汽车制造企业的全面预算管理合理化建议

李旭鹏

（成都大运汽车集团有限公司，四川 成都 610105）

市场经济历来有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否准确把握市场信息、抓住机遇也是一个企业驾驭市场的重大关键所在。汽车制造企业想要有新的生命力，就必须充分迎合国际市场对现代企业的新要求，在企业管理预算和财务管理风险控制方面必须有较强的市场敏感度，针对企业财务特点和市场需求信息，超前性地提出企业的财务预算，有计划、有步骤地研究制定企业财务管理的措施，使企业财务管理由被动核算转变为超前性的风险管理控制和高效科学化的管理引导服务。

一、汽车制造企业做好全面预算管理的现实意义

预算不仅可以用来推动和评定一个企业内部的经济发展，而且具有政策指导性和战略引领性，因此，为了真正能够更好地帮助整个企业及时在内部形成各系统、各部门的相互合作，就要深入企业全面预算管理的各个部门，确保能够更好地实现全面、具体的经营结果预算和企业财务状况评估，促进企业内部真正的协调发展，从而真正实现企业经营管理水平的有效提高。

二、汽车制造企业全面预算管理中存在的问题

（一）企业整体对全面预算管理认知不足

1.全面预算管理的概念不清晰

部分企业管理者对于企业的全面预算管理概念不熟悉，只把工作重心放在短期的自身利益上，对全面性的预算控制管理没有全面的专业认识和积极的学习态度，最终就会出现全面预算管理难以有效实施的尴尬管理局面，阻碍企业的长久发展。具体表现在：第一，对全面预算的构成体系不清楚（全面预算体系由经营预算、资本支出预算和财务预算组成）；第二，预算管理制度内容过于专业化，不便于非财务人员的理解、掌握及执行；第三，预算管理意识没有渗透到企业生产经营的全过程。

2.对全面预算管理的作用认识不足

企业在制定年度预算运行计划时直接将工作重心放在企业的战略重点等层面，省略了各部门的共同参与，降低了全面预算管理的可执行性。具体表现在：第一，没有认识到预算可规划、引导生产经营活动，从而保证目标达成；第二，没有认识到预算代表企业财务运营的最优方案，可使各业务部门的工作在此基础上协调开展；第三，没有认识到预算作为企业经营活动的行为标准，是对业务部门及责任人业绩考核的重要依据。

3.管理组织机构不健全

部分汽车制造企业没有建立专门的企业预算编制管理机构，企业的各级预算编制管理委员会、预算编制管理办公室，预算编制管理人员只能是企业兼职管理部门和分管人员，职责类别分工不明确。具体表现在：第一，预算管理委员会和预算编制管理组织机构不健全；第二，相关职责不清晰（各级人员在预算管理中的角色定义不清）；第三，组织能力不强，没有做到企业全员参与。

（二）预算编制基础薄弱

1.预算与战略规划脱节

部分企业预算战略管理策划只是着眼于短期的企业经营战略目标，忽略长期的企业经营战略目标。具体表现在：第一，战略规划过于激进或保守，与之配套的预算对实际工作不具备指导意义；第二，将预算作为一项工作任务，没有作为指导经营的管理工具；第三，仅以业务（销量）为导向，而没有以业务（销量）和财务（利润）双重导向进行预算管理。

2.经营预算编制过粗

编制企业预算工作是一项具有系统性的业务工作，会直接涉及业务关系，具体到企业的全面生产经营管理业务流程和各个部门，预算编制也必须具有较强的理论逻辑性和缜密性，因此提前做好全年预算编制准备以及管理工作非常重要。但目前很多汽车制造企业会把全年的预算确定工作安排在当年的9～10月，业务部门还没有完全明确如何做好明年的年度预算编制总体规划，加上对预算编制工作的主动意识不强、领导层的重视程度不够，还有对业务数据的统计收集分析准确性不够，因此降低了企业预算编制的整体工作业务质量。具体表现在：第一，销量预算的准确率低下，收入预算没有细分到产品类型和销售片区；第二，费用预算没有考虑偏差率，投资预算（资产购置）缺少总体规划；第三，缺少对各部门编制人员进行预算编制指导，造成编制结果不专业、不细致。

