国有企业薪酬与绩效考核综合应用的策略

冯婕

在国有企业制度改革过程中，国有企业的内部薪酬管理机制有了非常显著的变化，需要体现薪酬机制与绩效考核的关联作用，也体现内部管理体系的科学化、合理化，逐渐出现薪酬管理与绩效考核综合应用的制度。国有企业要根据市场发展变化来实现内部框架的调整，只有促进薪酬管理与绩效考核的综合应用，才能有效提升公司的整体运营。

新时期国有企业要想保持科学稳定的发展，必须重视人才的价值。做好人力资源管理工作，体现在具体工作中，既要积极探索薪酬机制与绩效考核的联系，又要制定良好的发展制度，并且促进制度的落实。而要在企业管理过程中真正发挥薪酬机制与绩效考核管理的有效作用，国有企业则要把握自身发展方向与工作重心，明确发展目标，做好工作方案的调整，充分调动员工积极性，实现对制度的完善和改进，切实解决企业发展过程中的问题，提升企业综合效益。

一、薪酬与绩效考核的内涵及关系

（一）薪酬管理

薪酬管理是企业针对员工所获取的薪酬水平、结构、形式作出决策并不断调整的过程，目的是保持企业内部和谐、人员稳定，提升员工积极性，是企业对员工价值的认可，包括薪酬体系设计与日常管理两部分。要设计科学合理的薪酬管理机制，根据人力资源管理的科学规律，积极促进薪酬体系的完善和管理，这关系到企业未来的发展，也关系到企业的战略性目标。

（二）绩效考核

绩效考核是绩效管理中的重要内容，在进行考核之前需要对企业内各岗位进行工作分析，将岗位职责与员工行为相联系，设计薪酬考核的指标体系，构建完整的绩效评价体系。绩效考核过程要针对员工的实际工作情况和考核标准，采用科学公平的方式，对员工的工作状态和职责履行程度来进行合理判定，并将科学合理的结果反馈给员工。

（三）薪酬管理和绩效考核的关系

企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，也是员工最关注的内容。薪酬管理，是对员工所得进行管理，主要是通过企业的管理制度，对员工薪酬中的可变薪酬部分进行控制，以达到规范员工工作行为、提高工作效率的目的。绩效考核，是针对员工工作表现、绩效完成度进行评价，以此对员工在企业内部的贡献度进行评价的过程。在企业内经常将两者相互结合，一起使用：首先通过绩效考核，对员工表现进行评价；然后根据评价结果，按照公司管理制度，计算员工当期可得的可变薪酬和总薪酬，由此实现薪酬管理；再通过薪酬管理的结果来解释绩效评价的效力，以实现激励员工的目的。

二、国企薪酬与绩效考核中存在的问题现状

（一）全员缺乏薪酬绩效考核意识

在现代市场管理的过程中，应正确看待市场竞争压力带来的影响，在开展人力资源管理的过程中，要认识到人才培养和人才储备的重要性。但目前阶段，许多国有企业的管理者并未意识到全员薪酬绩效考核的重要性，导致相关工作并未体现具体价值，难以展现绩效考核的真实结果，绩效考核和薪酬管理很难对员工起到激励作用。企业内部管理人员往往更加重视企业的生产效益提升，并未有效实现对员工工作能力和工作态度的教育改进。国有企业的发展规模相对较大，拥有员工较多，在进行人力资源管理时，要正确看待相关管理工作，企业领导也要针对薪酬管理机制提出更多可靠建议，并且充分认识到相关管理工作的重要性，从上到下推动绩效考核管理工作的进行。这需要进行更全面的宣传教育，根据考核制度的实际情况，促进创新考核制度的有效落实，既要考虑到员工的发展，也要考虑到企业的未来发展，引导员工认识到自己作为企业内部成员的重要职责，将个人价值与企业发展衔接起来，为企业贡献个人力量。

（二）薪酬绩效考核体系设计不合理

在国有企业内部应构建完善的薪酬绩效评价体系，不能只是侧重员工个人绩效评价或团队绩效评价。如果只针对员工个人绩效进行评价，则很容易导致员工间竞争氛围过重，影响团队协作；如果只针对团队绩效进行评价，则会导致员工个人能力得不到有效肯定，尤其是能力突出的員工难以感受到企业的重视，影响团队整体绩效水平的提升，但目前国有企业的薪酬绩效管理在个人与团队绩效评价的平衡性方面仍存在较大问题。另外，员工的工作绩效除了与个人付出程度有关以外，还关乎企业发展过程中的外界影响因素，比如投融资市场的影响因素，产品服务的质量也会影响员工的个人绩效。但部分国有企业并未将外界因素考虑到薪酬管理体系的评判依据内，导致薪酬管理体系缺乏公正性。

