电网企业共享服务体系建设要点分析

赵广杰 谢 晨

（国网甘肃省电力公司，甘肃 兰州 730000）

自20世纪90年代以来，在经济全球化的大背景下，随着传统管理模式问题日渐突出以及受经济下行趋势影响，不少企业出现经营成本增加和经济效益下滑。这促使各企业对共享服务开展积极的探索，以推进组织结构的转型和经济效益的提升。基于此，共享服务体系建设逐步成为企业创新发展的必由之路。

一、研究背景

在国家电网公司的积极鼓励与大力支持下，国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃公司”）勇于探索创新、敢于先行先试，在国网公司系统内率先试点开展“职能型事业部”改革。2021年1月，市场营销事业部正式组建运营，2021年5月，完成发展、建设、互联网、物资等其他4个事业部的组建工作。针对原省公司层面业务支撑单位“麻雀虽小、五脏俱全”，以及管理人员比例过高、技术人员短缺等问题，甘肃公司在事业部改革设计过程中，同步考虑配套组建人资、财务共享中心，受托事业部人资、财务等业务，促使事业部功能定位更加聚焦“主责主业”，回归专业管理的本质。通过建立共享服务机制，为事业部提供更加高效、便捷、规范的专业化服务，有效提升人力资源管理和财务管理的水平；同时也实现人力资源管理、财务管理人员编制压减，公司用工效率的持续提升。

但是，由于共享中心属于新兴组织结构，国内尤其是国网系统内对于共享中心组建还处于起步阶段，可供参照的做法和模式相对较少，因此，共享中心的组建需要更加谨慎。应结合本企业实际做好理论研究、策略研究等工作，以期开创一个具有个性化、高效率和先进的共享中心组建模式，进一步提升组织的运行效率。

二、研究方法

1.文献研究法

文献研究法是指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法。本研究通过全面收集国内外有关共享服务体系的论文、著作等，了解国内外专家、学者已取得的有关研究成果，汲取前人关于人资和财务共享服务中心构建的观点与理论，从而形成本文的理论研究部分。

2.实地调查法

研究人员对甘肃公司人力资源、财务管理现状进行实地调查，掌握其管理体系建设、信息系统建设和人才队伍建设等情况，为剖析其管理存在的问题和提出构建共享服务中心，实现管理转型和管理提升而奠定坚实的基础。

3.案例分析法

本文选取具有代表性的共享服务中心应用范例进行深入剖析，通过总结成功经验，助力甘肃公司成功构建人资、财务共享服务中心和巩固构建成果。

三、电网企业共享服务体系建设过程中需要关注的要点

1.成本与管控是重要驱动因素

（1）企业的分子公司愈来愈多，导致管理成本增加

近年来，随着我国经济体量的日益强大，大中型企业迅速发展，越来越多的企业在国内乃至世界各地建立分子公司，管理资源不断投入，相应的人力资源规模也不断水涨船高，与之相对应的人力资源、财务组织也不断增多。但是，这种组织十分分散、不成系统，人员数量大大增加，同时相应的管理成本、人工成本大幅增加，在一定程度上阻碍了公司的运营和管理效率。大多数企业希望通过组建共享服务中心来集中处理人资、财务业务，通过精简机构、减少人力、提质增效，形成结构性成本下降，从而为企业建立成本竞争优势。

（2）风险管理的高要求使企业更加注重加强管控

在传统的组织结构下，当集团总公司规模不断扩大时，每个分子公司和下属单位均需要单独进行财务管理、人力管理及内部控制，造成人力资源管理和财务管理的质量和管理水平标准不一，导致相应的管理风险进一步增加。一方面，多数企业期望通过建立共享服务中心对人力资源和财务进行集中管控，进一步规范管理行为，以强化事中、事后管控，从而提高各单位、部门的执行力。另一方面，也有利于各单位聚焦主责主业，支撑主营业务，使员工更多地参与业务活动，也强化了事前控制。

