企业管理制度有效性问题研究

史俊刚 宋喜全

（大连华锐重工集团股份有限公司，辽宁 大连 130031）

企业如果想取得较好的生产经营结果，并且能够实现持续发展，其重要的保障因素之一就是具有较强的企业管理能力，而提高企业管理能力的重要手段就是提高和保障企业管理制度的有效性，也就是提升企业管理执行力。

一、企业建立管理制度的目的和意义

企业作为一个基本组织，想要发挥作用，就必须统一思想、统一原则，统一做事的方法和路径，即建立企业管理制度，所谓“无以规矩，不成方圆”。一个好的管理制度可以推进战略落地，提升企业运行效率、保证企业的经营绩效；而一个差的管理制度，则会增加内耗，成为企业内推诿扯皮、敷衍了事的温床。

二、当前企业管理制度有效性存在的主要问题及原因分析

管理制度存在于所有企业中，企业管理制度构成企业管理的一个重要组成部分。从实际效果看，很多企业的领导者和管理者对于企业管理制度的认识存在一定偏差，认为企业管理制度就是一大堆条条框框，用来约束人的，除了约束别人，还约束了自己。于是，很多企业的管理层习惯于发布指令，要求按照指令行事，或者通过会议纪要来推进管理工作事宜。当指令过多时，企业管理就会整体性“失调”，各部门或岗位就会无所适从。从总体上分析，企业管理制度有效性差，主要有四个方面的原因：

一是管理制度缺乏系统性。归口部门未能搭建起适宜的管理制度架构，未能用“过程方法”对管理制度进行统筹策划，导致产生一系列的“先天性”问题。很多企业的管理制度实现路径是先有业务，再有部门，然后才有岗位，最后依据部门和岗位编写制度和流程。这种路径的最大缺陷在于，当部门或者岗位设置不合理时，制度和流程仍然需要为了适应这些部门和岗位，就会产生很多的推诿扯皮和“三不管”地带。在此情况下，制度本身就缺少了可操作性，讲职责和提要求的多，具体的操作方法和工具应用的少，流程不明确，遇到特殊情况无法处置，制度重复、交叉、矛盾的地方较多，执行制度的人往往只能靠“猜”。于是，企业管理制度变成了一个个“不愿看、不可用”的“条条框框”。

二是管理者的指令未能实现与管理制度的兼容和整合。企业的指令分为三种，分别是红头文件、会议纪要和临时通知。无论哪一种，其针对性都非常强。在较短的时间内，这些要求都能被很好地执行，因其缺乏系统性，所以，经过一段时间后，其执行效果就难免会变形或消失。而且，这些并未经过系统策划的指令，会产生新的管理矛盾和爆发点，属于“按下葫芦起了瓢”的状态。

三是企业员工意识和素质对于管理制度有效性产生一定的影响。再好的管理制度，都需要人员去执行。人的意识和素质与管理制度要求不匹配时，管理制度的有效性就失去了载体。很多企业在管理制度的实际运行中，把员工意识、素质与管理制度要求割裂开来，并且认为是两件事。对管理制度的要求一般是“尽善尽美”的，所以管理制度是围绕“理想”目标和状态进行设计与编制的。而对员工意识和素质的要求，却是接受现状，“人”在很多企业被作当作“成本”，而不是“资源”。

四是组织和岗位的绩效评价与管理制度要求存在错位。很多企业在生产经营过程中，营销和财务指标被放在最核心的位置，这是无可厚非的，但管理绩效指标因其不易衡量、不易量化而被忽略。所以，在开展组织和岗位的绩效评价时，经常会因为管理绩效指标的缺位，而变成“形而上学”的东西。于是，管理制度的有效性自然就缺少了有效载体和制约机制。

三、企业管理制度有效性问题的解决思路与策略

（一）解决思路

企业管理制度有效性的解决思路有两条主线。第一条主线是以“过程方法”对企业管理制度进行顶层设计，按照“先有业务，再有过程，过程中设岗位，依据岗位设部门”的逻辑，可以实现业务流程的最短路径和最优资源配置，也可以避免“因部门的随意设置和调整，打断业务流程”的情况出现。第二条主线是围绕业务指标的实现，以提升员工的意识和素质为主线，建立相应的管理绩效指标体系，实现与管理制度的有机整合与匹配。