（三）薪酬与绩效考核结果联系不紧密

部分国有企业在开展绩效考核的过程中，尚未明确问题所在，也并未制定清晰合理的目标。在实践过程中，虽然采用多种考核方式，但没有体现明显的效果。还有部分国有企业是为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整，并未清晰认识到自身的问题，又或者领导者意识到似乎有问题，但很难清楚指出问题在何处。因此，相关部门便强行将绩效管理与薪酬管理盲目地套在一起，但却并未解决实质问题。

若绩效考核的结果真实性不强，与员工的具体工作状态和工作结果不相符，就会出现绩效考核结果与薪酬不对等的现象，这会使许多员工出现怀疑心理和怨念。比如，很多企业在制定管理制度之后，很少进行改变，即使出现了内部系统的较大转变，也并未根据现实进行动态管理，这对能力提升和贡献提升的员工非常不公平。

从国有企业的发展角度，无论是正在设计与完善的管理制度，还是已经得到一定认可的管理制度，都需要保证符合相关管理规范。部分薪酬与考核制度处于空白状态，并未充分落实到日常工作中，还导致部分企业员工过于重视表面的和谐状态，并未落实奖惩机制，不利于全体员工的发展，也不利于薪酬绩效考核的改进，难以提升现代化的管理效果，也难以促进管理水平提升。

（四）薪酬与绩效考核制度未实施

国有企业展开制度改革之前，薪酬机制和绩效考核机制在具体落实过程中，人力资源部门都体现了重要的作用，但在具体落实制度的过程中，相关制度被忽视导致薪酬与绩效管理制度缺乏有效实施。一方面，部分国有企业的薪酬与绩效考核处于初级发展阶段，并未有明确的工作目标。另一方面，还有许多国有企业，表面维持着工作状态的和谐，但实际上，缺乏有效的奖惩机制和职位的晋升空间，还有人会利用制度上的疏忽进行违法违规行为，导致薪酬与绩效考核缺少公平性与公正性，也很难体现具体的管理职能。

三、国有企业薪酬与绩效考核的改进策略

（一）实现思想引导与文化建设的有机融合

公平公正的企业文化环境是保证员工绩效考核的基础，制定科学合理的管理制度，让员工的内心状态保持平稳，促进员工工作动力的提升，是激发员工努力奋斗的有效保障。良好的企业文化能够构建和谐的工作环境，激发员工潜能，有助于企业的长远发展。合理的制度以员工的工作依据为准，以员工的努力程度为现实因素，开展合理管理促进薪酬绩效的融合。体现以人为本的管理理念，彰显保障员工权益的观念。要创建合理的绩效管理理念，明确并且强化企业文化建设。

员工的价值理念对企业绩效发展也有一定影响，若员工能够形成和谐发展的氛围，能促进企业发展动力的提升，也对企业绩效的提升有所帮助。价值观是企业文化建设的重要内容，要成为高质量的企业，就要拥有高质量的文化建设体系，利用同等的价值观念，将员工的思维和力量凝聚在一起。企业有了强大的后盾，在激烈的市场竞争中才能占据更加重要的地位，企业的价值观念也是企业所有员工的信念集合。

以绩效和岗位为核心的薪酬体系是促进员工工作动力提升的有效管理机制。薪酬体系体现企业的核心思想观念，是企业开展资源分配和激励管理的重要机制，也是明确员工个人奉献和反馈回报的重要方式。根据企业的现实发展状态，以市场为导向，形成薪酬管理体系。将基础底薪、奖金和法定福利作为企业给员工的保障，对提升员工工作动力和促进员工绩效提升有积极意义。

（二）实现考核标准与责任划分的多元设定

其一，明確工作岗位和岗位职责。制定工作岗位说明书，引导工作人员明确自身的岗位职责，也以此为依据，决定员工的薪酬差异。还要做好薪酬结构的合理分析和科学处理，要明确不同工作的重要性和创造的价值，掌握实际情况，才能进行合理改进。