因此，成本竞争优势的考虑和风险管控的诉求，是当前国有企业乃至于大多数企业建立共享服务体系的重要驱动因素。同时，共享服务不仅在成本管理和风险管控中起到日益重要的推动作用，也对企业战略的实现提供了巨大的支持，使管理者的精力可以集中在核心业务及企业的价值管理方面。

2.高层领导的重视和支持是重要保障

建立共享服务中心不仅需要一定的人力、物力和财力，还需要对企业内部的重大变化有较强的把握和控制力。共享服务体系建设能够取得成功的关键因素之一是自上而下的政策支撑和强有力的政治思想保障。

共享服务是一次重大的组织变革，不可避免地涉及权力的重新分配，即把相关职责、权力从甲无偿转移到乙，是对既有的组织架构、业务流程、管理制度规范等方面进行的一次全面调整，不仅工作量大、难度高，而且还会触及现有的内部利益格局，这就难免遇到一定的工作阻力。企业领导层特别是高层领导很有可能在变革时摇摆不定、犹犹豫豫，甚至于中途放弃，各事业部管理层也可能因利益问题而缺乏变革热情，更有甚者对面临的调整产生强烈的抵触情绪。因此，高层领导的强有力支撑和变革的决心是执行力的保障和关键。

企业的管理者、核心人员需要对共享服务体系的优势、劣势形成一致的观点。要全面了解掌握共享服务体系建设所形成的组织结构优化调整和业务流程再造变化带来的经营风险，制定并形成共享服务体系的短、中长期规划，确立相应的企业发展战略和实施路线。同时，管理者也需要进一步理解变革后的管理矛盾和冲突，更为妥善地处理共享服务体系建成后带来的组织、文化冲突和利益再分配矛盾，从而满足客户和市场的需求。这些措施的制定和实施与管理层的关注和支持密切相关。

共享服务体系建设需要处理好两个关系。一是作为共享服务中心，既要提供较高水平的人力资源管理、财务管理服务，又要发挥企业的集中管控职能，寓管控于服务之中。这就要求共享服务中心的建设要处理好服务与管控、成本与效率的关系。二是共享服务中心与被共享企业的责权利关系。双方可以通过签订服务水平协议或进行业务切分，确保双方分工协作的顺畅。

3.流程化和标准化是共享服务体系的主要特征

（1）共享服务也是共享流程

从财务共享的角度来“管中窥豹”。财务共享服务一般包括业务核算、财务运营、内部运营管理和相应的配套业务流程。企业会计流程一般是指从每项业务的发生到财务流程完成的一套流程，是对现有会计流程的分类、优化和重构。财务操作流程可以理解为财务人员共享服务的操作指南，是对财务人员业务处理的具体指导。内部运营管理流程是指服务中心内部管理中涉及的运营管理流程，如绩效报告的编制、修订、发布等。这些共享服务的正常运行基本上涉及流程的重组和重构。

（2）共享服务的质量和效率与标准化程度密切联系

所谓标准化，就是以提高经济效益为目标，以服务、管理、操作和技术为主要内容，把标准的制定、实施、管理和维护组织起来的活动。共享服务的内涵与标准化的内涵高度相关。共享服务中心通过对每个操作步骤的标准设定和质量控制，将风险管理标准化，其流程和控制点高度标准化，最终满足客户的需求。这是因为标准化的操作流程大大降低了企业管理者主观判断和思考的比例，也大大提高了工作效率。因此，标准值的设定和标准化的实施提高了共享服务中心的服务质量，而标准化操作流程的设计也提高了共享服务系统的整体运行效率。

4.信息技术是实现共享服务的重要手段

共享服务中心的发展是随着信息技术发展同步进行的，需要信息技术（软件技术）和电子通信设备（硬件技术）的不断优化、迭代，以实现建设共享服务中心的目标。企业信息系统涵盖企业管理的各个方面，为企业生产经营提供信息化的功能服务。具体而言，它包括ERP、OA、DFS、HRM、EIP、DSS、FFS和其他系统。共享服务信息平台是专门为共享服务中心的运营和管理而构建的信息系统，它也是一个与共享服务中心的运营密切相关的管理系统。

