医院信息化建设中项目管理的实施

2022-11-10陈大超

中国信息化 2022年10期

文｜陈大超

一、医院信息化建设中项目管理存在的问题分析

（一）信息战略匹配程度不高

我国近年来非常重视医院的信息化管理工作，各级医院也在日常工作当中不断完善计算机信息技术，利用现代化信息手段进行综合管理，主要围绕着基础设施建设、业务流程规范以及特色化医院运营等方面开展实际业务，但是在这一过程当中还存在着信息战略匹配度不高的问题，导致医院自身发展受到限制。部分医院在战略制定以及项目评估等方面存在着环节上的疏漏，没有在全局层面进行战略筹划，导致医院的项目没有按照优先级进行排序，项目收益管理并不完善，不能够促进效益提升。医院的战略管理不同于其他职能部门，需要在更为综合的角度上进行计划和控制，并且在项目实施的过程中对绩效进行战略上的考核评价。

医院是一种较为特殊的企业级组织，需要在政策引导下进行信息的执行，因此在实际的运营过程中也存在着战略波动较大的情况，这样也会给医院的具体运营工作带来较大难度。与此同时，医院的运营也需要将业务与信息战略相匹配，并且在人才队伍建设制度、流程规范、服务规划管理等方面投入较多的精力。现阶段，我国部分医院流程战略不清晰，实际运营工作与信息战略匹配程度并不高，导致信息战略在一定程度上存在着失效现象。

（二）对需求质量管理不强

信息化背景下医院进行信息化建设需要解决系统和系统部件等多方面问题，医院在信息系统的项目进行过程中也需要进行需求化管理。但是，现阶段部分医院对需求质量管理并不强，导致信息系统没有发挥出基本的质量价值作用，没有在医院的实际工作过程中发挥出现实意义。特别是在项目开展的前期，很多工作人员对项目的理解还仅仅停留在概念层面，对信息系统的理解较为模糊。在这样的背景下，医院通常采用市场案例探寻的方式进行需求总结，在多数情况下采取到其他医院进行参观，再结合自身的实际情况进行项目实施策略梳理，这样的方式虽然会在一定程度上提高项目应用的准确性，增强项目价值，但是也容易产生差异化分歧，在整体上导致需求难以形成共识。

此外，还存在着医院自身把控能力不强的问题，特别是在市场经济背景下，医院发展提出的需求可能存在着与行业发展不匹配的情况，而且信息技术发展速度较快，随着时间推移会产生技术上的较大跨越。医院提出的需求可能落后于技术发展，也存在着技术难以满足医院需求的情况，在这一过程中很有可能导致项目需求管理质量不高。

（三）缺少医院流程管理意识

随着人民群众对美好生活需求不断增加，对自身健康也更加重视，因此现在医院工作内容范围有所增加，医院整体工作强度也在上升。在医院的日常运行当中，工作量不断提高，使得流程管理更加重要。在实际的工作当中，流程管理会将不同部门、不同层级的工作人员联系起来，需要不同科室、不同部门更加明确业务流程以及职能范围。在信息化背景下，计算机技术的引入会让业务流程更加完善，工作效率增加的同时也会突破时间和空间上的限制，建立起体系化的业务流程模型，借助信息系统驱动流程管理工作的开展。

但是在实践的过程中也会存在着医院流程管理自主意识能力不足的问题，特别是线上业务流程的深化会导致部分流程组织架构受到弱化，部分业务部门在这一过程当中的参与感较低，难以获得工作上的满足感。而线上与线下相结合的流程管理模式也会放大线下环节中的进度缓慢问题，相关工作的推进也存在着局限性。

信息系统的项目建设需要着重考察流程问题，否则就会引起返工。这一过程当中，流程的不规范是导致较多问题发生的关键因素，在患者体验以及运营成效考察等多个方面还需要医院强化管理意识，在未来的发展当中引起管理层面足够的重视，创新流程管理的方式方法，更好地解决遇到的实际问题。

