医疗器械企业业财融合工作优化策略

邓金妹

（湖南比扬医疗科技有限公司，长沙 410036）

0 引言

医疗器械企业的产品类型多样，市场需求旺盛，进一步推动了行业快速成长。为适应企业做大做强的管理需要，越来越多的企业开始探索业财融合管理模式，从传统的事后核算型财务管理模式向业财融合模式转变，使得财务在企业资源配置、风险管理和成本管控等方面的效用最大化。然而，医疗器械企业业财融合实践中暴露出一些不足，需要企业根据自身特点采取优化措施补短板、强弱项。

1 医疗器械行业业务特点

1.1 产品更新升级快、生命周期短，财务与研发融合难度大

医疗器械行业的产品类型较为多样化，既包括大型医疗器械品类，如监测仪器、诊断设备等，也包括各种价值不等的计量器具、耗材和试剂，如注射泵、输液泵、呼吸机、注射器、核酸检测盒以及面罩等。近年来，医疗器械产品技术不断升级，使得产品迭代速度加快，如果产品销售速度放缓，那么该产品很快会面临被淘汰的风险，产品生命周期短的特点加大了医疗器械行业的成本管理难度。通常情况下，在产品从设计开发、临床试验到生产许可申请的整个过程中，企业不仅需要投入巨额的研发资金，还要面临较长时间的产品无盈利困境，有的产品研发时间甚至长达数年。然而，企业投入高昂成本设计出的产品随时有可能面临被市场淘汰的风险。企业要想处理好产品生产周期短与投入成本大的矛盾，既需要满足产品创新和研发的资金需求，又要在产品研发中实现成本有效控制。这就需要研发部门与财务部门协同配合，通过业财融合的手段正确处理二者的关系。

1.2 产品种类多、采购管理难度大，采购与财务融合难度大

医疗器械行业的产品种类多，不同产品订单对材料的需求存在较大的差异。不仅如此，随着产品需求端扩大，不同订货方的订单也呈现出单个产品订单需求量少而产品种类需求多的特点，这就需要采购部门多渠道组织材料采购活动，甚至需要通过跨境贸易的方式组织某些关键零部件的采购活动，这加大了控制采购到货时间的难度。而医疗器械行业产品升级换代速度快，如果不能在合同规定的期限内完成订单交货，那么企业的库存材料将面临积压或变质的风险。对采购部门来说，其一方面要保障材料采购与产品生产进度同步，确保原材料供应不与生产脱节；另一方面还要关注生产预测和销售预测，确保库存原材料数量得到有效控制。这就需要财务部门介入采购事务，采用管理会计工具对库存材料进行控制。比如，在库存管理中采用ABC 分类法或者按照订单采购控制库存，对存货周转率进行考核和控制，以降低库存材料积压的风险。

1.3 成本控制难度大

从产品研发、试验到批量化生产、销售终端布货以及产品售后服务，每一个环节都与成本管理息息相关，特别是在当前医疗器械行业竞争加剧、利润空间受到挤压的市场环境下，越来越多的企业加大了成本控制力度。但是，由于医疗器械行业企业的成本控制点较为分散，而不同成本控制环节的成本项目具有不同的特点，再加上各前端业务部门缺乏成本核算和成本控制的专业能力，大多将成本控制重点放在事中和事后阶段，难以对成本进行事前分析与控制，企业的成本控制效果并不明显。而在业财融合背景下，财务部门可以采用作业成本法、本量利分析法、边际分析法以及价值链管理等不同的成本控制手段，对设计、合同、采购、库存、生产以及销售等不同环节的成本进行前瞻性分析和实时控制。

1.4 销售预测困难

随着两票制、耗材加成取消和医疗器械集中采购等医改政策的实施，医疗器械的销售受到了较大影响，增加了销售预测的难度。医疗器械产品种类繁多，且很多产品都带有一定的季节性，如留置针、注射器等低价值产品的销售旺季大多集中于春季，而大型医疗器械的销售客户大多为公立医院，受财政预算管理的影响，该类产品的销售时间大多集中在第四季度或年底。然而，由于销售预测难以把握，在不同的季节往往会出现大量产品滞销的现象，大量产品只能积压在仓库或经销商渠道上。