3.预算不能进行适时调整

预算管理信息反馈的主要工作目的，是在企业现存的或潜在的预算问题尚未发生之前，发出一些预警管理信号，然后预算管理相关部门依据实际工作情况，采取措施手段来及时解决这些潜在问题，修正这些偏差，保障企业年度预算管理目标的如期实现。近年来，各种“黑天鹅”“灰犀牛”事件的频发，直接影响企业预算目标的实现，如2020年持续至今的新冠疫情、今年的俄乌冲突、新常态经济持续下行等，如果汽车制造企业不能对预算进行适时调整，就可能会导致企业年度预算管理计划脱离实际。具体表现在：第一，当出现战略调整、市场突变等情况时，预算没有随之调整；第二，在收入预算无法完成的情况下，费用预算没有相应调整；第三，在预算执行中暴露出预算指标或控制考核方式不符合企业实际情况时，没有及时修正。

（三）预算执行力度不足

1.预算控制不力

在预算执行管理过程中，各部门应主动将预算费用总额控制在预算费用范围内，财务部门应积极配合预算管理委员会进行预算监督和情况反馈。合理的预算费用发生一般都需要经过预算申请、批准、发生、签字报告、冻结的五个程序。如没有经过以上流程控制，就会出现预算费用没有得到有效控制的情况。具体表现在：第一，经济业务的发生没有受到预算的约束；第二，各部门未按预算费用开支进行事前控制；第三，预算控制缺乏专门的软件支持，没有对超预算业务进行预警。

2.对预算与实际的差异分析不到位

预算管理日常执行过程中，财务部门尽管也已做过预算执行结果反馈统计数据，但是却不能引起企业内部管理决策层应有的高度重视，预算执行总体状况的结果信息，大部分是财务部门通过对企业财务报表进行加工统计而整理的，由于业务部门的主动参与程度不够，分析的差异原因往往不能真正说明问题。具体表现在：第一，预算管理委员会没有及时督促各部门主动分析预算差异产生的原因；第二，对于预算偏差，各部门只考虑客观原因，很少从主观上找问题；第三，只对预算执行结果进行分析，忽略了对执行过程中的管理问题。

3.缺乏有效的考核激励机制

缺乏有效的考核机制与企业绩效约束奖励联动机制不到位已经逐渐成为影响企业年度绩效考核能否完成的两个根本原因。在整个企业年度预算财务指标执行考核过程中，以企业年度预算执行标准预估评价作为考核直接执行责任人的标准，并以企业绩效考核指标管理执行结果作为标准来评价考核执行者在绩效考核奖惩时，缺乏一套科学合理的企业考核绩效激励机制，奖惩考核指标不健全，使企业绩效考核流于形式。具体表现在：第一，仅对费用有考核指标，缺少对收入、成本项目的考核激励指标；第二，忽略了预算控制对经营业绩的影响，可能丧失部分发展机会；第三，只按费用总额进行考核，费用得不到真正的控制。

三、推动汽车制造企业全面预算管理的合理化建议

（一）建立健全预算管理组织机构

企业管理层要带头学习全面预算管理知识，特别是一把手要认识到全面预算管理的核心责任。首先，全面预算管理必须要建立倒逼机制，管理都是逼出来的，要想做到企业的全面预算管理，就必须要接受和应用先进的管理方法。预算管理委员会第一负责人为企业总经理，成员为各供产销、人财物的负责人，注意：一是成员们要真正关心管理成效，不能只是部门利益的代表者；二是预算管理的绩效要与预算管理委员会的成员的年终奖金挂钩，如果奖励全面预算管理没有达到预期的管理效果，如出现指标设置不合理、没有完成预算、超额完成预算、预算外审批问题严重等问题，预算管理委员会必须承担领导责任，年终奖金将会受到严重影响。

其次，预算管理委员会是预算管理的领导机构，还要建立预算管理的工作机构，负责预算编制、分析、预测、调整、执行、跟踪、考核等一系列流程工作，具体可以由财务部门牵头，财务和各业务部门相互配合，以各业务部门为主，财务部门给予其必要的支持和配合，企业还要保证预算管理组织机构的灵活机动性，这样既有利于财务人员了解各业务部门的具体情况，便于与业务部门的管理人员进行有效沟通，也能强化业务部门的预算管理责任。

（二）建立预算目标管理和一整套业务流程，加强运用信息化管理手段

企业在制定年度预算工作目标和组织编制年度预算时，要建立形成一整套行之有效的预算业务管理工作流程和贯穿整个预算业务管理价值链的企业预算编制模型。首先，企业要及时确定一个预算工作目标，应该设定“三级递进目标”，由底线目标、进取目标和挑战目标三部分组成。底线目标是必须完成的目标，也就是必须守住的底线，没有退路；进取目标设定要遵循“二八法则”，也就是20%的挑战、80%的把握，以保证目标在大部分人中有激励作用；挑战目标和进取目标相反，需有80%的挑战、20%的把握，也就是设定实现可能性很小的梦想，对群体产生持续的激励作用。三级递进目标的设定能解决目标唯一的弊病，使预算管理在有压力的前提下，让目标保持一定的灵活性，使企业在面对变化莫测的市场经济时能更灵活，更有序地进行经营活动。

