业财融合对价值链经营活动的作用—以Y公司互联网领域为例

顾静 中国移动通信有限公司在线营销服务中心 中国移动通信有限公司销售分公司

引言

现代企业财务管理中的职责定位已经明显区别于传统财务管理，财务部门已经不仅仅专注会计核算以及会计信息披露，还聚焦企业价值经营、全面风险管理，在依法合规经营、助力业务发展和优化资源配置方面投入了大量人力、财力、物力。财务部门作为公司的参谋部门，其与业务部门的深度融合、持续协同，对推动公司转型发展和可持续经营至关重要。研究财务部门在公司业务价值链活动中业财融合的模式，对保障公司战略落地、指导业财融合工作具有重要的指导意义和实践意义。

一、传统企业财务管理参与业务价值链经营活动存在的问题

在传统企业财务管理模式下，财务部门由于与业务部门存在管理目标和重点的不同、系统信息间的不同步以及协同效率不高等问题，其在参与业务价值链经营活动时发挥的支撑、协同和监督作用不足。

（一）业财工作目标和重点不同，管理难以同向

业务部门和财务部门的工作目标和重点有所不同，业务部门关注业务规模增长、市场拓展占有等各项业务指标的达成；财务部门关注合规经营、资源效益和企业价值的提升。业务和财务的分析均从各自相对孤立的视角出发，财务分析单纯从收支、利润等财务指标出发，时常不能满足公司经营发展的需要；业务分析仅关注市场份额等业务指标而忽视了投入产出情况，不符合经济效益原则。业务和财务管理的角度和重点不同，工作的关联性低，导致管理不同向。

（二）业财系统间信息不同步，存在信息壁垒

财务部门在会计核算环节获取的数据和信息体现最终的经营结果，已经为末端结果信息，由于业财系统间不连通，财务部门往往难以直接和及时地获取和掌握经营过程性信息。且财务系统与业务系统信息存在数据口径差异、统计方法差异和时间性差异等，影响财务评价的准确性和全面性。

（三）财务对业务的支撑和反应不足，协同效率不高

传统财务的惯性思维以及对业务的了解不够深入，与业务的互动效果欠佳，导致在全面预算管理、内部控制等环节不能及时响应，如不能及时根据业务发展变化调整预算资源配置，内部控制要求无法根据新业态动态更新，存在关键流程环节的内控缺陷等。财务对价值创造活动中的决策、控制、调整等支撑尚存在局限性。

二、业财融合模式下财务参与企业价值链经营活动的特点

业财融合以具体的业务活动为管理对象，通过深入业务前端，细化整合业务和财务信息，为业务价值链经营活动在价值提升、风险管控等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，实现业务健康发展与成本精细管理。业财融合模式下价值链经营活动中业务和财务部门协作的主要特点包括以下三方面。

（一）以战略目标为导向，开展跨部门协作

以战略目标为导向，基于跨部门的协作进行优势资源互补、实现联合价值创造是业财融合的目的。通过财务向业务前端延伸，打破会计与业务、会计与外部利益关系人的界限，消除不能创造价值的环节和节点，推动业务链与价值链的全面融合，实现全面价值管理。业财融合模式下需要达到发展理念融合、知识分享、组织协同、流程互通、系统对接等，实现“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”的目的。

（二）基于价值链经营环节，配置一站式业财支撑人员

人员配置上，基于价值链环节，建立由财务、业务人员组成的业财融合组织体系。人员数量根据战略、投资、研发、采购、生产和营销等价值链环节增值的多少配置与之相适应的人员规模。人员考核激励上，采用矩阵式考核管理模式，从事业财支撑工作的财务人员既受财务专业条线的考核管理，也接受业务部门的评价。

财务人员支撑内容上既包括核算、税务、结算等涉及财税合法合规性的传统职能，也延伸拓展到商务模式设计、资源效能评估、内控风险管理等关注价值和风险的管理会计职能，两类职能有机融合、协同并重，实现“传统职责+业财融合”一体化。