2 医疗器械行业业财融合难点

2.1 目标冲突

业财融合要求不同的业务部门打破原有利益分配格局，对企业资源配置方式进行重新调整，为实现企业整体战略目标提供人、财、物的协作服务。长期以来，传统管理模式下形成的部门分工体系不合理，不同部门之间大多存在信息壁垒，相互协作意识较弱，在权力分割方面甚至存在山头意识，关注部门利益而轻视企业整体利益，企业内卷化现象较为严重，这种管理模式与业财融合的要求完全相悖。以应收账款的管理为例，对营销、销售等部门来说，扩大终端消费市场份额，提升销售额度，或发展更多的经销商和渠道商，是其重要的经营目标所在。与此同时，由于考核分工的局限性，该部门并不会关注客户信用评级、客户资金实力等后续结算问题，而财务部门或信用管理部门抬高客户准入门槛，则与销售部门目标产生冲突。

2.2 业务与财务管理流程脱节

长期以来，财务部门的工作范畴大多局限于发票管理、记账和报表编制等单一化工作，关注的重点在于核算数据的准确性和真实性，并不会对财务数据与成本管理之间的逻辑关系进入深度挖掘和分析。因此，财务部门在业务部门成本控制管理方面的作用非常有限，特别是财务核算处理集中在事后环节，与前端业务并没有任何互动，而前端业务虽然与成本核算、资金结算以及发票出具与索取等财务活动息息相关，但得不到财务部门的实时指导与控制，难免会引发各种财务风险或成本失控现象。以财务预算为例，预算工作需要综合参照市场变化、产品结构、产量及其成本等各种变量因素，而由于财务预算与业务部门脱节，难以获取相关的有效信息，这就直接加大了财务预算差异。

2.3 财务与业务管理规则存在差异

业财融合管理模式运行的关键在于统一不同部门之间的数据规则和管理规则。对同一经济事项的解读和处理方式必须采用统一的标准和规则，如果不同部门之间的管理规则不统一或存在较大差异，那么业务融合模式的管理效能将难以得到充分发挥。以医疗器械企业投资计划为例，由于投资方案或投资计划以企业董事会或高层集体决策的方式下达，其投资概算、投资项目类别大多较为笼统，明细分类并不清晰，而财务部门在投资项目的资金控制方面需要对总体项目进行细分，如此才能确保资金交付进度与项目进度一致。但是，投资管理部门的项目分类规则与财务部门存在一定的差异，这就直接加大了财务部门资金管理的难度。

2.4 财务与业务管理系统存在差异

近年来，社会保障体系的不断完善以及居民健康意识的增强带动了我国医疗器械销售收入快速增长。在业务收入增长过程中，企业各生产环节或流通环节产生的业务数量剧增，业务部门与财务部门的交互也更为频繁和复杂，因此很多大型医疗器械企业引入了信息化管理系统。但是，由于信息化程度不足，不同的业务条线采用了不同的系统，如生产管理系统、客户管理系统以及财务管理系统等，且各自的系统处于相互分割状态，信息共享与交互能力受到限制，这在很大程度上制约了业财融合管理模式在企业中的应用。打破部门之间的信息壁垒，实现业务与财务数据互联互通，是优化医疗器械行业业财融合的前提。

