基于EVA视角下的国有企业资金管理应用研究

孙 炜

（山东省路桥集团有限公司，山东 济南 250000）

国资委正逐步鼓励在国有企业运用EVA指标，对国有企业进行考核和评价，以此作为优化国有资产管理的重要方法。国有企业为提升国有资产保值增值能力，提高国有资产使用效率，也正在不断探索将经济价值管理角度的EVA指标运用到资金集中管理工作中。企业在面对外部环境的各种变化和挑战，以及内部的各种不利因素时，注重人才综合能力的培养，基于EVA角度实现企业资金集中管理，对企业持续发展是具有明显实际意义的。

一、EVA（经济附加值）与资金管理

（一）EVA和EVA的主要特点

EVA（经济附加值），认为企业创造的价值是超出资本成本之外企业所获取的利润。EVA的主要特点：首先考虑了权益资本的投入使用所占用的成本付出，更为重视超过资本成本的超额收益；二是有利于管理者目标与股东目标保持一致，实现企业、经营者和员工利益统一，避免财务决策与执行间的冲突；三是能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励。

（二）持有货币资金的成本和最优的货币资金持有量

企业持有一定量的货币资金是为了维持和满足企业正常生产经营的需要。企业留存适当的现金量，通过分析拥有现金的管理成本、机会成本和短缺成本，寻找最优的货币资金持有量的分析方法。

1.资金的管理成本

企业为维持生产经营需要拥有货币资金，以及为维护资金的安全会发生安全保管措施以及人员工资等管理费用。这些是一种固定管理成本，与现金持有量之间无明显的比例关系。

2.资金占用的机会成本

企业占用资金的代价即为资金的机会成本。现金的流动性强，但盈利性也相对较差。持有现金则不能将其投入企业生产经营活动中获得收益。但企业需要持有一定量的现金以应付紧急的资金需要。但持有的现金过多，则会使机会成本大幅上升。

3.资金的短缺成本

企业因缺少维持企业正常开展所需要的现金，而使企业生产经营出现中断付出的成本即资金的短缺成本。资金的严重短缺也可能会导致企业因为资金链断裂而破产，持有现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升。

4.最优的货币资金持有量

最优的货币资金持有量，是使资金的管理成本、资金占用的机会成本、资金的短缺成本三项目成本总和最小的现金持有量。

（三）EVA对资金管理的影响及促进作用

经济价值管理角度的EVA，从以下几个方面影响和增进企业资金管理：

1.选择项目投入资金角度

企业在进行项目决策选择是否投入资金时，应避免选择未来预计收益率会低于企业资本成本的项目。

2.占用资金和使用成本角度

企业应做好精细管理，强化成本分析与管控并运用到企业产品成本的降低，促进产品和服务销售收入的增长，从而尽可能提高企业税后收益。

3.促进企业调整资金管理的绩效考核

为提高企业的经济价值，EVA能促使企业制定明确的绩效考核指标——增大EVA指标。当现有考核方法不适合目前管理需要时，可以促使管理者调整考核方法，促进资金管理科学有效，使资金管理符合EVA值增加的需要。

4.资金运用规模角度

避免资本支出规模过大占用大量资金，尽量减少资产使用所带来资金占用成本，避免出现资产的盲目投入。有效改变过去企业内的大型项目或分子公司多占用集团资源的现象，积极处置目前闲置资产，提高企业整体资产保值增值能力。

二、基于EVA导向的大型国有企业资金集中管理

（一）资金集中管理的内涵和意义

以EVA为导向的资金管理模式，主要指资金集中管理，表现在以下几方面：

1.零余额账户管理和资金物理归集体系

企业集团总部通过在综合能力强的银行开立总账户，经营分子公司开立分账户，银行按期或按指令将分账户余额自动归入集团总部的总账户，实现集团总部对分子公司资金自动归集和零余额账户管理。

2.保障资金入账安全和支出合理

集团总部设置收支总账户，实行“收支两条线”管理，总部集中管理分子公司的分账户，限制经营分子公司的收入账户开设和支出使用额度。首先保证资金安全归入集团总部的收入总账户；其次，总部根据分子公司的资金需求和预算安排计划，拨付相应的资金用于日常开支。