其次，汽车制造业在不同发展阶段的企业发展规划目标不同，其预算管理重点也不同，企业通常会走过六个阶段：培育期、成长期、成熟期、平台期、衰败期、转型期，应该按不同的阶段建立预算管理重点指引。第一，培育期是新企业创办、新产品投入、新市场开拓的时期，这个时期企业发展缓慢，投入大于产出，属于苦熬时期，这个阶段的预算管理重点是资金风险的控制，保证资金不断流；第二，经过一段时间的持续培育，企业就会进入成长期，成长期的企业产品定价高、赚钱多，这个阶段的预算管理重点是引导企业猛抓营销，一切资源支持营销，销售目标成为预算的主要考核目标，因为预算目标很容易超额完成，所以制定三级递进目标时必须拉大目标之间的级差；第三，成熟期是企业发展的第三个阶段，成熟期的企业大多人浮于事，实干的少，这一阶段的预算管理重点是以及时引导企业转型为主，包括观念的转型、产品的转型、运营模式的转型等，还要有效地引导企业花钱的方向；第四，如果企业转型不及时，就会使企业运行出现瓶颈，进入平台期，平台期的企业开始从外部获利转向内部获利，以不断压低成本和费用取得新的获利点，这个阶段预算管理的重点是防止企业成本过度转嫁，控制成本要注重方法、要有限度，可以引导企业挖掘成本死角；第五，平台期的企业一旦失去平衡，经营业绩就会急转直下，进入衰败期，特点是：持续亏损、市场空间收缩，这个阶段预算管理的策略就是现金的快速聚集，严格压缩应收账款和存货；第六，衰败期的企业一直往下走，自然就进入转型期，也可以说是被资本兼并的阶段，这一阶段的预算管理已不复存在。

再次，预算管理业务流程，一般来说分以下几个步骤：第一步是企业管理决策层对企业发展规划进行修订；第二步是各部门对企业发展的环境进行评价；第三步是根据企业发展规划和各部门对企业环境的评价，管理决策层提出企业的总体经营目标设想；第四步是各部门编制经营预算、资本支出预算和财务预算；第五步是预算陈述和审批；第六步是预算方案的审查和批准；第七步是各部门签订关键业绩预算指标。

全面预算管理内容框架由经营预算、资本支出预算和财务预算三方面构成：第一，经营预算主要由营销预算、生产预算、采购预算、研发预算、费用预算、人力资源预算构成；第二，资本支出预算主要由固定资产、无形资产等项目投资预算构成；第三，财务预算主要由预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表构成。各部门要根据以上内容框架建立详细的、全面的预算编制模型。

最后，汽车制造企业还要建立全面预算信息化管理系统。企业处在不同阶段，所使用的预算信息化工具也不一样，一般有以下几种：Excel、ERP的预算模块、专业的预算软件、基于云平台的全面预算管理系统。考虑到实施成本和切合国内企业的经营管理特点，目前建议选用国内专业的预算软件，注意以下四点：第一，软件能否满足企业目前的需要；第二，软件的功能是否能够灵活调整和扩展；第三，软件能否满足企业的个性化需求；第四，软件能否和其他信息系统（如ERP、OA系统）对接。

（三）建立有效的全面预算管理奖惩考核制度

建立与企业发展相匹配的激励机制，让企业业绩和个人利益直接挂钩，让全员动起来追求最大绩效。大多数企业员工参加工作的最终主要目的是赚取更高的薪水奖金，所以如何建立一套完善的与企业效益挂钩的预算奖惩考核制度对于全面预算管理的有效实施至关重要。企业预算管理奖惩考核制度的重点是完善各项奖惩考核指标，从而引导各部门的正确管理行为。具体建议为：第一，不仅对费用有考核指标，也要增加对收入、成本、项目投资等全面预算管理考核指标；第二，重视预算控制对经营业绩的影响，不能只是为了预算而控制费用，要以提升经营业绩为管理目标；第三，对费用总额和明细项目都要进行考核，使费用得到真正的控制。

四、结束语

无论是汽车制造业还是其他行业，全面预算管理就是根据企业的实际经营条件和管理特点，采取以增加效益为核心的全面预算管理模式，努力提高企业内部管理水平和核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以最大限度地保证实现企业经营目标利润。全面预算管理也要及时做到与市场大环境接轨，有利于企业对自身战略和业务发展适时做出调整，以更好地适应市场经济的发展。