新时代给予了品牌发展新机会

■ 白洋

今天，时代的变化，催生了很多独角兽企业。同时，从早期的“淘品牌”到“直播品牌”，对于市场新晋品牌而言，时代的变化其实赋予了其更多的发展机会。

实际上，所谓新与旧，并没有严格意义上的区隔。以最大变化之一的电商为例，现在最热门的，是新电商。

新变化新品牌的绽放机会

所谓新与旧，并没有形成严格的区隔。新电商相对而言，是以京东、天猫为主要代表的传统电商，相对应的，新电商是小红书、抖音、快手等为主的新兴的、并以内容为主的社交型平台。但现在，京东和天猫也采用了直播、视频等新兴营销推广和销售方式。

所以，新与旧，没有明显界限，而在于方式和方法的变化。

按照这样的逻辑，之所以说现在家电产业进入了新时代，而这个时代对新品配而言意味着更多机会，可以从整个产业的供应链层面进行解构。

人、货、场，是从来未变的供应链条，但变化的，是里面的形式和内容。

首先，是“人”。

现在，消费主力已经由过去的60后群体转移到90后、95后，乃至零零后。消费主力群体的变化是时代变化的一个缩影。这是从横向层面进行的消费群分析。

以消费需求细化为中轴，又可以根据需求进行消费群体的细化。例如，母婴经济、儿童经济、青年经济和银发经济。

消费群的变化和需求的变化，让这个时代的变化加速。影射到家电行业，是产品迭代速度的加快。新品牌虽然综合制造能力积淀不足，但是有局部聚焦优势，有资金和整合优势，可以通过产研销供应量与电商新玩法相结合的方式，通过快速决策切入市场，抢占先机和商机，从对市场反应、决策、切入这个角度来看，行动迅速的品牌、尤其是新品牌，优势更大。

人的本质，是用户逻辑，正是这个时代给予行业的共性。

围绕用户逻辑，可以展开一系列的配合行为，或者活动。包括新阵地的选择，新营销内容的选择，新制造的选择，新金融和新零售的组合，等等，只要为品牌所用，都可以通过快速整合实现。

其次，货。

新时代，新客群，新需求，使产品类目发生了非常多的变化，更多新奇特、高颜值的产品出现。实际上，这些新产品的本质，是将硬件再做一遍。

而用户对货（产品）的需求，也发生着变化，只要解决用户1～2个核心痛点，足够。

新的变化，给品牌的机会非常多，对于已经有市场沉淀和既有用户群的品牌而言，如何进行新旧之间的平衡？包括目标客群不同需求之间的平衡？有些品牌通过产品差异化进行区隔，有些品牌通过多品牌运作进行不同客群的覆盖。

目前，市面非常受欢迎的一款产品——烹饪机器人，受到非常多年轻一族的青睐。既有外资品牌，也有国货精品。还有双品牌运作的案例。一方面出于品牌和渠道布局的综合考虑，如何在现有的优势基础之上进行新零售的在扩充？在不影响原有客群和基础的情况下，通过赋予新品牌新零售的新意义进行探索，拉开与传统品牌、传统渠道、传统客群的差异。

第三，场。

疫情的原因，限制了线下客流，也进一步加大了线下的销售压力。

实际上，场的本质，是“人在哪里，场就在哪里”。90后和零零后，已经很少出现在传统卖场。而对于新品牌而言，进传统卖场没有品牌力优势，相对而言压力较大。今天，渠道的多元化和碎片化给了新品牌更多展示的机会，线上，包括电商和新电商；线下，包括潮品店和电影院、电玩城等新兴场所，都是新品牌入驻的机会，这些新场合和新场景，貌似和家电产品关系不大，但却聚焦了大量的新兴客群，提高自身产品在目标客群中的曝光度。

包括线上，从传统到新兴电商，从公域平台到私域流量，均是随着目标客群的转移而进行场景的转移。

现在，我国的新基建发展势头迅猛，包括直播等软件的发展建设也不断完善升级，这些成本低、见效快的场景化渠道成为很多新晋品牌的选择。相比传统家电卖场，第一是压力小；第二可以化解品牌尴尬；第三，可以做到私域流量的引流和转化。

传统的经销商，也可以复制获取流量的场景转移，尝试通过直播等形式打造自己的私域流量入口，即进行分销直播，所有分销流量聚集到一起形成品牌的私域流量，降低成本的同时，提高协同作战的效率。

聚焦目标客群+聚焦目标产品+聚焦目标渠道，是现在人、货、场的定义。

新晋品牌在新时代的绽放，有新奇特的产品做支撑，有私域流量做积累，就已经成功了一半。过去，只要有整合能力、有资金，创业做工厂容易，因为所有上下游的资源都可以整合，但做品牌的难度非常大，需要不断进行沉淀。现在，用户有更多渠道和方式接触到新产品和新品牌，降低了做品牌的难度。对于传统品牌和传统厂商而言，新模式的兴起，曾经一度是传统厂商的危机，但机会往往也蕴含在挑战中。

发展从来不偏向某一方。

所谓机会，是解决需要解决的问题。对实体商家而言，实体店未来将蓬勃发展。实体可以对门店进行数字化打造，通过私域运营实现自身运营。实体最大价值是本地化，用户画像不用描述，即聚焦本地消费者。对消费者而言，家电产品是刚需，但又是高价低频的产品，从这个产品属性而言，如果没有需求，价格再低也会无人问津。