（三）以信息系统整合融通为手段，提升业财一体化价值

业财融合模式弥补了财务系统与业务系统间信息的割裂，通过系统连通的方式，把业务系统影响财务报表准确性的关键信息，包括生产运营、结算稽核等数据自动传输给财务系统，进行会计入账和结算支付，既保证了数据准确性，也提升了效率。同时，财务系统连通业务系统，获取生产经营过程性数据，财务部门在传统财务分析聚焦收支、利润的基础上，增加聚焦公司战略落地、价值经营等维度的分析，提升财务经营分析的全面性和合理性，支撑公司生产经营决策。

三、Y公司互联网领域价值链经营活动的案例

（一）Y公司简介和业财融合主要方式

Y公司是从事移动通信业务的公司，现处于互联网转型发展的关键时期。互联网领域作为Y公司的新兴探索领域，业务和财务部门战略目标一致，以销售渠道从线下转型到线上、拓展和稳固线上销售份额为共同目标，业财联动频繁、深入。财务部门在互联网领域的预算配置、商机获取、业务模式确定、财税落地等环节，配置专人提供一站式业财支撑服务，并在业务模式探索创新的同时开展经验总结和沉淀，编写一站式业财支撑指引，构建“主动服务、价值引领、敏捷响应、全程融入”的新型业财支撑机制，积极助力业务价值提升和渠道转型发展战略的落地。

（二）互联网领域价值链经营活动案例

1.案例背景

俗话说，造林成败在于管理。随着当前树种的多样化，相应的管理理念和方法需要逐步更新。目前，有必要对不同种类的树木实施不同的管理方法，例如那些在林地或大型牲畜周围有更多住所的树木。许多职业经理人需要被安排来照顾和维护林地。然而，对这一部分的影响较小，可以减少一些人力资源。在林地的后期管理中，应重视病虫害的防治。杀虫剂喷洒可以用来减少害虫对树木的影响。

Y公司急需加快互联网渠道转型的节奏，以更好地满足人民日益增长的信息服务需求。互联网头部渠道联合运营是一种新型的业务模式，Y公司为拓展互联网新增用户份额，与业内排名前列的、具备较高用户认可度或覆盖用户规模较大的互联网APP开展常态化或大型营销节点合作，根据交互量或项目整体营销效果为导向开展结算。

鉴于业务模式尚处于探索阶段，互联网领域也是业财融合的重点领域，财务部门事前、事中、事后深度参与价值链各环节，评估业务模式合理性和项目价值效益，提供一站式业财解决方案。

2.预算配置阶段

互联网领域是Y公司的战略重点发展领域，公司对其投入的营销资源开展重点保障和精准配置。财务部门创新资源配置模式，以专项资源的形式支撑公司互联网转型的战略落地。一是在协同业务部门反复研判发展趋势、明确发展目标、精准计算资源投入的基础上，明确配置资源额度；二是明确专项资源使用方案，按要求履行分级决策流程，确保资源投入取得实效。

3.商机获取阶段

根据行业发展情况，为实现渠道转型突破，Y公司业务部门寻求到与互联网头部渠道合作的商机，但对商业逻辑是否成立、合作标的是否明确、合作模式是否可落地均存在一定的疑惑。

财务部门从商机阶段就开始深度参与，全流程与业务部门共同厘清业财问题。一是与业务部门统一战略导向，即取得线上转型突破，发挥价值主渠道作用；二是明确合作的模式和内容，即通过营销推广、运营支撑等方式，与头部互联网渠道开展运营合作，达到销售 Y 公司自有产品、提升 Y 公司互联网销售行业份额和调优渠道销售结构的目标；三是推动业务部门明确创新合作模式的管理制度和流程等。

根据Y公司采购管理要求，与互联网头部渠道开展联合运营，需要通过公开比选流程遴选优质的合作方开展合作。采购分为两个阶段，第一阶段为邀请谈判，针对满足基础资质要求的合作方，择优入围。针对入围的合作方，双方锁定合作标的为交互单价和项目整体折扣开展谈判，在预算范围内签订框架协议。第二阶段为具体项目合作下单，对于已签署框架合同的合作方，业务部门按需提出项目需求，明确项目类型、金额、合作方、考核结算方案、框架总额执行进度等，依据评估模型结果，通过分层分级决策的机制确定项目是否开展。

