中国航油北京公司全自动派工生产管控模式的构建与实施

文｜王新河 王琬 陈圣予

作为北京大兴国际机场的配套供油企业，中国航油北京公司党委结合公司现有科技含量高、供油工艺现代化水平高等先天条件，以科技创新赋能数字化转型，引入机场加油保障“无人调度”理念，成功实现调度派工由辅助派工到全自动化的历史跨越，以新技术、新业态、新标准持续推动全系统航煤加注业务向高质量发展转型升级。

一、构建实施全自动派工生产管控模式的意义

（一）打造全自动派工生产管控模式是国有企业改革的重要举措

党的十八大以来，党中央做出战略布局，加强顶层设计，出台了国企改革“1+N”政策体系，为新时代国企改革搭建了“四梁八柱”。而科技创新在国家转型发展、产业结构调整、供给侧改革的大趋势下，是强国强企的一把利刃。建立国有企业的创新驱动战略和培养国企的创新土壤，将会更大促进国有企业中生产力的发展，从而激发广大员工的创造力和成长动力，对促进国企改革转型和提高国企竞争力具有重要意义。

（二）打造全自动派工生产管控模式是建设成为世界一流航油公司的迫切需要

科技自立自强是国家发展的战略支撑，企业是创新的主体，应将中央企业打造成为国家战略科技力量作为“头号任务”。中国航油集团公司以“聚力建设中国航油，跨步迈向世界一流”为战略目标，持续加强党的建设，坚持贯彻新发展理念，提出打造“科技航油”，集中优势科技资源，加强“卡脖子”关键核心技术的自主研发，以新一代数字技术助推生产运营、经营管理、客户服务等业务向自动化、智能化、数字化转变，打造数据链、业务链、管理链，三链合一的智慧航油生态圈，全面提升“中国航油”的品牌影响力。

（三）打造全自动派工生产管控模式是提升中国航油北京公司核心竞争力的必然要求

中国航油北京公司主动融入国家发展战略，加快推动关键技术和核心装备研发，借助现有的智慧加油系统、自控系统等先进系统的有利条件，以科技赋能解决全系统内安全生产与业务量激增、人员思维固化、科学“去老龄化”之间的深层次矛盾，将以上三项刚性需求转变为以下四项解决路径：科学实现人员配置和车辆调控优化；科技化杜绝人员疲劳作业情况；实现提升作业效率与供油保障万无一失的高效兼顾；强化人才培养，解决缩减作业时间与消除安全隐患之间的矛盾。

二、全自动派工生产管控模式的内涵

中国航油北京公司党委以切实提升“团结、巩固、创新、发展”四种能力为原则，以安全生产为底线，以科技创新智慧化发展为引领，创新实施科技创新“凤凰腾飞”模型，通过承接企业愿景、文化、战略及十大体系，以科技赋能、组织、技术与人才、文化与制度、评估、数字化平台为统领，覆盖生产、管理、运营、销售、信息化等领域，形成一套涵盖标准管理体系和持续改进体系的综合管理模式，创建系统内领先的全自动派工生产管控模式，引入机场加油保障“无人调度”理念，实现在业务量激增态势下，供油保障万无一失，“增量不增人”的目标，实现创新发展机制和模式的重大飞跃。

三、构建实施全自动派工生产管控模式的主要做法

（一）以组织为体，做实“红头引领”

中国航油北京公司党委以集团公司党委“特色、创新、精品”党建新思路为引领，实行“党建+联动机制”模式，成立自动派工专项任务改革攻坚队，负责改革攻坚总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实，打造出党建工作创新提速、经营理念集约提速、管理模式智能提速、操作流程绿色提速、人才建设精准提速的“五提速”。借助“党建基地”平台和新媒体工作室等内外宣传推广全自动派工生产管控模式，其显著的示范性和实践性受到大兴国际机场各驻场单位的一致认可，进一步提升了兴国门铁军先锋党支部品牌影响力。

（二）以科技赋能为眼，找准攻坚战术

中国航油北京公司结合自身设备新、技术新、人员新的“三新”定位，勇于突破科技壁垒，依据TRIZ理论，将聚焦点落在调度派工环节，对长短航线、特殊天气等多因素进行研讨，最优方案实现无需调度员操作，派工时间由每架航班1分钟转变为毫秒级别多进程派工，派工时效提升59倍，实现了工作效率、经济效益和社会效益“三提升”，加油作业达标率已达到100%的基础上，强效缩短加油作业时间200%，工作效率和服务质量得到各航司的高度认可。

（三）以技术与人才为双翼，优化人员配置与车辆调控

中国航油北京公司充分发挥大数据、云计算、物联网、人工智能、5G、工业互联网等新一代网络信息技术优势，以客户为“导向”，以数据为“驱动”，以平台为“基础”建立数字化转型的发展体系。进入自动派工模式后，无需调度员进行操作，系统自动测算，通过无线网络实时发送加油任务到加油员作业终端上，相较此前的辅助派工模式可达到平均每日减少2辆加油车，科学实现人员配置和车辆调控优化，降低车辆使用率，减少有害物质的排放，生态效益显著提升。

中国航油北京公司贯彻“人才强企”战略，秉承中国航油北京公司独特的“会、熟、精、尖”的“四步走”战略，打造多层次的人才培养体系，建立长效自主造血模式，定期开展旨在“提高全员业务素养，培养精尖骨干人才”的“全员全流程业务技能大赛”，通过“理论+实操”强化对智能化系统的深入理解，把“技能比武、岗位练兵”与日常工作有机结合，着力加强建设综合型管理人才队伍、专家型技术人才队伍和全能型业务人才队伍，夯实“五有”航油铁军培养基础。