（二）解决策略

企业管理制度体系有其固有的内在逻辑、实施步骤和编制要领。建议采取《ISO9001：2015 质量管理体系要求》中的系统思维、风险思维和过程方法，具体如下：

（1）实施步骤

①明确制度制订、修订、运行监测的原则和基本方法，要重点结合企业主要业务的特点、企业文化与价值观的要求，以及企业员工的基本素质。

从功能的角度，管理制度分为五种：一是职责分工类，侧重于组织结构设置及部门、岗位的责任分工；二是公司治理类，涉及公司章程、产权结构设计、投资融资等；三是政策约束类，涉及企业管理的机制、政策、原则等；四是管理方法与业务流程类，涉及具体业务的概念、范围、类别和工作程序，有的可以绘制工作流程；五是操作规程类，涉及具体的操作步骤、工作手册等。

从管理制度的权威性层级，可以分为三种，分别是管理标准、红头文件、部门类通知/纪要等，其相互之间存在从低到高的递进关系，一般是不成熟的管理方法或要求、管理颗粒度较小的管理内容，先以部门通知或会议纪要的名义下发执行，待试运行有效时，转为红头文件或者管理标准，一般最长不超过两年。涉及管理业务的红头文件类管理制度，在其运行两年后仍无重大修改必要的，转为管理标准，并作为企业长期执行的管理制度。

②建立管理制度的递进机制和动态调整机制。企业管理制度除了初始建立以外，大致来源于三类：公司领导的“施政思路”与拟推进事项；各个环节出现问题后的解决措施固化；政府、社会、顾客、员工等相关方提出的必要要求。这三类事项最初以红头文件、会议纪要和临时通知的形式出现，但要建立将其转化为管理制度的机制，即每年进行一次管理制度的修订和清理，将其纳入“体制”内，通过组织机构调整、岗位职责调整、业务流程优化等进行消化，从而让管理制度更加权威和高效。

③建立对管理制度有效性的运行监测机制。这种机制可以分为各系统自评和公司统筹的系统复盘评价，评价原则是便捷性、高效性、经济性和风险可控。评价结果和评价过程中发现的问题，将作为每年管理制度修订的主要依据。

④采用信息化手段，将企业管理制度的思想和流程体现在实际业务的信息化系统中，并实现闭环管理。各岗位在开展业务时，必须通过信息化系统操作，其业务执行的结果会产生各种必要的数据统计和分析，为识别问题点提供有效支持，管理制度的规范性和有效性均能够得到有效的保证。

（2）撰写要领

①要素。制度的内容要素，一般包括编制目的、适用范围、编制依据、职责分工、业务流程图及具体方法、相应记录等。对于存在分类规则的，规则分类表最好以附件的形式单独编制，尤其编号规则，应坚持分类分等原则。对于存在工作程序的，以是否可以画出合规的业务流程图为合格的标准。对于需要画业务流程图的，流程图内应包括以下事项：部门及岗位的区分、流程中每个事件的处置时限，与其他流程的接口，流程关键节点的重要提示以及每个业务节点所需要的记录。对于操作规程类的，要充分与员工素质相匹配，多用图片、流程、数据，运用防错原理，设置必要的检查表和确认清单，确保执行不走样。

②起草。在起草管理制度时，一般遵循质量管理体系的过程方法原则，并采取“过程总负责制”，即每个完整的业务过程，由一个部门总归口，这个部门对这个过程涉及的全过程活动进行策划、设计、控制，并对其有效性负责。在制度起草时，关注过程输入输出的完整性、合理性、有效性和风险可控，要保证过程的所有输入均来自其余相关过程的输出，过程的所有输出均作为其余相关过程的输入。

③讨论。在讨论管理制度时，应充分遵循相关部门意见，对意见相左的，由企管部门进行仲裁，并根据实际情况调整部门职责、岗位定员、业务接口和资源配置，尽量减少部门间的利益冲突或界面不清。

④发布。管理制度的发布，应该采取正式渠道，公文流转、电子邮件、标准化系统等均可，但其核心原则是方便使用的人可获得。另外，应确保制度修订时，作废的制度可全部回收。

⑥监测。管理制度的监测是随着日常业务开展同步进行的，监测主体是各业务部门，各业务部门负责各自所辖的管理制度。企管部门负责企业整体的管理制度有效性监测，重点监测横向沟通、制度与制度的接口。监测的结果，将作为下一年度制度修订的主要依据。

⑦修订。管理制度的修订，一般在每年三月以后。在这个时间节点，企业的全年工作部署完成，方针目标基本确定，在修订管理制度时，考虑的因素也比较周全。管理制度的修订内容，一般包括上一年度的红头文件、会议纪要、临时通知，上一年的制度监测结果，以及公司决策事项。

