建筑施工企业资本运营项目公司经理人员管理工作探索与优化

2022-11-08施又榕中国铁建港航局集团有限公司

珠江水运 2022年19期

施又榕中国铁建港航局集团有限公司

截至2022年6月，全国PPP综合信息平台管理库累计在库项目10354个，投资额16.5万亿元。国有建筑企业已成为该市场中最重要的社会资本方，项目公司经理人通过对项目资本运作的统筹谋划，完成资本投融资，实现项目公司的功能作用，提升股东收益。项目公司经理人对资本运营项目全生命周期进行管理的成败，直接影响项目经营效益，并对投资人的权益和财务资金流起首关把控作用。S企业为中国十大建筑企业旗下全资子公司，截止2022年6月，共有22个资本运营项目，总投资额300多亿元。通过梳理S企业控制管理的20亿元以下项目公司经理人相关人力资源管理工作现状及问题，提出对应优化办法。

1.S公司项目公司经理人管理现状分析

1.1 项目公司管理结构

S企业总部设立投资事业部，履行总部职能部门审核管理权，并负责各资本运营项目全过程管控。即项目公司虽为二级法人机构，实际是事业部制的三级管理层级。项目公司设置股东会、董事会、监事会、经理层和职能部门。根据项目协议和公司章程，董事、监事由股东推荐，多为兼职挂名人员。经理人由控股或控权股东推荐，由董事会聘任，多为专职人员。经理人管理幅度为1-10人。下属核心部门员工多从S企业员工中选派，非核心员工多从属地劳务派遣市场聘用。

1.2 经理人岗位职责

项目公司在项目投资建设运营维护过程中居于核心地位。经理人全线管理项目公司法人治理、项目融资、财务资金、进度管控、风险防控、效益保证、技术安全质量工作。从工程生命周期来看，除决策阶段进入较晚外，总经理参与项目全生命周期，其他经理人全部或部分参与准备、实施、投产运营阶段。经理人职责包括：组建项目公司筹备组、合同谈判、设立公司；制定经营战略、管理模式；编制和执行总体和年度投资经营计划；建立内部制度体系；协调市区政府、管委会、交通局、住建局、财政局等机构；投资进度管控；融资、财务资金管理；合同、进度、质量、安全生产、职业健康和环保管理；牵头协调股东会、董事会、监事会工作；履行“三重一大”职责；属地资本运营项目信息维护与跟踪，开展二次经营工作等。

1.3 经理人素质现状

男性占100%。职级分布：正职50%、副职50%。平均任职年龄：正职39岁、副职36岁。本科及以上学历100%，其中一本以上院校毕业超40%。学科专业：工程类占70%（其中正职58%）、财会类占30%（其中正职75%），结合S企业总体工程类毕业员工占绝大多数来看，可见职级任命倾向于财会类专业毕业。整体中级以上职称人数占96%；正职中高级职称占50%、中级职称占50%；副职中高级职称占61%、中级以下职称占49%；高级职称为单一条件时职级任命无倾向性。持有一级建造师、注册会计师等注册证人员56%；持有多证人数占19%；持证者中：正职53%、副职46%；非持证者中正职42%、副职58%；倾向任命持注册类证件者为正职。

1.4 经理人进入管理

主要采用内部调动和政府推荐2种形式。人选由项目公司筹备组负责人或事业部发起推荐，由事业部报S企业审定，再由项目公司董事会履行聘任程序。从进入形式分析，平级或高配调动占70%、提拔调动占26%、政府推荐占3%。同一岗位任职时间来看，最长7年、最短4个月、平均2.5年；正副职无明显差别；任职时长基本与项目建设期时长持平，可见项目公司管理重心仍在建设期。

1.5 经理人退出管理

主要原因为内部调动、辞职两种形式。退出人员中56%被提拔、31%平调、13%辞职。退出人员中正职占38%、副职占62%，副职人员流动性更高。有退出人员的项目中，移交或进入运营期的占45%、建设期的占45%、发生模式变更的占10%；三类项目公司绩效成绩优秀占比分别为60%、40%、0%。项目公司绩效是否优秀和人员退出与否关联性不大，绩效合格情况和人员退出有直接关系，项目建设期结束或重大变更对人员流失影响明显。此外，经理人的辞职率较事业部制内其他员工离职率更高，主要原因是经理人市场竞争力更强。

