精益理念导入与科研项目管理的创新

田甜 内蒙金属材料研究所

《论语》：“《诗》云：如切如磋，如琢如磨；其斯之谓与？”。宋朱熹集注：“治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之；治之已精，而益求其精也。”后世用“精益求精”说明力求更加精工美好。十九世纪，日本丰田公司将精益理念导入到汽车生产管理，目前，精益管理由最初在生产系统的管理实践成功已经延伸到企业的各项管理业务，得到了现代企业的普遍认同[1]。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，其核心是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。

科研项目管理是从项目前期（指南推荐、项目申请、立项论证）、项目中期（组织实施、检查评估）再到项目后期（验收鉴定、成果申报、推广应用、归档入卷）的全过程管理，其目的是使科研项目实行制度化、科学化，确保科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，最大限度、最高效率发挥企业项目策划和实施的作用，让科研项目的实施具有更高的效率和更大效益，持续提高企业科技创新水平，促进企业持续健康发展。科研项目管理具有三大基本特征：一是明确的指向性目标；二是严格的程序化制度；三是充足的资源统筹能力。科研项目管理从流程性上看，有输入和输出；从目的上看，要获得更大效益；从基本特征看，涉及资源统筹，这就决定了将精益理念导入到科研项目管理中，必能获得更好的管理效果。因此，文章探索研究将精益理念导入到科研项目管理全流程，剖析运用精益的理念开展科研项目管理这一微观活动的具体路径，为企事业单位科研项目管理提供更多的理论支撑。

一、精益管理要义

精益管理思想的核心是消除一切无效劳动和浪费，也就是要努力在“控成本、降消耗、提质量、增效益”上下功夫。与传统的管理方式相比，精益管理的最大特点是以用户需求为导向，以全员参与、持续改善、消除浪费、创造价值为核心的一种管理方式[2]。精益管理包含五大基本原则，分别是价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。产品的价值只能由最终客户确定，价值也只有在满足客户需求的同时才得以存在；价值流则是指从原材料到产成品赋予价值的全部活动，识别价值是实行精益理念的起点，按照最终客户的立场识别价值流是关键；流动就是消除停滞，避免梗阻，既要从原材料输入端到产本品输出端不停地循环生产，避免等待、消除浪费；拉动让需求或者下游端拉动上游端工序；尽善尽美就是要狠抓细节、狠抓过程，持续改善。除了要对精益管理核心要义的把握外，再就是需要熟练掌握和运用精益管理提炼和总结的十大工具，具体包括准时化生产、单件流、看板管理、零库存管理、全面生产维护、运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、拉动式生产系统、快速切换、持续改善[3]。从某种程度上说，精益工具的应用，是精益理念导入的直观表现。

二、精益工具在科研项目管理中的应用

科研项目管理从项目前期策划到后期验收转化有9个阶段，指南推荐、项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、推广应用、归档入卷。将精益工具成功运用到科研项目管理，是精益理念导入成功的关键[4]。有些工具在科研管理的每个阶段都能够用上，有些工具在个别阶段才能用上，有些工具需要进行改良后才能用上。

（一）准时化生产

一个具体的科研项目在实施过程中会有相对固定的进度安排，按照时间节点和进度要求完成阶段性科研任务是科研项目实施的基本要求，也可以说“准时化生产”是科研项目实施的基本要求。因此，“准时化生产”可以说是科研项目管理的基本抓手。在项目前期、项目中期、项目后期，每个阶段实际上都要有“准时化生产”的要求。有些进度要求是外围约束，有些进度要求则是内部约束，但无论是外围还是内部，都要有契约精神。外围约束例如项目申请，不能按照规定时间申报，就得不到受理，相对内部约束而言更加刚性。内部约束例如检查评估，企业在项目管理制度建设过程中，可以设置相对固定的监督检查评估时间和频次，也可以不定期地对项目进展加以监督评估，时间安排具有较大的自由度。规范科研项目管理，监督评估不能缺位，检查频次以一个季度一次为宜，或者按照项目进度的时间节点开展检查评估工作。监督评估频率也不能过高，科研项目产出需要大量的实验、数据采集、数据分析，是一个长周期过程，检查频次过高，一方面浪费科研人员的精力，另一方面，两次监督评估相距太近，不会有较大的质变。如果在检查评估过程中发现项目进展特别顺利，可从新设定项目进度安排，适当加快节奏，缩短研制周期，以便更早形成成果，投入市场应用，早出成果就能早日转化。在科研项目管理过程中，“准时化生产”体现在各个环节，如若不能如约完成当前项目，后续的项目申请与立项相应受到影响。