（3）注意事项

管理制度应该紧紧围绕战略需要、生产经营实际，应采取过程方法，并基于“PDCA循环”和“风险思维”，确保管理制度简洁、高效、防范风险。

绩效评价体系既是管理制度体系中的一个部分，也是管理制度体系的“灵魂”。绩效评价体系的科学与否，与管理制度体系的有效性有直接关系。建立绩效评价体系的核心内容如下：

（1）理顺部门与岗位的“责、权、利”

4）网络通信、图形绘制等函数大部分是在Windows API或MFC基础上自行编写，增加了编程调试时间，也影响了不同设计者间的协作，从而降低软件开发效率。

按照“过程总负责”原则，建立部门的过程绩效指标，实现过程绩效指标与生产经营主指标的关联，并将过程运行中各个岗位的关键环节进行识别，依据岗位的技能、重要度设置岗位绩效指标，岗位绩效指标的合理，即为岗位绩效的总衡量标准。以此为基础，核准其岗位权限和薪酬标准，实现岗位“责、权、利”匹配。当业务发生变化时，过程会发生变化，岗位的“责、权、利”要及时做出相应调整，以确保岗位绩效与公司主业务指标绩效保持高度一致。

（2）搭建提升员工意识和素质的渠道

员工意识既要适应企业文化，更要靠企业文化影响和塑造员工意识。企业文化“落地”的具体方法就是管理制度，靠制度的“疏”和“堵”来引导员工意识的统一。提升员工素质的渠道，则可以从三个层面实施。

第一层，建立岗位技能需求和公司知识的矩阵。基于现有岗位设置，从岗位说明书中提取并列出公司所需知识和技能的最小单位，建立岗位的知识和技能矩阵，并列出各个知识和技能的获取渠道和方式，满足员工技能“从无到有”，从“不胜任到胜任”的需要。

第二层，建立员工职业成长渠道。对员工各个岗位进行梳理，建立管理类、技术类、操作类三个类别内部之间的互联互通，让员工在企业成长的过程中，享受到个人成长带来的“红利”。

第三层，建立与岗位、职级相匹配的激励机制。除了薪酬激励外，精神激励、事业激励等有助于培养员工的归属感和责任心。

（3）建立管理绩效指标体系

根据企业的业务指标体系，建立基于过程绩效的管理绩效指标体系，让公司总目标、部门绩效目标、岗位绩效目标与实际员工利益产生强关联。同时，要将这条主线作为管理制度有效性衡量的主要依据，依靠岗位绩效实现部门绩效，进而实现企业绩效，则企业的制度有效性就能体现，企业也自然会取得好的业务结果。

（4）衡量管理制度有效性

衡量管理制度的有效性，除了管理绩效指标外，还应考虑管理指标刚性背后的柔性部分，即管理制度的运行效率与管理指标未能包含的部分。管理制度运行效率，应该采取定期或不定期的自我评估与第三方评估。管理指标未能包含的部分，主要包含管理创新与技术创新带来的不确定性，要有适当的“容错”机制予以保证。否则，绩效指标的刚性会在某个临界点上“拉断”企业。

企业管理制度要想发挥作用，就必须理顺与领导作用、企业文化、员工素质的关系。

企业领导作为企业运行的大脑，其领导作用的发挥和经营意图的实现，需要依赖于企业管理制度，同时也会深入影响到企业管理制度的有效性与制度变迁。所以，确保企业管理制度有效性的原则之一即为适应领导。

企业文化对管理制度也颇具影响，企业文化形成企业价值观，进而影响员工的行为习惯和判断准则。所以，确保企业管理制度有效性的原则之二，即适应并引导企业文化。

企业的员工素质越强，技能类、方法类的管理制度文件可以越简单、高效，在制订管理制度时重点关注职责分工与流程顺序即可。所以，确保企业管理制度有效性的原则之三，即与员工素质相匹配。

四、结论

管理制度是实现企业领导力的重要渠道和方法，是企业执行力的重要保障。提高企业管理制度的有效性，有助于提升企业的管理效率和营运能力。建立企业管理制度体系的自主新陈代谢机制，是企业管理制度能够长期适应企业变革、保持制度长久生命力的保证。当企业的底蕴足够深厚时，大多数的企业管理制度将内化于员工的工作习惯和企业价值观，这比管理制度本身的有效性更加重要，这也是企业管理制度的最高境界与最高追求目标。