助现代网络通信技术，建立集团和下属成员单位会计信息集中体系和资源集中体系，会计信息集中主要包括会计政策、会计估计、会计科目等会计信息的标准化和可比性程度，而资源的集中包括有形资源的集中和无形资源的集中，有形资源指的是以资金为核心的采购、销售和投资的集中，无形资源的集中指的是以信誉为核心的银行等授信资源的集中。伴随着企业会计信息和资源的集中，企业会计信息质量不断提升，资源结构不断优化，资源配置的效率不断提高，但同时也带来了集团层面可以动用的资源愈来愈大，导致财务集权化严重。

（二）财务共享

2013 年，财政部公布《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号）中明确要求大型企业、集团化企业逐步建立财务共享服务中心，主要是通过信息化平台将会计核算工作进行集中与统一。2014年10月，国资委、财政部着手促进企业财务共享服务建设，加快会计职能从重核算到重管理决策的转型。

由于财务集中管理带来的财务集权化严重，管理难度加大等问题，财务管理逐步从财务集中向财务共享转变。财务共享是指将企业分散于不同实体、不同地区的日常的、重复的、共性的、可标准化的会计业务集中到一起进行核算和记账，既保证了会计记录和核算的规范性和统一性，而且节省了营运成本。因此，财务共享被普遍认为是一种可以有效提高效率、缩减成本的管理方式，但是财务共享造成财务核算人员与现场业务分离，业财脱节，从而也制约了企业财务管理水平的提升。

（三）“业财融合”是财务共享的深度发展

“业财融合”作为财务共享服务的深度发展，是指企业在财务共享服务中心的基础上，通过流程设计、系统架构和数据输出三方面打通了企业业务经营活动的各个流程环节，实现业务、财务数据的全面共享，为公司战略提供决策依据，以实现财务管理价值的提升。全面预算管理是“业财融合”实施的主要切入点，一体化的信息平台是“业财融合”数据分析的技术工具，高素质有全局视野的财务团队是“业财融合”实施的主体和前提。

（四）实施“业财融合”的必要性

1.有助于企业战略目标的落地，并实现企业价值最大化

企业价值最大化是企业的最终目标，而财务管理工作是通过企业的价值管理助力实现企业的价值最大化，使企业的资源配置使用效率最大化。在“业财融合”模式下，需要将企业业务经营和财务管理的各个流程与环节融入“业财融合”中，确保企业资源的高效配置。基于“业财融合”下的财务管理不仅要全程参与业务经营，更要全方位动态地分析业务经营活动，使得业务部门不仅关注业务经营的结果，还要关注业务经营的风险评估和效率，以实现企业的价值最大化。

2.有助于提升企业经营质量，增强风险预警及管控能力

新常态经济下，企业面临的经营风险日趋复杂化和多样化。建立科学高效的风险防控机制和内部控制体系是企业健康长远发展的前提。首先，“业财融合”有助于财务人员及时了解业务活动的日常经营状况，动态监控业务经营过程中的关键风险点，对其进行有效防范、控制与监督，降低企业的运营风险。其次，业务部门能及时获得财务指标等数据分析支撑，及时掌握业务经营情况和预算执行情况，并实时调整业务部门工作中的偏差，降低运营风险，使业务部门更好地实现企业战略目标。

随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断扩展，甚至会开拓创新一些新型业务，这无疑都会增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险，企业需要建立一套适合自身业务经营的风险预警及管控机制予以应对，而“业财融合”能进一步增强风险预警及管控机制功能的发挥。

3.有助于强化企业内部协同，增强企业凝聚力和向心力

“业财融合”打破了以往各自为政的工作方式，将全局观念和统一的战略目标作为企业的管理方向。“业财融合”不仅是专业工作方面的融合，更是思想领域层面的融合，它促进了部门间的沟通、交流和理解，通过不同部门间的协同合作形成了团结进取的工作氛围，增强了企业的凝聚力和向心力。

三、企业实施“业财融合”面临的挑战及应对策略—以A公司为例

（一）A公司“业财融合”实施现状

A公司是一家以分销服务为导向，产业链上下游一体化经营的综合性农产品上市公司，公司面临的外部市场环境瞬息万变，产品价格波动较大。为贯彻“深入一线，服务业务”的财务管理理念，提升财务管理水平，集团下属分支机构在先后经历了财务集中、财务共享等财务管理转型后，进一步推出了“业财融合”的管理变革，即财务人员编制自2017年开始纳入业务部门，并与中台人员一起成立财务执行部，负责衔接前台业务部门和中台执行部门，确保在公司组织架构上前、中、后台融为一体，更好地为公司业务提供服务，共同助力公司战略目标的实现。