（四）以文化与制度引领为双爪，筑牢“钢规铁律”

中国航油北京公司颁布《北京公司全自动派工标准作业程序》、《北京公司智慧加油系统风险应急预案》等一系列与自动派工相配套的制度文件，形成高效的管理制度与流程，提炼出一套“制度规范化、操作标准化、预案精准化、作风军事化”的全自动派工生产管控模式，总结出具有中国航油特色的新管理模式和理论，将系统运行以标准流程和业务规范的形式固化并呈现，实现了优秀做法和成果经验的积累与传承。

（五）以评价改进体系为尾，确保供油保障万无一失

中国航油北京公司建立起“确定问题→分析问题→解决问题→效果固化及推广”的纵横评价体系，全方位、无死角实施监控系统运行，针对系统性能开展极限压力测试，对应用服务器、内存、硬盘读写、网络四项测试项进行实时检测，系统未出现崩溃、锁表等情况，服务器CPU、内存、响应时间参数保持稳定，确保压实安全生产稳健基石。

（六）以数字化平台为青云，加速运营模式提质升级

中国航油北京公司以数字信息技术升级推动企业创新性发展，在实现飞机加油车智能调度、作业信息自动采集、加油车状态可视化监控等一线航班保障作业信息化跨越的基础上，通过无线化、电子化、在线化等数字化手段实现了生产作业模式、销售结算模式、客户服务模式的自动化、智能化，大幅度提升了航油加注与结算的效率和质量，提供了更加优质的客户服务，形成全行业内可广泛推广应用的新趋势。

四、全自动派工生产管控模式的实施效果

中国航油北京公司全自动派工生产管控模式以客户为中心，以“一流硬件”实现“智慧航油”建设，通过率先应用智慧航油系统、云平台上线和“无纸化”加油，构建起航油科技壁垒，实现了航班数据自动采集、电子油单自动生成的航油业务创新变革，开创了机场加油保障全智能化新纪元，为广大航空公司提供了更加智慧、更加便捷的保障体验，为中国航油加速打造世界一流品牌插上了智慧翅膀。

（一）实现提升作业效率与供油保障万无一失的高效兼顾

中国航油北京公司通过与机场集成系统的实时对接机场航班动态并实时传送到全自动派工系统，系统根据航班计划及航班动态数据，自动识别“航班状态”，“航班状态”为“正常”的航班由系统自动派发加油任务，“航班状态”为“特殊”的航班由人工应急处理，兼容手动派工模式，配合航班分类管理功能，调度员可一键切换系统派工模式，充分满足复杂运行环境下的应急响应需求。根据航班的过站时间、计划开始时间判断派工的优先级，“短过站航班”具有较高优先级。

（二）科技化杜绝人员疲劳作业情况

全自动派工系统自动派工单元通过获取在线加油员信息并经过数据清洗、数据分析及权重优化，结合航班信息，测算加油员现有任务完工时间、加油员入位出位时间、目标航班所需加油时间等一系列数据，最终确定加油员派工资源池。加油员管理单元与自动派工单元的松耦合设计，实现了对加油员工作状态的精细化管理，系统将加油员设置为“可派工”或“不可派工”状态，在加强员工作业监控管理的同时，合理安排员工休息，规避人员疲劳作业现象，解决人性化与高效率并存矛盾的难题。

（三）科学实现人员配置和车辆调控优化

中国航油北京公司全自动派工系统在汲取航空加油站传统调度派工管控模式的基础上，系统自动融合航班机位、飞机型号、航司属性、航线等核心参数，通过“匈牙利算法”进行资源配比，以全员最小行驶里程为优化目标，锁定最优派工方案，科学实现人员配置和车辆调控优化，降低车辆使用率，减少有害物质的排放。利用机打油单的方式取代人工填写，有效避免因人为错误出现油单拒付、资源浪费等情况，生态效益显著提升，以实际行动践行“绿水青山就是金山银山”生态优先绿色发展理念。

（四）科学解决缩减作业时间与消除安全隐患之间的矛盾

中国航油北京公司全面深入推进军事化管理，搭建管控模式适配人员、人员适配管控模式的培训体系，革新传统加油员和调度人员的管理模式，达到“紧贴实际、突出实用、确保实效”的效果，以考促培，有计划地开展职业技能鉴定，促进操作人员对本工种业务知识和专业知识学习，增长员工的工作意识和工作观念，提升员工的工作效率，避免作业人员因航班量剧增导致人为失误，实现作业系统、人员素质、管理体系的“多轮驱动”，锻造出一支“听党指挥、能打胜仗、作风优良”的新国门航油铁军队伍。

目前，中国航油北京公司全自动派工生产管控模式已在大兴机场成熟示范应用、运行平稳，此模式的构建与实施通过科学配置人员和车辆调控、科技化杜绝人员疲劳作业、高效兼顾作业效率与供油保障和强化人才培养四项解决路径，完美解决全系统内安全生产与业务量激增、人员思维固化、科学“去老龄化”三大问题，实现了在业务量激增态势下“增量不增人”，切实以科技赋能成本管理提档增速，展示了良好的“航油国家队”形象，助力实现航油保障一流、服务水平一流、队伍稳定一流、发展业绩一流、管理经验一流的“五个一流”企业的战略发展目标，大力推动了建设世界一流航油公司的步伐。