浅析企业全面预算绩效管理

刘凯峰

（厦门金圆投资集团有限公司，福建 厦门 361000）

0 引言

从国际经验来看，实施全面预算绩效管理的国家，其预算编制一般经历了由粗到细再由细到粗的阶段，从注重投入管理到注重产出管理，并强调预算公开和预算绩效的过程。对我国而言，在当前及今后很长一段时间内，预算编制仍然处于由粗到细的阶段，即强调精细化的预算管理，注重预算约束和预算控制。目前，在竞争日益激烈并且强调以客户为中心的全新数字经济时代，“降成本、去杠杆、优结构、精管理”已经成为企业实现高质量发展的主要策略，其中“精管理”尤为重要。企业要走高质量发展之路，应该借鉴优秀的管理经验，以预算为纽带、以资金为核心任务、以业务为基础、以数据为驱动，借助经营管控平台，持续关注经营管理精细化的重点问题，并建立完善的全面预算绩效管理体系。

1 全面预算绩效管理概述

全面预算绩效管理由两个部分组成，即“全面预算+绩效管理”。一是全面预算。全面预算包括3 个部分：预算编制、预算执行及预算考核。全面预算在每个企业中的具体呈现形式或多或少有些不一致，但其共同之处是都会呈现具体的财务数值，如销售量、成本及利润预计。总之，全面预算以经营目标为起点，通过预算量化的方式对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动等进行合理规划，进而形成科学合理的预算方案，其是一个弹性的闭环管理过程。二是绩效管理。“绩效”一词从字面上看，“绩”就是成绩，“效”就是效率和效益。一个企业每天或多或少都会有开支，企业在关心支出数量的同时，也越来越注重资金的去处，尤其是资金支出之后得到的结果，即效益。因此，全面预算绩效管理是一个以绩效为指引开展全面预算编制和决策的过程，其以切实提升企业各项工作效率和质量为目的，在有效激发各个部门工作潜能的基础上，科学、合理地编制预算，并强化考核管理和绩效反馈，最终有序推进企业各项工作的开展。

2 企业全面预算绩效管理存在的问题

2.1 全面预算绩效管理意识薄弱，无健全的制度规范体系

现阶段，企业实施高标准、高要求的全面预算绩效管理还存在一定的不足，全面预算绩效管理意识薄弱，没有形成系统化的制度规范体系。一方面，大多数企业存在全面预算绩效管理意识薄弱、员工业务水平较低的情况。业务人员无疑是企业实施全面预算绩效管理的责任主体，如何科学地编制预算、合理地设置绩效目标及开展绩效考核和评价工作，一直是困扰企业发展的难题。此外，企业特别是中小企业的管理层对全面预算绩效管理的认识不足，对全面预算绩效管理缺乏重视。另一方面，制度规范体系不健全。现如今，大部分企业缺乏涵盖绩效目标管理、绩效考核监督、绩效评价管理、评价结果应用等全方位的管理制度和办法，没有形成完整的绩效指标体系和规范的制度体系，在核心指标设置上没有实现指标科学合理、可比可测。

2.2 全面预算与绩效管理“两张皮”，“指挥棒”作用受限制

目前，在企业全面预算绩效管理过程中，全面预算与绩效管理存在严重的脱节现象，即“两张皮”问题严重。首先，在预算编制阶段，大多数企业的预算编制工作都是在过往经验的基础上开展的，并没有充分考虑企业所处环境的变化和企业战略目标的改变，致使其预算方案与企业实际发展情况存在脱节问题，并不利于企业整体绩效目标的实现。比如，部分企业管理者担心预算编制与企业战略关联密切，会影响部门的绩效考核结果，比较倾向于选择容易完成的目标，而非与企业战略相关的目标。其次，在预算执行阶段，绩效目标作为预算编制的前置条件，在约束力方面并不是很强，存在预算已经批复的项目仍未填报绩效目标、预算未批复的项目却已填报绩效目标等情况。此外，多数企业在事中控制阶段未能及时获取预算执行数据，手工填报数据的问题突出，主观随意性较强，最终未形成有效反映预算执行过程的绩效评价结果，且未对评价结果进行及时使用。最后，在预算考核阶段，大多数企业并未将上年的绩效考评结果与下年度的预算编制进行有效结合。

2.3 数据收集及分析能力较为缺乏，监管能力低下

随着大数据时代的到来，在企业全面预算绩效管理过程中，数据问题更加突出，且尚未实现全过程和全方位监管。受传统方法及技术的影响，“编不准，滚不动，控不住”极大程度上影响了企业全面预算绩效管理的效果，无法发挥预算和绩效管理的最大价值。首先，企业缺乏有针对性的数据作支撑。在信息技术蓬勃发展的时代，企业要获得有针对性的数据，其付出的成本越来越高。企业传统的数据收集方式虽然可以为企业获取数据，但其获得的数据缺乏针对性，特别是企业全面预算绩效管理前期，需要大量有针对性的数据样本作为预算编制基础，企业缺乏有针对性的数据会影响预算编制的质量。其次，企业全面预算绩效管理的监管能力低下。企业传统的全面预算绩效管理方式并不能实现实时、实地监督和控制，在某些重要环节存在监管漏洞。最后，数据分析能力不足。企业在全面预算绩效管理过程中缺乏先进的数据分析技术，无法对将要开展的项目进行有效的数据评估，而且对企业绩效数据的分析大多停留在表面，没有实现以绩效评估为导向的闭环管理。