（二）A公司实施“业财融合”面临的挑战

1.“业财融合”观念意识薄弱，价值目标难以达成一致

“业财融合”实施初期，虽然公司在组织架构形式上形成了融合，但是业务人员和财务人员的观念尚未转变，“业财融合”意识仍然较为薄弱。业务与财务各自为政，相互间沟通交流协调不足，即业务部门只注重经营业绩的完成，不具备财务管理意识，对财务部门提出的管控及风险问题产生抵触，不愿意积极面对；财务部门只关注成本控制、整体利润和内部控制，不能站在业务的角度提出专业的合理化建议和意见。另外，一些管理人员由于受传统管理思想的影响，在实际管理中“业财融合”理念不足，思想守旧，导致在实际管理中仍然沿用传统管理方式进行管理，这就导致业务部门和财务部门不能朝着公司共同的价值目标有效推进及实现。

2.财务人员综合素质及专业水平有待提高

“业财融合”对公司财务管理人员提出了更高的要求，财务人员专业水平参差不齐，就难以真正推动“业财融合”的实施。公司原有的财务人员分工较细，费用报销、财务核算、报告编制、绩效管理分析等财务岗位相互独立，而且个别财务人员没有充分认识到“业财融合”后自我提升的重要性，自我学习及提升意识不足，在“业财融合”中沟通交流及决策能力不足。前、中、后台融为一体后，公司需要的财务人员是综合性、复合型的人才，财务人员不仅要熟练掌握财务专业工作，而且还要有较强的沟通、交流及决策能力，能与业务人员执行人员一起梳理业务流程、审核采购合同、进行供应链分析及业绩指标分析跟踪，并对公司战略推进提供决策依据和支持。

3.业务、财务数据相互独立，尚未形成统一的一体化信息平台

公司实施“业财融合”，建立一个标准的、统一的一体化信息平台是非常必要的。由于受多方面因素的影响，公司尚未建立统一的数据库及一体化信息共享平台。业务部门根据自己的业务需求建立自己的手工数据库，财务人员根据SAP数据加工处理形成财务人员的数据库。在现有这些数据库的形成过程中，可能存在口径不一致，标准不统一，同时由于财务人员的保守心理及谨慎性原则，不愿意与业务人员共享财务数据，使得这些数据共享及利用的渠道都是非常有限的，这些都阻碍着“业财融合”实施的有效推进。

（三）A公司实施“业财融合”的应对策略

由于不同企业在经营管理和业务开展方面存在着自身的特殊性，没有完全可照搬的经验，因此，在“业财融合”的实施推进过程中，需紧密结合企业的战略发展目标、业务模式和财务管理现状，准确把握“业财融合”的切入点，贯彻循序渐进的原则，逐步实施业务活动与财务管理工作的融合。

1.构建财务管理体系，建立定期沟通机制是“业财融合”实施的前提

（1）建立一支高素质、具有全局视野的财务管理体系和团队

“业财融合”下的财务管理体系具体包括三个层级：共享财务、业务财务和战略财务。共享财务主要指将企业下属分支机构的核算工作集中到共享中心，使核算工作趋于标准化、制度化和专业化，有助于压缩人员编制，实现降本增效。业务财务主要指财务人员深入到业务部门，运用财务自身的专业水平和综合素质，高效精准核算及分析企业经营活动，并通过预算编制和业绩评价促进各业务部门实现预算目标，确保企业战略目标的达成。战略财务主要指能从企业全局层面制定财务政策、预测分析、并为企业战略决策提供支持和服务。在共享财务、业务财务和战略财务三位一体的财务管理体系下，财务管理将通过提供精准高效的动态分析打造“业财融合”的良性循环。

“业财融合”需要具有一定专业素养，可以在各自岗位上依靠信息技术和管理能力，熟练应用相关财务和业务专业知识，促进业务财务深度融合，推动组织战略目标实现的财务管理复合型人才。也就是说财务管理团队不仅要能熟练运用企业信息系统进行账务操作，同时还需要全面参与公司的战略规划、全面预算、业务经营和绩效分析，成为懂流程、懂业务、懂合同、懂会计、懂绩效、懂风险的复合型人才。