3.利用电子银行实现资金实时监控

企业通过电子银行互联网可以实时查询账户余额情况和进行资金划转，通过电子银行调拨资金余缺。

对于现金流量大的大型国有企业来说，通过资金集中管理，可以有效和集中使用资金，降低资金成本，从而提高资金的利用效率和收益水平。首先，通过资金集中，大量沉淀的资金可得到充分利用，减少资金占用，可以增加EVA。其次，实行资金集中管理，配套的资金预算管理政策有助于规范企业的收付款流程，为企业信用交易提供保障，间接减少资金占用，降低资本成本，改善EVA。最后，资金集中管理有助于缩小融资规模，也起到降低资金成本的作用。

（二）资金集中管理过程中存在的问题

总承包建筑企业通常从建设单位承接建筑项目，而集团企业在承接项目后，考虑到资源分配、市场及区域管理等原因，选择将中标项目授权给集团内分子公司实施经营及监管，资金收支实际管控也由分子公司自行运作，而建筑企业总集团公司（母公司）则将融资及资金审批权、监督考核权集中。而在资金集中管理过程中，由于以下几方面原因，影响资金收益的提高：

1.受限于建设方支付条件，造成大额资金压力

由于市场竞争激烈，总承包建筑企业承建的部分项目，如PPP项目，涉及如农民工保证金、投标、履约等保证金和各种抵押金，需带资或垫资来满足项目中标的条件，大量资金投入项目造成企业压力。受限于施工总承包合同中约定付款条件中前期付款占总合同金额比例低，而且离收取项目款时间间隔长，易形成金额高和账龄长的应收账款，且难以覆盖履行项目支出最低的支出需要，影响企业资金回款和周转。

2.承接项目多，资金管理难以有效集中、计划准确度不高

由于社会进步、国家经济发展和人民生活的需要，每年投入额大基础建设项目多，大中型总承包建筑集团企业由于综合实力强承接项目多。而资金管理涉及项目管理层、项目所在分子公司和中标单位施工总承包集团公司，管理层级较多，给资金有效集中管理带来难度；另外，应便于市场监督管理的需要和建设方对项目运行安全保障需求，要求建筑企业将银行收款账户分散到项目或所在分子公司的各个建筑项目上，造成多个账户分散到各地管理，资金集中管理有效性难以得到保证。

总承包建筑企业在统筹项目资金收支收付计划时，受施工内外部环境易发生变化影响，如疫情、拆迁等导致难以对项目资金收支做出预计，进而影响集团公司安排总体资金，资金短缺导致需再次筹集资金，如准备高额的备用金则会产生资金成本的浪费。

3.资金使用效率不高

资金被划分到分子公司以后，部分分子公司为了获取短期收益，随意修改预算和投资项目，盲目采购和投资，出现内部资金需求与集团资金集中管理目标不一致，导致资金使用率下降，也会容易引发由于大型项目投资失利，集团公司出现财务风险。

（三）加强资金集中管理的措施

1.运用现代化信息技术，增强资金集中监控力度

资金管理信息系统，是利用现代信息技术，让分散于各地的业务实现线上申请、批准和处理，也能让下属所有分子公司和项目部在系统平台进行反馈和业务查询，实现资金与业务的统一处理，对资金收支情况进行跟踪和了解，达到集团总部实时集中管理资金的目标，提高资金使用效率，保障资金安全高效运用。资金管理系统，通过网银和银企直联系统，搭建线上网络结算系统，实现业务、财务、资金系统联动的目的。