1.6 薪酬和福利

显性收入包括月度周期发放的基薪，年度周期发放的绩效工资，差旅、通讯、高温高寒、注册证件等津贴，安全奖、经营奖等特定指标任务奖金，六险二金。隐性收入包括符合地方人才引进专项补贴；周末双休、法定节假日、年休假、探亲假、病假等；工会会员福利；相对固定用车，专用办公设备，免费食宿；提供每年内部和外部培训各1次，相关注册证考试奖励和配套培训；推选申报企业后备干部人才库；参与不同层次评优评先竞赛和表彰。

1.7 绩效管理

绩效考核分为单位考核和对个人考核两类。对单位考核包括：季度综合考评、年度经济责任考评。对个人考核包括：年度经营业绩责任考核、三年周期任期协议考核。在所有具备实施条件的项目公司，已开展经理层成员任期制和契约化管理。绩效工资占年收入50%左右。绩效工资分为当期绩效、延期绩效、任期激励三部分。当期绩效在年度绩效考核后发放，延期绩效和任期激励在任期考核后发放。

2.存在的管理问题

2.1 用人需求特殊性

一是用人需求急且非周期性，常规资本运营项目决策阶段需要1-2年，过早招聘会造成人才闲置，通常是项目明确中标或现有人员离岗出现缺位时开展招聘，甄选工作临时性、被动性高。由于企业内部跨单位的人力资源竞争，近5年内部招聘经理人均告失败，过度依赖内部调动。二是素质要求高，经理人工作内容是基于投融资项目管理的小企业管理，既需要较高的综合能力，更需要对投资人极强的忠诚度。三是工作难度大效标少，对比同一管理层级的“乙方”项目部，“甲方”项目公司显得势单力薄，项目公司经理人储备和员工体量不到项目部的十分之一，因此经理人既要懂项目管理，更要具备管控“乙方”甚至是制衡“乙方”背后二级单位的手段。对比公招项目，资本运营项目运作周期长达数十年，企业短期内难以建立内部优秀效标，项目公司运作必然依赖经理人自身工作经验。用人需求的特殊性导致了资本运营人才库迟迟未建，同时事业部作为总部部门编制稀缺，未能发挥人才储备作用，在跨单位无人可调时，只能通过本部“拆东墙补西墙”。

2.2 外部市场供不应求

《中国职业经理人年度报告2020》显示，国有企业对高管人员需求最多的行业为金融业和房地产业，占比分别为37.72%、21.26%。职业经理人薪酬在北上深广地区最高，平均年薪达63—75万元。高管平均年薪最高的行业第一是房地产77.64万元，其次是金融业74.07万元。S企业项目公司经理人薪酬水平相比较低，社会招聘难度较大，现有人才流出风险增高。作为传统行业，当社会招聘成本过高违背“增人不增资”的工资总额管理规定时，企业倾向采用内部人才转化的保守供应策略。

2.3 甄选聘任问题

准入审核集中在职称、工龄、注册证等硬性指标和背调档案信息的真实性上，没有实质开展面试甄选，选聘工作陷入到手续过度谨慎同时方法主观随意的窘境。对候选人的经验匹配度、决策领导力、问题解决能力、人格特质等综合能力缺乏测量工具，聘任结果受相关领导主观影响极大。同时项目公司经理人职级处于企业管理人全序列中低水平，导致了企业顶层重视程度不高，相关聘任制度不完善，流程手续一变再变。

2.4 任期制和契约化管理问题

国有企业经理层任期制和契约化改革是以干部能上能下为手段，突出经营业绩对职务能下的影响。在实践中发现，与当前综合考核评价体系存在兼容性摩擦，特别是企业各部门制度独立编写，缺乏解释沟通，容易忽视薪酬体系改革尝试的成本代价，项目公司作为执行单位时常两头为难。此外，当能上的前置问题未解决时，能下产生的岗位空缺或为项目运作造成风险。能下者如何下也是急需提前研判的问题，妥善安置该类硬件有余、软件不足的员工，需要提高顶层领导的关注，促进内部跨单位的共同努力。