（二）单件流

单件流指的是通过合理地制订标准生产流程并安排好每个工序的人员数量、设备数量，使每个工序耗时趋于一致，以达到缩短生产周期、提高产品质量、减少转运消耗的一种高效管理模式。其主要包括6个要素，工序细化、工序重组、指定标准作业指导书培训员工、设计生产流水线、试运营并测试产品质量、监控周期运营数据。对于科研项目管理而言，属于长周期过程，项目从策划、申请、立项实施再到完成和成果转化等往往需要经历1年或更长的时间。为了避免浪费，科研项目管理往往采用集中或者批量管理。例如，策划项目采用头脑风暴法，会出来许多思路，那么就会产生多个可被推荐实施的项目。立项论证也是一样，与企业发展规划相符的项目在经过可行性论证后，又会被成批的转入立项论证阶段。通过了立项论证的项目，可以是一个也可能是多个，还有可能一个也没有。对于科研项目管理而言，“单件流”要转变为“单批流”，一次集中处理一批相近的项目，这样可避免多次召开会议讨论，消除浪费。“单批流”的益处还在于邀请参与会议的专家专业领域更加集中，对项目的判断更加专业，可更好地为项目把关。在项目实施过程中的监督评估也是如此。

（三）零库存

在生产上，零库存指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。把这一工具导入到科研项目管理，从理论上讲具有重大意义。科研项目储备库的项目为零、科研项目成果库的成果为零，说明从项目策划到成果转化都非常的有成效，科研项目储备库的项目都得到了资助得以开展实施，科研成果贴近市场需求得以转化应用。但这是一个相对理想的状态。在具体科研管理实践中，不能以“零”为基线，但把“数量均衡变化”作为基线相对科学。项目流转开来，入库项目与出库项目数量保持相对平衡，入库成果与转化成果数量相对平衡，这样即可以保证“蓄水池”有水，又可以使“蓄水池”活起来。蓄水池有水，说明企业具有可持续发展的潜力，蓄水池活起来，说明企业科技创新运转顺畅。因此把“零库存”要转变为“零变库存”才能够更好地应用于科研项目管理。

（四）看板管理

看板管理亦称“视板管理”，在工业企业的工序管理中，以卡片为凭证，定时定点交货的管理制度。其作用是起到提示，益处是一目了然。对在项目储备库和成果库，表单化管理即可发挥较好的作用，其实质是看板管理的一种方式。在项目实施过程中，应用看板管理这一工具则更加重要。把在研项目的进度安排与实际进度以图表的形式展示，能够更加清晰地了解项目执行情况，不仅可以对科研人员起到督促作用，还可以为科研管理人员起到提示作用。

（五）全面生产维护

全面生产维护的宗旨是通过提高员工的保全能力，对科研设备设施进行日常点检维护保养，以确保设备持续满足科研需求，提高设备的效率，通常以力求“零灾害”“零不良”“零故障”为目标[5]。科研项目离不开设备设施，在日常定期对设备加以点检和全面生产维护能够更好地保障科研项目的实施。这样可以有效避免要用设备时而设备不能用的情况。全面生产维护在管理技巧上，也不是非要每日检，每处检，而是要针对设备的薄弱环节、科研项目的需求来设定点检部位和点检周期，这样也能够有效避免浪费，促进科研项目有效实施。