3 企业实施全面预算绩效管理的策略

3.1 注重全面预算管理，加强预算绩效考核

一是注重编制预算。首先，要先理解企业战略意图，搞清企业是追求规模扩张、利润增加、产品研发、品牌建设还是其他意图，形成预算编制的主基调；其次，需要转变预算原则，明确预算要求，在分析内外部价值链的基础上，科学合理地编制预算；最后，编制预算需要统一语言，将业务计划有效转换成统一的会计语言，再进行预算编制。此外，预算编制过程中需要主动明确目标的不确定性特征，目标可以“激进”，预算务必“保守”，但“保守”必须有利于“激进”；同时，还需主动明确计划的不确定性特征，需为一些拟立的、不清晰的、半成熟的项目预留一定资金。二是强化预算执行。预算执行过程中要重视对预算的控制，采用多种预算控制方式，如总额控制、进度控制、组合控制、层级控制、预算冻结等方式。预算执行过程中不仅要管过去、管现在，还要管未来，在预算执行过程中实行“T+3”的预算动态管控模式，力争做到费用支出进度与营业收入实现进度同步。同时，预算执行过程中需要以企业的整体利益为导向，以数据为基础，以解决问题为目的，在解决问题的过程中对事不对人，营造平等、积极、坦诚、开放的沟通氛围。三是加强预算绩效考核。预算绩效考核以预算目标为基础，但不完全等于预算目标，要做到动因指标和结果指标深入结合，投入指标和产出指标深入结合。此外，在绩效考核过程中，不仅要考核关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的完成度，更要评价KPI的完成度，做到全方位考核，保障企业健康和可持续发展。

3.2 全面预算管理与绩效管理相融合，全面发挥其“指挥棒”的作用

全面预算绩效管理是现今企业管理的重要组成部分，全面预算管理与绩效管理必须在各个环节深度融合，这样才能有效发挥其“指挥棒”的作用。一方面，绩效管理全流程包括绩效目标管理、绩效监控管理、绩效评价管理及结果应用，在绩效管理全过程中必须做好绩效管理与全面预算的衔接。一是绩效事前评估、绩效目标管理应以预算项目为基础，同时将绩效评价结果作为预算优化和预算调整的依据。二是绩效事中考核与预算执行无缝衔接，自动获取预算执行过程的各种数据，为做好绩效管理奠定基础。三是绩效结果应用与预算编制相结合，将绩效结果作为下一年预算编制的依据，从而制订出科学合理的预算方案。另一方面，注重绩效指标的梳理，完善责任机制，落实好绩效考评工作。首先，企业可以召开月度或季度绩效考核会，对绩效考评中发现的问题、扣分的项目认真深入分析原因，明确指标设置是否合理并及时提出整改措施，并就今后的工作指出具体要求，同时将有奖有罚、限期整改相结合，进一步提高绩效考核结果利用效果。其次，企业要有的放矢地进行绩效考评。企业绩效考评要结合工作内容的重要程度和难易程度确定考核指标分值，对于各部门的重点考核项目，在绩效指标上要第一时间进行“重点梳理”，并对每项指标逐条分析，还要完善责任机制，突出各个部门的工作重点和亮点。

3.3 提升数据分析能力，搭建“预算+绩效”一体化系统

数据的重要性已成为社会各界的共识。有效整合数据，提升数据分析能力，使其为企业预算编制、决策分析、防控风险提供支撑，已然成为众多企业关注的重点。同时，企业还要搭建信息化绩效管理平台，为更好地进行绩效管理提供便利条件。一方面，企业要切实提升获取数据的能力和数据分析能力。一是多维度进行数据定义。企业数据具有管理口径多、使用对象多、指标非常多、数据量大、实时性要求高等特点，必须坚持多维理念，对数据进行多维度的组合定义，使数据的价值充分发挥出来。二是企业要在具体工作中整合数据，开发、设计和优化算法，将碎片化的数据信息进行整合。三是提高员工数据分析能力，通过引进人才和培训员工等方式，提升财务人员的数据分析能力。另一方面，企业要搭建“预算+绩效”一体化系统，实现预算和绩效业务基于一体化系统开展。企业要基于“预算+绩效”一体化系统，将事前绩效评估报告和绩效目标申报书作为预算项目储备入库的必备要件；将预算执行和资金清理收回数据作为绩效监控和评价分析的重要依据；将绩效评价结果作为下一年度预算申报和审核的重要参考，实现预算和绩效业务“流程”有机融合、“数据”汇聚联通、“结果”集成应用。另外，企业要不断加大对“预算+绩效”一体化系统的资金和人员投入力度，设置系统建设专项资金，引进高水平的技术人才，为系统搭建提供有力的保障，同时要强调各部门协调合作，借助全企业之力来搭建和优化“预算+绩效”一体化系统。

4 结语

在当前国内外复杂的经济形势下，众多企业更加注重品牌建设、管理能力提升，对全面预算绩效管理的要求也越来越高，力求通过实施全面预算绩效管理来提升企业核心竞争力。全面预算绩效管理是一个以绩效为导向进行预算编制的过程，其具有“指挥棒”的作用。本文在企业全面预算绩效管理现状的基础上，深入分析了目前企业全面预算绩效管理存在的3个问题：一是意识薄弱，无规范的制度体系；二是脱节问题，“指挥棒”作用受限制；三是监管不足，数据分析能力不足。此外，本文结合企业实际情况，提出了企业实施全面预算绩效管理的策略：一是注重全面预算管理，加强预算绩效考核；二是全面预算管理与绩效管理相融合，全面发挥其“指挥棒”的作用；三是提升数据分析能力，搭建“预算+绩效”一体化系统。