公立医院预算管理内部控制体系的建设研究

2022-11-13赵英慧

中国管理信息化 2022年8期

赵英慧，许良

（济南市人民医院，济南 250000）

0 引言

随着医疗体制改革的深入以及医疗行业竞争的加剧，公立医院在经营管理过程中面临的挑战也在增加。预算管理是公立医院管理工作中的重点，如果医院在预算管理中存在疏漏，将会对医院的日常经营产生巨大的影响。内部控制是现代管理会计理论的重要内容，主要是为了高效获取与利用各种资源，提高管理水平及经营能力，有效预防风险。公立医院开展预算管理的最终目的是实现医院利益最大化，而内部控制为公立医院预算管理提供了良好的保障。新时期加强公立医院预算管理内部控制体系的建设能够使公立医院内控体系的各个要素有效结合，具有重要的意义。

1 公立医院预算管理内控体系存在的问题

1.1 预算编制依据不充分

公立医院的领导长时间受到传统收支管理模式的影响，没有认识到预算内部控制工作的重要性，将有关工作简单粗暴地交付给财务部门，其他部门的工作人员也受此影响没有积极参与到预算管理中，这样就导致预算管理内控工作的效果没有充分地发挥出来。公立医院在明确预算目标时，需要各职能部门及科室根据实际情况确定科室的设备采购目标、科研目标等预算目标。但因为领导对于预算管理，尤其是预算编制工作不够重视，加之其他科室尤其是一线科室的医护人员工作量大，没有足够的时间与精力认真核算往年的预算情况，大多是根据以往的经验、职业生涯发展等有关因素确定科室预算目标，最终造成预算编制的方向与医院战略发展的方向差异较大，影响到预算编制的科学性和指导性。

从实际情况来看，财务科工作人员对于各科室的业务情况缺乏相应的了解，在日常工作中也没有积极地与各科室负责人进行深入的交流，因此在编制较为翔实的预算时容易出现科室预算目标脱离科室实际情况的问题，这样就导致医院的整体预算编制缺乏科学的依据。有的财务人员在编制预算时没有结合本院及各个科室的实际情况，为了提高工作效率，采用了效率最高的增量预算法。盲目地采用这种预算编制方法极有可能降低公立医院预算编制的准确性，造成资金等医疗资源的浪费。

1.2 预算执行缺乏有力的监督

预算执行是预算管理的重要内容，加强对预算执行过程的监管是公立医院预算管理内控体系的重要环节。但当前公立医院对于预算执行过程的监管不到位，导致预算的执行效果并不理想。因为许多公立医院财务人员在编制预算时没有将小的支出项目详细列举出来，各个科室或者部门大多只能得到笼统的预算金额，所以预算管理人员在监督预算执行的过程中难以跟踪到每个科室业务活动的去向。大多数医院对于预算执行过程的监督，大多是根据财务人员月度、季度或者是年度核对相关支出是否属于预算列支项目，但因为财务人员对于各科室业务活动不够了解，所以无法判断每个科室的业务活动支出是否合理及有效，造成公立医院预算执行过程缺乏有力的监督，很有可能使公立医院遭受经济损失。

1.3 预算考核指标较为单一

许多公立医院预算管理绩效考核指标大多是各个科室通用的，指标过于单一，无法客观反映各个科室的不同以及业务特点，所以影响了各科室人员的绩效考核结果，也严重影响到公立医院员工参与预算管理的积极性。从现有的预算考核指标来看，绝大多数是预算资金分配的财务指标，现实的非财务指标数量较少，而这一指标体系难以满足公立医院动态管理的需要。公立医院作为非营利性组织，其预算绩效指标应与医院发展战略和公立医院社会责任相结合，同时也需要结合各科室或部门业务特色，但显然现有的预算考核体系难以满足公立医院预算管理内控的需要。

1.4 目标设置不合理

新的医疗改革背景下，公立医院在人才储备和设备升级等各项工作环节中会设定相应的发展目标，且这些目标主要由短期目标决定。在设定业务目标时，很多医院会忽视长期战略目标的现实价值，这使得目标设定未能将医院的长远发展与现实要求进行结合，不利于计划目标的顺利实施。与此同时，一些公立医院在设定管理目标时还存在单个管理实体的问题，部门和部门之间的协调沟通机制不完善，使得目标缺乏针对性，加速成本的过度消耗。

2 公立医院预算管理内部控制体系建设的策略

2.1 优化预算编制内控体系

公立医院在编制预算时需要根据医院的战略目标确定工作任务，并将预算指标进一步细化。在编制预算目标前，需要各个科室根据实际情况合理地进行预算申报。这一环节主要是各科室根据以往预算支出情况确定科室的设备采购目标等项目支出，并填写预算申报表格，交由财务部及分管院领导进行审核，审核通过后再由财务科人员编制医院年度项目支出及填写编审表，再将预算编审表交由分管院领导，院领导审核通过后列入项目备选库，经过上级审核后正式录入项目库。