3.项目公司经理人管理优化和探索

3.1 招聘策略SWOT分析

内部招聘的优势是人员熟悉企业文化、机制、流程，具备施工管理经验，行使权力和协调部门更高效，人事档案、党组织关系均归企业管理，安全性和忠诚度更高，招聘成本极低；劣势是人员过于接受体制文化规训，创新性和灵活性不强，特别是“乙方”高配存在职级逆差时易出现站位问题，工程类人员转型过程存在对投融资财务知识掌握不深、经验不足的窗口期，隐性培养成本难以估算。社会招聘的优势是人员从业经历、知识储备与工作内容直接匹配，与企业内部非正式利益关联较少，能够相对公正地决策问题，在协调跨单位冲突时更容易从全局利益出发；劣势是猎头渠道招聘成本较高，人员面临企业文化适应问题。因此，建议在项目决策前期的成本测算阶段，参照职业经理人市场行情，合理评估项目公司管理费用，同时企业内部仍应坚定不移践行国企三年改革政策落实，以小项目试点职业经理人制度，将职业经理人工资总额作为单列工资专项管理，以项目回收期核心指标验收试点成果。逐步尝试公开招聘、竞争上岗、公开遴选、委托推荐等多元方法，形成由组织选拔与市场选择相结合的聘任形式。

3.2 优化人才储备工具

丰富人力资源测量手段，以面谈法、工作实践法、绩效分析法、关键事件法、行业交流等方法开展工作分析，动态重建经理人岗位说明书。以当前考核优秀的项目公司为典型，适度参考企业内部更高层级优秀管理人员，对身体素质、职称、注册证件、职级、市场开拓能力、公关能力、团队管理能力、适应力、创新力、敬业度、追求最大利润、实现自我价值、开放性等，多维度多因素进行归类，建立经理人胜任素质模型，帮助企业摸底内部可转型人才。结合个人意愿，借助培训签约手段，开展定向培养，在储备阶段提供资本运营项目管理、财务管理、成本测算、公关能力等企业管理能力专项培训，总部授权事业部负责培训计划和调动管理，当项目公司无需用人时储备人才由其他二级单位使用，急需用人时由事业部统一调配。

3.3 做好现有人才的育留工作

一是组织岗前培训，使经理人充分掌握工作内容、岗位职责、沟通渠道，了解内部文化、制度体系、审批流程。二是针对离岗情况，两任经理人间要进行充分工作交底，预留至少1个月交接时间，同步组织离职审计盘清前账。三是加强党建引领工作，结合项目公司法人治理工作，分批完成“党建入章”，在具备条件的单位设立党支部，确保全体党员保质保量开展组织生活，重视一线党员发展工作，不断提高基层党建质量引领国有资本高质量发展。

3.4 规范经理人管理制度

项目公司践行现代企业制度改革工作时，应遵循实质重于形式的原则，通过法人治理结构履行出资人职责，标准化经理人的进入、考核、退出管理。出台《经理层成员选聘办法》规范人员准入流程，厘清推荐或报名、资格审查、面试、考察或背景调查、聘任决定的步骤要点，确保选聘工作合法合规，着力选拔出“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为”的领导人员。出台《经理层成员任期制和契约化管理办法》《经理层成员经营业绩考核薪酬管理办法》丰富绩效考核体系，实现任期制和契约化管理与现行经营业绩考核相互补充和完善，明确经理人岗位职责、差异化设计一人两协议，从源头杜绝绩效考核“旱涝保收”“算人情账”的情况，保障绩效分配过程公正结果公平，以协议形式约束企业保证经理人依法行权履职。

3.5 加强沟通提升人力资源管理水平

一是强化单位内部的向上和横向沟通，提高上级领导对资本运营核心人才储备的重视程度，加强总部跨部门沟通，协调好事业部与业务部门的业务逻辑和职权划分，实现干部管理、绩效考核、企业改革牵头责任部门的联动，通过制度的无缝衔接，达成共识减少重复工作，促进全局工作的良性循环。二是要强化对外沟通，了解属地省级市场人才情况，熟悉外部职业经理人市场水平，洞悉人力资源管理工作内外部优劣势和机遇风险。三是加强体系内跨企业的平台交流，关注兄弟单位人才情况和职业经理人制度落实的好做法新举措。四是强化单位内部的向下沟通，避免项目公司成为信息孤岛，人力资源管理的改良要匹配企业的发展战略，通过全面解读和传达企业发展动向和制度文件，做好对项目公司帮扶指导工作，引导项目公司经理人以实事求的态度找准落脚点做实做好改革工作。