2.重视投资预测和决策分析，提高资金收益

注重投资项目的投资资金预测和分析管理，提高资金投资收益是总承包建筑企业资金高效使用重点关注的内容。一般投资可分为两种：对内投资和对外投资。其中，对内投资包含施工设备、厂房等固定资产投资。对于固定资产投资，在优先满足生产运营需要的情况下，根据项目预计收入进行判断，防止盲目投资，影响企业收益。对外投资方面：项目承接前，应调查融资方和业主方的信誉，分析项目投资可行性和承接后的财务风险；在项目实施过程中，严格控制资金付款的进度，尽可能实现项目收入大于支出。分子公司自主经营的对外投资项目，可成立专业投资项目管理部门，由专人负责调查和评估项目的投资效益，评估项目收益和风险，定期去清理预计收益差项目。如果评估结果是质量高的项目，则可以选择投入能为企业带来高收益和资金净流入的项目。

3.加强承接前项目现金预算编制，提高项目推进时资金管控度

投标项目承接前，应加强项目现金预算的编制，科学估计覆盖项目的含物资采购、施工、现场施工、安全管理费等各项支出，合理预计预算弹性空间用于非常规支出，作为项目预算成本考核的基础；资金收付计划还应考虑垫资款利息补偿和不可控因素施工中断的预计损失等。

项目实施推进时，首先，由于项目本身较为复杂，业主要求变更或现场执行中出现特殊情况等原因导致的预算金额变更，如与前期现金预算发生较大偏差时，应调整前期编制的现金预算，及时记录变更事项，反馈和跟踪可能对项目的资金和收益存在影响的原因，及时采取有效风险规避措施，如与业主协商谈判提出相应合同增补条款。其次，及时核实项目资金收款计划，密切关注项目收款情况，提供给业主方按合同要求开具的合规发票和收据，尽早回收项目资金。此外，定期提供项目欠款报表，建立催收管理机制，重点及时清理高额应收款项，以及避免出现长期欠款未收回的情况。

4.综合审批资金付款条件是否完善，充分关注预算外资金事项

总承包建筑企业在管理资金支付时，应综合审核合同付款细项条款、项目付款条件是否完备，付款单据是否齐全，严格监督管理分支公司资金付款流程，计划内资金做到在符合支付条件后方可发起付款申请，规避资金支付风险。

预算外资金事项需特别关注预算变更申请及审批程序是否完备，是否有经批准的项目业务预算调整财务预算，坚决避免预算外缺少变更审批的资金支出。同时建立相应奖励和惩罚机制，根据项目预算完成执行情况对项目组和员工进行考核，提高项目资金使用责任和资金安全意识。

5.引入资金预算管理，让项目预算计划和绩效考核方案更合理

总承包建筑集团以总体战略计划编制全面预算的资金总收支预算，各分子公司按项目实施计划，在月度收支计划的基础上进行业务活动事项细分，形成各分子公司的资金收支计划。对涉及大型项目投入的财务活动，参照EVA预算指标制定项目活动计划，制定详细的运作方案，定期集中整理和汇报给集团管理层及决策者，制定资金预算计划，作为资金用款审批的依据。集团预算管理部根据各分子公司的预算计划，对最初的EVA预算指标和项目收益目标进行审核和适当调整，统筹分配分子公司预算年度的资源，确定最终的预算计划和编制预算绩效考核方案。

另外，基于经济增加值管理的核心来建立科学完善的EVA预算指标和目标值。确立EVA指标基准值，不宜设置太难实现的基准值，也不宜设置太容易实现的基准值，应结合项目的实际运行情况合理确定，注重发挥项目预算考核评价激励的功能。太容易实现的EVA基准值难以提升项目组的实力，容易掩盖项目组运行中存在的问题，也难以鼓励员工的提升项目管理能力；太难实现的EVA基准值，不切项目实际情况，则很可能会打击分子公司和员工的积极性，不利于项目的实施。

三、结束语

在大型国有企业面对项目建设期长、资金量大，项目分散各地且多层领导管理的客观环境，基于EVA角度集中管理，高效使用资金对企业健康持续发展尤为重要。因为项目和外部环境和条件的限制，施工总承包企业执行资金集中管理过程中，资金管理难以有效集中、计划准确度不高，资金利用率不高。因而建设好现代化的资金信息系统，做好预测和分析合理确定好资金缺口，基于EVA角度设置合理预算指标，在项目承接前和过程管理中加强资金计划及过程管理，对提高资金收益尤为重要。