（六）运用价值流图来识别浪费

科研项目管理是一项系统性很强的管理工作，科研项目的实施是一个知识增值过程，其产品具有特殊性，形式多样，专利、论文论著、技术总结报告、实物产品、平台、团队、基础条件等都可以是其产品形式。按照价值流向构建科研项目管理价值流图，如图1所示。在输入端有团队、资金、平台、基础，在输出端有专利、论文论著、技术总结报告、实物产品、平台升级、团队升级、基础升级。贯穿于输入和输出之间的项目是科研项目管理的对象也是服务对象，流程管控则是为了保证项目更有效的实施和资金的效益最大化。通过价值流图不难发现，科研项目的实施和程序化的管理制度建设是科研项目管理增值活动的关键。为了避免和消灭浪费，对项目要实施全流程的有效的管控。只有实现有效的知识增值，科研项目及科研项目管理的正面贡献才能得到认可。因此，科研项目管理的精益理念导入，重点在项目策划和管理制度建设两个方面。策划不到位，可能南辕北辙，产生巨大的人力、物力、财力的浪费，策划项目越精准越好。一方面要与企业的发展规划高度契合，另一方面要与政策、与市场相适应。管理制度不到位，就会捆住科研人员的手脚，对项目的实施有害而无益。与批量生产的管理不同，科研项目实施过程中，许多耗材只需要单件或少量足够，如果按照批量生产的管理程序（涉及大额资金），则要有非常严格的程序把关，那么对于科研而言，可能就不涉及大额资金，如果依然以非常严格的程序加以管控，实际是增加了管理成本，增加了浪费。因此，运用价值流图识别科研项目管理的浪费，对项目策划与制度建设加以关注，能够有效降低或消除浪费。

图1 科研项目管理价值流

（七）生产线平衡设计

生产线平衡设计是对生产线的全部工序运行负荷分析、通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡[6]。对于科研项目而言，平衡设计主要是项目前中后9个阶段的平衡，而平衡设计的关键在于要素配置的平衡。科研项目需要配置的要素包括人、设备、场地等等。在成果转化方面需要配置多少个人员、在产品推广方面需要配置多少人员、在项目实施阶段需要配多少人员等等都是应该被设计的范畴。最佳的配置才能更好地实现前文提到的“零变库存”，使科研管理高效、有效。在具体实践中需要大量的探索，并加以总结。就这一工具而言，主要考量科研项目管理对于资源的统筹能力，统筹能力越强，也可随机应变。

（八）拉动式生产系统

拉动式生产是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。在科研生产管理方面，建立拉动式生产系统是其天然的需求。“需求牵引”在科研项目策划中是极其重要的导向。市场在资源配置中起决定性作用，也要求科研项目的策划和实施更加能满足市场需求。从末端的输出看，越早产生成果就能够越好的实现功能转换和升级。由后端拉动中间过程和前端输入能够有效促进项目管理的环节转换，不仅可以使资源的配置更加合理还能够使资源的配置更加高效。

（九）快速切换

快速切换就是要消除工序或流程转换过程的等待和时间浪费[7]。在科研项目管理中，有许多必然的阶段和流程。阶段之间的转换，能够按照进度安排转换，做好准时化即可。流程之间的转换则需要更加注重效率。流程转换的时间等待越少，就会有更多时间去开展项目实施。做到快速切换，一面取决于企业内部管理的状态和企业文化。另一方面则可以利用现代管理手段，如数字化OA办公系统的应用，许多流程可以实现线上审批、线上扭转，能够节省大量时间，实现快速切换。

（十）持续改善

持续改善是指增强满足市场和客户要求的能力的循环活动，持续改善的内涵极其丰富，是一项全员参与的，全方位、立体式的活动。对于科研管理而言，企业文化的改善、人员能力的提升、组织过程的优化、资源配置效率的提高等等包含在内。精益理念的不断导入和精益工具的熟练应用程度都能够有效增强企业满足市场和客户要求的能力。此外，激励机制的建设也是持续改善的关键。通过激励机制的建立健全和不断优化，形成促进企业科研项目管理持续改善的制度体系。激励机制是为了鼓励企业员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构和激励措施的总和，激励机制包括正向激励和反向激励两个方面。在知识经济时代，人力资源是第一生产力。企业采用激励机制，能够营造良好的企业环境，提高员工的工作质量，为企业和谐的科研创新提供强大的推动力。建立激励机制，能够进一步提高员工的素养，增加员工的工作效率。良好的激励机制可促使员工在团队建设、项目策划和实施、成果转化等活动中更加主动的学习提升、规范行为、提高效率、提升质量。

三、结语

通过研究发现，精益理念的导入可以有效提升科研项目管理的水平，但在实践过程中，对十大精益工具的运用则不能生搬硬套，有些工具必须通过修正和转换才能够更好地在科研项目管理过程中发挥作用。对于科研项目管理而言的十大精益工具则是：准时化生产、单批流、看板管理、零变库存管理、全面生产维护、运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、拉动式生产系统、快速切换、持续改善。通过价值流图识别和消除科研项目管理的浪费，重点在于项目策划与制度建设，而在持续改善这一工具的应用方面，关键的是要构建促进企业科研项目管理持续改善的制度体系。