（四）项目文档材料管理不到位

我国各行各业都在进行信息系统建设，计算机信息技术得以不断强化和普及，特别是在大型企业的日常工作当中，信息化水平在很大程度上决定了项目开展的效率。医院与一般企事业单位的信息系统建设项目不同，其对信息管理人员的专业知识要求更为明确，不仅需要人才队伍具备信息化建设和管理能力，同时还需要掌握一定的医学知识及医疗机构职能分工知识，这样才能够更好地适应医院信息化管理。

但是医院信息系统的建设通常采用弱矩阵型模式，医院信息建设项目的负责人只能充当协调员的角色，而不同于一般企事业单位的项目经理，并不具备真正意义上的组织功能。而且部分医院在信息化项目建设的过程当中缺少绩效考核评价体系建设，导致项目负责人难以充分发挥出资源协调能力。

二、医院信息化建设中项目管理的措施分析

（一）加强医院项目管理制度建设

医院需要做好项目管理的制度建设，从而在整体上提高信息战略的匹配程度，特别是在项目签订合同之后，领导层需要组织项目会议，并且定期组织专家讨论、商定项目章程，明确项目开展的目的和总体要求。医院需要投入人力和物力，对信息化项目进行指导和管理，需要明确下一阶段的成果，把问题摆在台面上进行解决。

同时，医院需要不断强化构建文档管理机制，在项目开展的过程中就要形成文档记录，这样能够促进业务与信息战略相结合。此外，医院还需要认识到加强制度建设的必要性，要明确项目立项、监督、变更等多个关键环节的管理制度，特别是在政策变动时，医院需要加强信息部门和业务部门在建设中的分工，同时根据具体变化进行流程和方法上的调整。

（二）完善医院整体质量控制

医院需要加强自身的质量管理能力，提高自身的控制有效性，从而在信息化项目管理过程中实现长效性发展。医院可以制定整体管理计划，从而对项目实践进行指导。项目负责人可以制定管理计划模板，在出具计划之后进行初步管理完善，并且在这一过程中需要具备前瞻性，能够根据实际情况的变化进行管理计划调整。

医院管理层需要具备居安思危的意识，应当在日常工作当中学习更新的理论知识，掌握更多的医疗技术，这样才能够了解到行业内最为先进的医疗方法及管理手段，从而能够走在时代发展的前列。能够为医院自身带来更为充足的资源和发展时间。

（三）加强对项目管理的监督控制

项目能否成功开展在很大程度上取决于有效的监督和控制机制，特别是在医院的日常管理当中，通常会涉及不同信息系统，在管理上需要注意范围蔓延以及成本等问题。医院可以组织团队成员进行定期的绩效考察，对项目的进度以及成本管理等方面进行科学预测，同时也能够在监督过程中分析出流程上存在的问题，这样能够帮助医院管理层有针对性的解决问题。

团队成员也需要做好自我监督和管理，同时要具备一定的问题分析能力，在发现医院流程管理中存在的实际问题时需要做好上报，并且能够在管理过程当中对存在的外部问题进行经验总结，避免在未来的工作当中出现同样的问题，以及避免医院在社会中的公信力下降。

（四）做好医院信息项目风险管理

医院需要做好信息项目的风险管理，同时，医院进行信息项目的风险管理也十分考验医院的实际管理能力和水平，能够倒逼医院在管理方面增强工作能力、完善工作方法。医院需要做好风险管理，一方面，医院管理者需要加强对以往项目的经验总结，在其中找到问题发生的共同点，这样能够避免在工作当中发生类似问题。

另一方面，医院管理者还需要增强自身的主观能动性，提高风险管理能力，并且需要制定风险管理预案，这样能够在发生风险问题时按照预案进行管理和控制。医院还需要对项目整体进行风险分析，特别是针对一些大型项目和较为复杂的项目需要充分考虑风险问题，并且在领导层、基层等层面进行风险计划的实施，避免出现手足无措的现象，也可以组织专家研讨，具体问题具体分析，从而对风险进行成功预判。