在明确各科室申报的项目后，财务科人员尤其是预算管理人员需要熟悉预算编制的政策制度，编制预算时坚持真实、客观、全面、精确的原则。在初审后编制年度预算，初步确定总预算计划。再由院领导对预算计划进行审议，审核标准以量入为出、收支平衡为主，审核通过后再将自有资金总数上报给地方卫健委等有关部门。在政府部门提出审批意见并下达控制数后，财务科根据意见和实际情况调整收支预算，再将调整后的预算编制情况上报给有关部门。审批通过后，由财务人员根据各科室实际情况、医院战略目标等分解指标，各科室或部门根据财务人员编制、分解的指标执行预算计划。通过完善预算申报、编制程序，建立以目标为导向的公立医院预算编制体系可以提高医院医疗资源配置效率及预算支出的合理性，有利于提升公立医院整体管理水平，促进公立医院长远发展。

2.2 强化预算执行内控体系建设

在编制预算后，公立医院财务人员还需要对预算执行情况进行有效的监管，这也是预算管理内控体系的重要环节，如此能够提升预算管理效果，减少不合理的预算支出，提高公立医院的经济效益。针对目前公立医院预算执行过程的监督，主要依靠财务人员季度或年度人工核对或计算机核算的情况。为了提升监督效果，公立医院应该基于预算管理内控体系建设的需要，打造预算执行过程监督信息平台。公立医院可以在现有预算管理信息平台的基础上增设预算执行与分析模块，或者将有关项目外包给第三方进行设计。笔者认为，预算执行监管信息平台应该包括预算收入与支出执行数查询、项目流程管理，管理员审核、信息反馈等功能。财务科预算管理人员、各科室负责人在该平台上具有不同的权限，由财务科预算管理人员利用该平台编制各科室预算执行情况统计表，在表中详细分析各科室预算收入与支出项目及金额，检查各科室是否存在未按时执行预算等情况，并将有关问题在表后记录。再由财务科负责人对预算执行情况统计表进行审核，审核后在该系统内将表格发放给分管院领导，由领导审核是否存在偏差。若有异常，则由财务人员进行预算调整，并及时将有关情况在该平台内进行公开。对于多次未按时执行预算或者是存在其他问题的科室，在医院以及系统内进行通报批评。预算执行监管信息平台可以使财务人员随时随地处理各科室预算收入与项目支出情况，随时查询项目支出执行数，及时对各科室或者是部门的预算执行情况进行统计与审核，并将有关情况反馈给分管院领导。利用信息平台进行预算执行过程的监督，可显著提高财务人员监管的效率，也有利于倒逼各科室严格按照预算编制情况执行预算。值得注意的是，在利用信息平台监管预算执行过程时，也需要做好信息平台的内部管理工作，要由专人负责数据的整理和安全防护，保证平台中预算及其他财务数据完整、准确与安全，尽可能避免出现预算执行数据等数据丢失的情况。

2.3 完善预算考核体系

预算考核是预算管理内部控制体系的重要内容，加强公立医院预算管理内部控制体系建设就需要完善预算考核体系。预算管理人员在确定评价对象时，应该严格根据年度预算支出评价计划以及上级与医院的有关要求，再根据评价对象的实际情况，有针对性地确定绩效评价体系，明确评价的对象、指标，考核的流程以及奖惩制度。之后再由预算管理人员根据各科室上报的资料进行审查，在保证客观公正原则的基础上撰写绩效评价书。评价书中应包括计划绩效指标与实际执行情况的比较、本年度预算执行情况与以往年度预算执行情况的比较。在评价书通过审核后由财务人员将评价书发送给被评价对象。对于绩效评价较好的科室部门，在未来年度预算分配时优先考虑，或者是对其进行物质奖励。对于考核结果较差的部门，严格要求其整改，并将预算绩效评价资料及整改结果等进行归档保存。

2.4 综合改进全面预算管理目标机制

在全面预算管理目标机制中，需要注意划分为3个层次的目标。首先是战略目标。战略目标指的是根据医院的长远发展计划，确定长期资源配置方案和市场竞争力提升方案，以保障医院能够健康平稳发展。从优势条件来看，公立医院具有稳定的服务质量和医疗水平，且规模与区域影响力较大，享受税收优惠的力度较大，获得资金拨付的比例较高。另外，随着医疗改革的不断推进和国家资金投入比例的增加，医院内部的管理方式和服务品质得到改进，医院能够利用现有资源为患者提供更有针对性的服务。尽管人们对于高质量的医疗服务需求发生了改变，但医院在战略规划层面仍然要以患者的实际需求为参考依据。

其次是年度目标。年度目标是长期战略目标的基础组成部分，并且全面预算管理和年度目标之间具有密切关联。除原有的医院医疗业务计划和药品流通管理信息之外，其他一线科室的门诊数据和有关信息也应做好采集作为目标设定时的参考基准，而医院的后勤业务计划则直接关系到医院的稳定运营。

最后则是事业目标。事业目标是为了从内部业务流程角度优化全面预算管理，结合财务指标和非财务指标综合设计的。财务指标是从医疗收入和医院重点业务收入情况来计算资本报酬率和风险偿债能力，而非财务指标则包括患者维度和内部业务流程维度的资源整合与医疗服务质量保障。在现阶段新医改推进的前提下，医院内部要不断提升医疗水平和服务意识，并将其作为长期发展的事业目标，提升公立医院的整体运行水平。