所以，本地用户+刚需，实体商家抓住这两点引流到门店，也就成功了一半。

传统制造企业的危与机

传统企业在新时代，出现了“走得慢”现象，这有着必然。

首先，传统企业产业链长，资产重，需要按部就班的走，所以也就造成了市场决策和反应相对较慢。

其次，传统企业业务链长，人员等重资产运营导致负担重。

这些都是传统企业所面临的实际问题。2021年，哪个企业保持了销售的平稳，就算赢。今年，正视自己的短板和优势，只有找到实现新增长的突破口，才算赢。

打破焦虑，控制成本和利润结构，尝试创新。

对于传统商家而言，线上线下没有绝对性。很多企业之所以焦虑，一方面是没有理清思路，一方面是没有找到方法。以直播为例，很多厂商想做，但不知道怎么做，担心转化率不高。自我分析不明确，投入很多却没有相应回报，95%的企业做的一般。如何打破，还需要从自身剖析。

某地方零售企业的做法是，人人直播。调动所有内部员工的积极性，尝试自播直播，这种尝试成本低，也没有硬性销售要求，是较好的品牌传播方式，主要目的是在当地做引流，进行升量传播。

同时，该企业还在地方展开了直播达人大赛，设定奖品进行奖励。当时，报名人数超过200人，为自身品牌带来更大的传播。

对于品牌商而言，也不断进行新的尝试，包括天猫直播，也曾自己培养主播。但实际情况是，发现专业度不够，转化率不高。同时，电商的热度在某种程度上，影响了正常的市场竞争秩序。因为线上价格拉的非常低，导致行业利润下降，没有利润支撑，何谈产品和服务？

厂家利益在哪？消费者利益在哪里？只有足够的利润，才能做好产品、做好服务、做好品牌，长期拼价格，对整个行业而言，绝非易事。

对于企业而言，坚持做好产品的底线，同时大胆尝试新模式，量力而行。同时，从只关注产品中将视野放大，关注更多方式和平台，适当调整，做部分性价比产品矩阵适应平台，让流量和平台为我所用。

另外，制造企业要关注整体利润结构的梳理，电商固然可以实现去中心化，让产品和消费者面对面，但中间销售环节的利润一定要预留，这块空间一定要留住，深挖，因为对于传统企业而言，销售和代运营是二选一，选任何一个，都要有利润支撑。

另外，避免被平台裹挟难以为继。以爆品的实际情况为例，爆品固然可以引爆市场，但是短期行为，实际上有时候爆品走的量越大，越痛苦。制造企业的根基是产品为王，产品延伸做不好，性价比不高，无法成为爆品。如果每款产品都是爆品，又要平衡利润结构，这是一个难点。但原则是，产品一定要坚持做好、做精、做新。例如，根据发展大方向和用户需求，进行产品创新，其中非常明显的，是疫情带来消杀产品的热销。一些空净品牌，在原有产品基础上，进行延伸和创新。同时在模式上，通过社群模式，进驻生活集中地，产品需求集中地。消杀产品，包括果蔬洗菜机，等等，都是疫情时代带来的再一次产品商机。

从思路上总结变化，如何进行创造。

所有做实体店的企业，都应该关注国家政策扶持和发展走向。尤其是今年，除了关注整体，还要关注一些地方性的扶持政策。

今年，物流补贴、运营补贴等政策补贴的力度更大，包括人员补贴，均会有地方政府的支持，以刺激整体消费。

对于零售商家而言，没有供应链、也没有强大的互联网做背书，在供应链中处于较弱势的地位。这时候需要学会自我整合，把供应链做强非常关键。做延伸产品，可以缓解供应链不足的弊端，包括中央空调、新风、净水等个性化产品的引进，融入自己的地方服务优势，进行把供应链做强，通过创造用户需求，满足用户需求，深挖用户需求，把客单值做大。

在行业积累之上，放大人才优势。

很多认知以为，新的时代和新的模式，是新人的机会，对于传统家电人而言，似乎并不适合。这种认知其实有着片面性，目前很多京东、天猫，包括淘宝、抖音、快手的中高层，均有传统行业的从业经历。专业坚守依然很重要，在专业基础上创新，拥抱新趋势，新平台。之前经验和能力依然重要。

现在，市场上有不同的声音，很多人说传统企业不行，不是不行，而是大有未来。只是传统做法不行，新时代首先改变的是思维，可以说，在上个时代活的越好，这个时代越难改变。但，不进则退。

新零售除了是一种工具，更是一种思考模式的底层逻辑，国内供应链的强大，足以支撑上百万、上千万的产品需求。一场成百上千的直播，国外很多供应链难以支撑如此庞大的销量。新零售为行业提供了销售新机会，把产品做好重要，卖得好更重要。

在产品层面坚守固执，是传统家电人的商业本质。

今天，传统家电商家还要“超级花心”。

在流量为王的时代，追逐流量要“超级花心”，所有新模式，都要敢于尝新，获取流量新方式最先做的，必然最先获利。只要对发展愿景和使命有益，就不拒绝。

无论新品牌、还是老商家，亦或是传统品牌，用拥抱、创新、与时俱进心态与用户/粉丝做链接，参与时代红利。通过转型、升级追赶并融入时代的新赛道。