5.复合型人才是未来发展的核心资源

共享服务中心对于实现组织集中共享管理、规范企业管理制度、降低运营管理成本以及提高共享服务水平发挥着积极的作用。但是，共享服务中心内部结构以“少量管理者、大量基础运营人员”的金字塔型人才结构为主，因此，储备一专多能的复合型人才、释放人才活力的任务十分艰巨。

共享服务中心成立后，随着自身的发展和业务范围的扩大，需要进一步增强成本优势，不断提高适应能力和持续发展能力。这就需要共享中心的员工不断优化工作流程，创新管理方式。推动共享运营优化的人员必须熟悉共享服务中心的运营模式和被服务的单位或部门的实际需求，同时需要系统全面地掌握相应的知识和技能。此外，相关人员还必须具备良好的逻辑判断和分析能力、文字与文件处理能力、团队协调和团队沟通能力以及丰富的服务管理经验，这样才能有效整合和调动企业各项内部人力、物力、财力等各维度资源，推动企业运营优化。

此外，在云计算、大数据、人工智能、移动互联网、区块链不断发展的时代，共享服务模式也正朝着更先进、更智能、更敏捷的方向不断发展，如数据中心、提供咨询服务和增值服务、企业财务管理等。这就要求共享服务中心的管理人才具有快速的反应能力、创新创意能力、敏锐的商业头脑、优秀的前沿理论知识和研究能力，以及一定的战略发展愿景和投资决策能力。因此，共享服务中心未来的发展取决于知识、能力和思维复杂的多功能复合型全能型人才，他们可以在许多方面和领域发挥有价值的作用。

6.绩效管理是确保服务质量的基本方法

共享服务中心的核心业务是人力资源管理或财务服务，服务质量必然是首要关注的问题。共享服务中心的建设是企业组织机构的重要变革，一时会存在许多分子公司和企业集团管理者难以理解的情况，一旦服务质量有所降低，就会影响他们对共享服务的判断和认知，进而影响共享服务体系的建设。因此，从国内外成熟的共享服务中心来看，他们基本上都会建立完善的绩效管理体系，以此来保证共享服务体系的正常运转和运营质量，从而充分地发挥其巨大的管理优势。

只有依靠科学的绩效管理，才能让人资、财务共享服务中心的管理者和一般员工明确职权责及目标，并确保共享服务中心能够为内部和外部客户提供稳定和持续改进的服务。同时，进行绩效管理和流程优化，推进共享服务中心逐步明确每一项业务的工作程序。例如，要做什么，为什么做，谁来做，如何做以及由谁来组织具体流程等问题，这些都对共享服务中心的效率提高和流程优化有着重要的影响。这可以说明性能管理对于提高共享服务管理的重要性。事实上，绩效管理从另一个层面也证明了共享服务中心本身对企业管理战略实现的重大价值。

需要指出的是，共享服务中心也并非我们想象中的那样完美，其在运营建设过程中还存在这一些缺陷。例如，节约成本便是其中难点之一，我国大多数大型企业的总部均设在“北上广深”等一线城市或成都、武汉、杭州等“新一线城市”，共享服务中心又大多依托于总部所在地，导致人工成本很高，因此，解决人工成本过高的问题仍亟待解决。

四、结语

本文在借鉴和吸收国内外学者研究成果的基础上，结合电网企业的特点得出了以下结论：一是将国内外应用得比较成熟的共享服务理论和共享服务中心建设实践应用到甘肃公司组织变革和调整中，为国内集团企业实施战略管理、组织发展提供了可供参考的组织形式；二是基于案例分析，系统总结了国内外企业实施共享服务中心的经验，为甘肃公司提供了建立共享服务中心的“本地化”建议。即围绕共享服务体系建设，从电网企业事业部制组织变革着手，通过对人力资源管理、财务管理两个方面的共享服务体系建设要点进行分析，旨在为电网企业组织变革提出有益的参考和借鉴。