3 医疗器械企业业财融合工作优化策略

3.1 加强顶层设计，打破部门界限

企业规模越大，产生的数据信息就越多、越复杂，而不同部门之间的信息交互关系也越明显。在这种情况下，传统的财务管理模式难以适应海量数据核算、分析和控制的需要，特别是在复杂的业务环境下，打破不同部门之间的工作职责界限、实现企业资源优化配置，需要企业对部门分工以及协作模式进行重新界定，在顶层设计业财融合模式的基础上，从部门架构体系、部门职责分工以及业财融合人才培养等方面入手，构建信息互通、协作配合的部门新业态。一是成立负责业财融合沟通协调的职能管理小组。为提升该管理小组的独立性和权威性，可以由企业分管领导担任小组长，小组成员由研发、采购、销售、生产、仓储、财务等部门人员组成，通过重新搭建组织架构，为业财融合提供强大的组织保障。二是重新界定部门职责分工。从企业战略价值角度划分不同职能部门的权、责、利，在业务部门的绩效考核中渗透成本和效益指标，对财务部门的考核增加业务风险控制指标。三是培养、储备一批既精通财务又懂业务的复合型财务人才，以加快业财融合转型进程。

3.2 实施流程再造，解决痛点难点

经过近30 年的发展，我国医疗器械企业逐渐做大做强。然而，在企业做大做强的同时，部分企业将管理重心大多放在产品研发和市场拓展层面，忽视了内部控制体系建设，这就直接导致企业管理流程与规模化生产不匹配，风险管理、成本控制以及信息交互等管理流程存在诸多痛点与难点，特别是业务与财务相互脱节，进一步加大了业财融合难度。企业要想有效解决业财融合的痛点与难点，首先需要突破现有部门僵化的分工体系，将财务管理前移到业务前端，对业务部门经济事项进行实时监督管理；其次需要梳理不同环节的成本因素，细化成本分摊项目，将不同项目的成本预算与实际成本进行关联比对，使每一笔成本列支都可追溯、可复盘，以此增强部门或岗位绩效考核的指向性。

3.3 提升财务业务流程标准化水平

业财融合的目标在于降低企业的运营成本和财务风险，提升企业的资源配置效率，而业务融合模式的实施需要财务业务协同配合，这就需要企业把投资、预算等多维度财务活动流程纳入统一的标准化管理平台，按照“权责对等、分级落实、规范高效、注重协同”的原则，设计形成标准业务流程和标准业务表单。企业需要将业务发起、业务审批、业务执行，财务审批、财务监控、财务结算以及财务核算等工作通过一套流程完成，把财务管理工作延伸到业务源头，并渗透业务管理全过程，做到财务和业务相互支撑、协同控制。

3.4 集成信息系统，支撑业财融合优化

由于采用的信息系统不统一，各个部门的管理规则以及信息数据标准存在差异，这在很大程度上影响了业财融合效果。鉴于此，对分散的信息管理系统进行规范管理，将信息系统进行集成，是优化业务融合的重要手段。当前，医疗器械行业的财务核算大多停留在事后核算环节，受信息系统的限制，财务部门难以有效采集研发、采购、合同、订单、生产、销售以及上下游供应链等管理层面的数据信息，难以对各个环节的成本项目进行实时监督与控制。对此，业财融合模式下的信息系统集成可以从以下两方面入手：首先是对现有的财务流程进行重新打造，使业务端所有的交易和经济事项全部移植到统一的财务共享中心中，通过财务共享中心全面覆盖来管理分散于不同系统的基础数据，从而实现财务信息的快速处理。其次是重新搭建供应商协同平台。供应商结算服务常与财务系统处于分离状态，这既不利于企业与供应商信息互通，也不便于及时跟踪结算进程，而在搭建数字化供应链管理平台之后，订单确认、验收入库、发票开具、货款支付额度及进度等事项都可以传递到系统平台进行管理。通过连接内外的系统管理平台，把企业所有的业务活动串联起来，从而实现业财深度融合。

4 结语

业财融合是提升企业内控管理能力的重要手段，而不同行业的业财融合模式存在差异。对医疗器械行业来说，产品生命周期短、采购管理难度大、成本控制要求高以及销售预测难是该行业业财融合的主要特征。此外，医疗器械行业大多存在部门之间争权夺利、目标冲突、业务财务流程脱节、业财管理规则和系统差异过大等方面的问题，影响了业财融合管理模式的效能。为此，文章从顶层架构设计、流程再造和流程标准化以及集成信息系统等方面提出了优化建议。