其二，做好薪酬结构的规范管理。要做好市场调查，确保了解行业发展的实际情况，避免薪酬水平的过大差异，安排专业人员确定市场薪酬和企业薪酬，若差异巨大要找出原因并加以改进，真正体现薪酬设计方案的科学性和实用性。逐渐了解企业领导人的需要，制定合理的薪酬结构，颁布匹配的薪酬管理机制，企业最高领导人可以根据国有资产管理委员会的实质性建议，实现对管理人员工资绩效和薪酬水平的安排，促进生产管理工作的改进，也实现对整体成本的合理管控。

其三，划分考核标准并坚持以编定岗、以岗定薪、岗变薪变的动态管理原则。目前大部分国有企业建立了薪酬考核制度，但缺乏正确的评价标准，也难以体现丰富的层次性，要根据企业发展的实际情况，制定岗位分类级别，选择合适的分类方式，制定薪酬管理计划。

（三）实现考核制度与薪酬机制的合理衔接

一是明确工作目标，量化考核指标，宣传激励价值。在薪酬机制的落实过程中，规定考核制度的量化目标，也就是人员上岗考核目标和薪酬兑现考核目标。人员上岗考核是要求工作人员通过岗前考核，若参加考核的人员不符合岗位资质，难以胜任岗位，严禁上岗，要严格保证企业内部员工的素质。薪酬兑现考核是通过薪酬管理考核之前的测评方式，针对企业管理者和经营者的工作表现、工作业绩进行综合测评，若能够完成规定的工作任务或目标，可以在兑现薪酬标准的基础上，再适当给予奖励，若没有完成任务或目标，则部分兑现薪酬标准或不兑现薪酬标准。

二是打破职级之间的禁锢来体现薪酬绩效。在同一职位等级中，可能会在职位的中间区域设置一个可以上下浮动的变化范围，从而体现技能水平的差异。这就实现了灵活变动，使员工在原本职位不发生改变的情况下，随着技能的进一步提升，在职位等级内部也能提升等级。绩效是对员工完成工作任务之后的奖励，而薪酬则必须与员工为企业所创造的经济价值有关。绩效可以分为短期和长期，比如年度奖励项目浮动奖金，也可以是股份期权。要确定员工的职位，需要进行职位评估，确定技能水平，还要进行资历评估。

三是确定绩效要针对员工的工作表现进行测评，确定企业的整体薪酬水平，要对企业的支付能力、盈利能力进行测评，不同的评估都有具体方法，因此薪酬体系的设计过程是一个系统工程，一般来说，都会有一部分人的薪酬低于最低限或高于最高限，因此，在进行年度薪酬调整时，可进行纠正，对前者可加大薪酬比率，对后者少调甚至不调。

（四）建立融入绩效考核的全新薪酬体系

国有企业要建立绩效与薪酬统一的考核体系，通常来说可以将以下几方面作为考核的重点目标：一是员工的工作表现和工作态度。二是杠杆管理和目标管理的具体方法，根据员工的工作能力进行评估。三是考察员工发现错误和改正错误的能力，包括接受培训，对知识技能的接受能力。四是员工工作能力和交流水平的评价，也包括员工和其他部门工作人员的合作能力。将绩效与薪酬统一融入到考核体系中，才能体现有效作用。

另外，还有必要完善薪酬管理的基础工作，国有企业要适当提升管理者的薪酬待遇，比如可以实施股票期权制、年薪制，对内部的精英骨干可以采用结构工资的薪酬给付形式，通过工作情况和具体工作要求来制定结构工资，以此体现结构工资的公正性和科学性。还要建立完善的工作评价机制，进行岗位评价、职位分析和工作结构的调整，从而明确工作模式和工作状态的具体差异，以此作为划分薪酬收入等级的重要依据，还要针对劳动差别进行反复确定。工作的评价机制要跟随整体环境而变化，也要跟随外部环境的变化而不断调整工作岗位。

结语

在进行科学考核的过程中，要正确看待国有企业绩效考核的重要性，只有体现国有企业的整体价值，才能构建科学的考核体系，才能对企业经营模式和实际情况进行考核。要正确认识绩效考核对企业未来发展造成的重要影响，着重开展相关工作，要体现考核价值，也要体现现代化考核机制的作用，积极促进企业经营管理工作的进行，实现企业的高效发展，促进企业现代化管理能力的提升，根据企业发展目标，制定合理的发展方向。