财务部门在该价值链环节中主要从以下几方面开展业财协同。一是协助业务部门就公司互联网联合营销按年度做好前置预算管理，在公司配置给互联网营销领域的整体预算资源中明确该合作模式下的资源投入总额以及季度分解和滚动调整机制；二是对合作方基础资质中的公司经营实力中的财务状况提出建议，对采购标的上限价格结合历史情况和同业务其他合作模式下的成本开展对比和评估；三是对项目合作下单环节的评估模型进行成本和效益维度的建议；四是对考核结算方案中的考核指标和计算方式、资金支付方式等涉财事项进行审核确认。

5.生产运营阶段

通过Y公司分层分级决策后，明确要开展的具体互联网联合运营项目，经系统开发和配置、上线测试后正式投入生产运营。业务部门在生产运营周期内跟踪运营效果，优化迭代运营策略，做好项目间预算资源的滚动调整，根据合同约定阶段性开展考核结算。

财务部门在项目生产运营的事中阶段，深度参与过程管理，关注价值导向。一是参与业务部门运营策略的迭代评审，尤其针对涉及营销资源投入的，协同开展投入产出效益预估；二是严格把关每个项目的结算环节和财务入账审核，要求结算数据由系统支撑部门出具，并经过独立于业务部门的第三方稽核后方可结算，保障结算的准确性。同时推进业财系统的融通，从业务生产系统自动化推送结算数据到财务核算系统，减少人工操作风险。

6.后评估阶段

项目结束后，业务部门针对目标的达成、双方资源使用情况、投入产出效益、客诉和用户满意度等维度开展全方位评估，为后续类似项目积累经验和提供决策参考。

在事后评估环节，财务部门一方面搭建财务维度的项目后评估模板，重点关注投入资源是否实现预期目标、同类型项目间的投入产出效益横向对比等，强化价值经营导向；另一方面通过业财系统融通，夯实财务数据基础，梳理与核算会计科目互为补充的管理会计科目体系，细化数据颗粒、规范口径标准，从数据源头上嵌入数据标签，支撑灵活产出多维度的管理报表，形成管理会计“泛系统”，显性化体现项目价值贡献。

（三）案例小结

经过Y公司业务和财务部门的深度协同融合，互联网联合营销的模式成功落地实施，且经过几个项目的生产运营，初步证明模式可行，后续加大运营投入将对Y公司渠道转型作出突出贡献。财务部门在Y公司互联网领域的价值链活动中发挥的作用可归结为三方面：

一是发挥融合和服务作用，改变传统财务职能管理的思维，主动融入和服务业务，体现业财融合的关键价值。业财融合需要首先解决谁融合谁的主动性问题，财务人员需要向前一步，主动提供服务，起到助力业务发展的作用；其次要换位思考，业务和财务人员都要理解对方的立场，财务为业务把关合规经营，业务认同财务的价值贡献。

二是发挥价值管理作用，参与项目事前预测、事中监控、事后评估等环节，在各个环节引领价值导向。财务部门事前协同业务部门固化模型预测投入产出和对公司业绩目标达成的贡献，事中及时提醒业务部门定期回顾，加强监控和关注，及时调整运营策略，保证资源投入效益；事后对项目价值贡献进行衡量，为后续项目开展提供经验参考。此外，通过融通业财系统，打破信息壁垒，沉淀业财数据，为搭建经营分析体系提供数据基础，提升业财一体化价值。

三是发挥风险管理作用，做到事前发现和提示风险、事中干预和应对风险、事后处置和降低风险。从商机环节就识别和把控合作的合法合规性；在生产运营环节及时提醒和监控项目效益合理性，降低资源无效投入的风险；在结算环节加强审核把关，推动业财系统融合减少人为操作风险。从整体风险管理角度，财务部门牵头内控体系优化、公司全面风险管理工作落地实施等工作，深入开展与业务部门的联动，推动风险防控责任落实到人，筑牢风险防范堤坝，护航公司健康发展。

结语

财务部门深度参与和融入业务价值链经营活动，既能前置参与风险管理，满足监管要求，保证公司价值链经营活动各环节不发生重大风险，又能在投资决策、资金管理、税务筹划、成本管控、收入政策制定、全面预算管理等方面提供价值创造，是合规经营的有效保障，也是企业持续经营的助推器。不断提升业财融合的深度和业务面的覆盖广度，能有效发挥财务部门的价值，全面保障公司战略落地。