（2）建立定期的业财沟通机制，保持畅通的交流协作平台

通过定期组织业务、财务人员月度例会、问题座谈、业务探讨等方式，创造业财部门之间沟通的机会，业务部门可以针对专项财务相关问题进行交流和磋商，这作为财务“深入一线，服务业务”中的正式交流沟通渠道，能高效地解决“业财融合”过程中存在的问题。同时还可以建立一些非正式的沟通渠道，如业务部门与财务部门工作人员的各类线上及线下交流活动，增进彼此间的信任。

2.全面预算管理是“业财融合”实施的主要切入点

2017年财政部发布《管理会计应用指引第200号-预算管理》中，提出预算管理应遵循“以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节”的融合性原则。因此，基于“业财融合”的全面预算管理是一个上下联动的系统性、全面性、全员参与的管理系统。

为确保公司战略的一贯性，及时有效地根据市场变化调整经营策略，公司在实施以年度为单位编制全面预算的同时，可以同时实施中期（5年）及短期（年度内）滚动预算管理。这一工作不仅要求业务和财务人员保持高频率的有效沟通，而且还需要业财人员在每一个预算滚动周期内能准确识别内外部环境的变化，分析这些变化给公司带来的风险和机会，并准确量化其对公司经营的影响，从而最终体现在预算编制的报表中。另外，全面预算及滚动预算编制需要收集大量的业务、财务的信息和数据，并进行汇总分析，这都需要业务和财务达到深度融合，保持密切沟通，力争为公司经营提供有价值的决策支持。

3.优化融资策略，提供充足的资金来源是“业财融合”实施的关键环节

以资金为核心的采购、销售和投资业务等有形资源和以银行信誉为核心的授信政策等无形资源贯穿于企业战略和业务经营的整个链条，形成了集团化企业实施“业财融合”的资源主体。具体来说，资金管理可以通过统筹管理境内外信用评级、信贷资源及银行关系，持续优化整体融资与资本运作策略，为战略落地提供优质资金资源，并在日常结算、银行承兑汇票开立与外汇业务、跨境结算等方面为业务经营提供支持。

优化整体融资与资本运作策略，为业务发展获取充足的资金资源，是“业财融合”实施的关键环节，具体方式包括畅通直接融资渠道和持续拓展间接融资渠道，为业务发展提供充足的资金支持和储备优质资源。外汇管理方面，坚持对金融市场进行动态跟踪，定期和业务部门召开例会沟通等方式制定整体外汇操作方案，对外汇业务进行指导并严格控制风险敞口及汇兑损失。

针对企业创新业务，资金管理需突破传统融资方式，打造符合公司业务发展的供应链融资模式，做好业务平台和金融平台对接，持续为业务发展赋能。

4.动态化、精细化财务管控模式是“业财融合”实施的重要手段

从动态化财务管控模式的角度来说，及时有效对企业整体财务运行情况实施监控，能确保各项财务工作流程处于理想的运行状态。在大数据环境下，信息数据的沟通与传递是企业财务工作流程实现动态化管理控制的关键点。企业可以通过在财务管理实施中引入先进的信息技术用以推进企业信息化建设，为动态化财务管控模式在企业的高效应用与落实提供保障。

开展精细化财务管控模式是“业财融合”实施的重要手段。精细化财务管控包括业务核算、经营质量分析和专项巡查三部分，其中经营质量分析具体包括授信管理分析、应收账款分析、存货账龄分析、采购欠票分析、供应商客户管理、税务筹划分析等内容，这些内容的探讨分析全部都必须深入业务模式，了解业务流程，结合业务的实际经营状况展开，它不仅能帮助企业及时找出业务经营过程中存在的问题，而且能提出相应的改进建议，全面激发财务预警及管控职能，确保企业战略目标的实现。专项巡查是为进一步强化业财联动，针对企业业务经营过程中的重点、难点、热点及高风险点问题，采取现场检查的方式，深度发现下属企业“业财融合”过程中存在的问题，充分发挥财务现场监督、评价和服务的价值，并将企业经营中的风险和机会传递至业务部门，为管理层决策提供依据。

结语

目前国家对“业财融合”背景下的财务管理工作是愈来愈重视，高效科学的财务管理是推动业务合规经营，创造价值最大化的有效手段。为有效推动“业财融合”，促进财务管理价值提升，企业需要根据自身业务经营情况和管理水平，转变观念，树立“业财融合”意识，建立一支综合素质高、专业水平扎实的财务团队，持续优化财务动态化和精细化管控模式，提高“业财融合”下的财务管理水平，助力企业战略目标的稳步实施，以实现“业财融合”价值的不断提升。