业财融合下精细化财务管理探究—N公司“单泵站”财务管理体系构建

倪殷建 上海市城市排水有限公司

引言

随着社会经济的高速发展和结构的不断变化，传统财务的局限性逐渐显露，企业的业务管理和财务管理各行其道的管理方式，已经越来越无法适应当前激烈的市场竞争环境，无法为企业的持续发展提供助力，财务的转型已经成为必然。随着国内管理会计的迅速兴起，以管理会计理论为依托的财务转型掀起了高潮，其中业财融合和精细化管理可以很好地帮助财务人员走向业务管理，为公司的高效管理决策提供更加有力的支撑。通过业财融合和精细化管理的理论分析发现，不管理论工具多么的先进，在公司财务管理转型过程中适合公司本身的才是最好，在理论的应用过程中一定要结合公司的实际情况，建立一套真正适合公司财务管理创新的有效方法。

N公司深耕排水行业多年，作为一家在当地排水市场占据主导地位的企业，基于多年实际泵站运营经验，结合公司现状管理需求，分步构建了“单泵站”财务管理体系，全面支撑公司运营，确保公司战略的实现，为后续推进泵站全生命周期信息化管理的发展进程提供探索性思路。本位以N公司“单泵站”财务管理体系构建为案例分析，探讨了业财融合下泵站精细化管理路径，以期供行业泵站管理企业借鉴和参考。

一、N公司泵站业务与财务管理现状分析

N公司成立于1995年，由事转企成立的具有公益性质的国有独资企业，公司总资产达约600亿元，员工约3000人。公司以市政公共排水设施为基础，提供城市重大工程建设、雨水防汛和污水输送业务，公司业务有点多面广的特点。公司成立以来，坚持以“和谐、奋进、服务、奉献”为企业理念，为城市提供优质的防汛排涝和污水输送服务。公司不断优化排水泵站管理模式，开展区域城市排水设施智能化运行及应急保障体系研究，构建区域性示范平台，并着力排水设施智慧化标准化体系建设，形成适用于新态势、新方向的智慧排水建设和管理标准。

（一）泵站业务管理现状分析

N公司排水业务一是通过以防汛泵站为核心的排水系统，承担城市中心城区雨水防汛工作；二是通过输送泵站以及以输送泵站为基点建立的管网，承担城市中心城区污水收集和输送工作。可见，城市排水泵站作为公司生产运营最小的管理单元，担负着城市的防洪排涝和污水收集输送的重任，在城市经济建设发展过程中，为保障城市居民、企业、医院、交通等正常生活和正常运行起到了不可替代的作用。

公司的泵站数量多、资产规模大、分布区域广、更新频率高，目前采用在各区设立分公司、按片区进行管理的模式。泵站主要由泵房、水泵、管道、进出水建筑物及变电站等组成。泵房是泵站的主体工程，泵房内安装有水泵、传动装置和动力机组成的机组，还有辅助设备和电气设备等。目前泵站运行控制的方式主要有水泵台数组合、水泵调速、节流调节和切削叶轮。泵站运行调度主要以水泵效率最高为准则、以泵站效率最高为准则、以泵站能耗最低为准则、以泵站运行成本最低为准则、以泵站流量最大为准则等。

通过泵站夜以继日地工作，为城市的污水顺利排放和雨季的安全度汛提供了可靠的保证。如此精细化的泵站业务管理不可避免地给公司财务管理带来相应的问题。多样化的泵站业务管理，导致公司单一的财务管理方式无法给公司泵站提供匹配的财务支持，泵站层面的财务管理体系急需构建。

（二）泵站财务管理现状

N公司目前建立了公司整体战略指引综合计划，综合计划驱动全面预算，全面预算管理保障公司战略落地的闭环财务管理体系。并通过集中化财务管理职能变革，实现了公司集中化财务核算，通过公司本部和分公司的财务管理，支撑整个公司的运营分析。由于财务管理目前仅仅到分公司层面，暂时无法支撑泵站的运行管理分析。

泵站在运行以及管理中的成本主要包括：人工成本、动力费、检修费、大修费、清淤费、管理费等。上述的运行费用加上固定资产的折旧费和更新改造费用，即构成了泵站的生产成本。

泵站的动力费、设备的检修费和大修费与泵站输送水量有关，因此可以作为变动成本；而人工成本、建筑物的检修费和大修费、清淤费、折旧费、管理费等于泵站输送水量关系不大，因此可以作为固定成本。由于泵站的扬程对成本有影响，为了使不同泵站成本的分析结果具有可比性，我们将单位变动成本用每提升水千立方米，提升1m所需要的费用来表示；固定成本因与作业量无关，考虑到泵站输送的特点，将其分摊到泵站的服务范围上，因此单位固定成本可以用每公顷费用来表示。

此外，从泵站成本在运行过程中的发生是否可控来考虑，我们还可以将泵站的成本划分为可控和不可控成本。显而易见，从理论上来说除了固定资产的折旧费是不可控费用，其他的成本应该都是可控的。

（三）现状分析小结

综上分析，我们发现泵站作为N公司最小运营单元，从业务端而言，泵站生产运营管理过程中涉及的人员管理、检维修管理、动力管理、更新改造管理、清淤管理以及其他业务管理均以泵站为对象，开展相关业务活动并在过程中形成业务管理数据流。然而由于组织架构、信息系统等历史原因，公司的财务管理对象仅为分公司层级，各项财务管理工作仅在该层级上开展，财务端产生的数据流无法与泵站业务数据流对接和联动。公司独立的财务管理无法给予泵站业务管理支撑，随着业务端泵站精细化管理的不断深入，财务与业务的分离，使得公司的财务数据分析仅限于分公司层级，无法具体到泵站生产运营的各个环节，也就是无法具体到公司业务价值链节点上进行分析，导致公司无法对业务价值链节点作出合理的判断与决策。因此精细化的泵站财务管理体系的建立迫在眉睫。

二、“单泵站”财务管理体系构建

（一）构建原则

1.遵循国家及主管部门规范的原则

《泵站技术改造规程》（SL254-2000）和《泵站技术管理规程》（GB/T30948—2014）由水利部提出并归口，标准规定了泵站技术经济指标及考核标准和设备运行管理、设备维护与检修管理、建筑物管理、调度管理、安全管理与环境保护、信息管理等技术管理的要求。并适用于我国大中型泵站及安装有大中型主机组的泵站技术管理。因此这两份国标对本课题单泵站财务管理指标的建立具有一定的指导意义。此外地方主管部门同样对管理指标的选取和标准的制定有一定的指导意义。

2.体现最优运行方式的原则

现代化要求泵站安全可靠地完成排水任务，并能获得最大经济效果，这就要求泵站运行要处于最优状态。泵站最优运行方式服从于一定的最优准则。最优准则既是泵站一定运行方式的目标，也是衡量运行方式是否最优的标准，是泵站运行效率的综合体现。泵站最优运行的准则主要有：以水泵效率最高为准则、以泵站效率最高为准则、以泵站能耗最低为准则、以泵站运行成本最低为准则、以泵站流量最大为准则。实现公司泵站最优的运行方式，也是泵站财务管理体系建立的最重要的目的。

3.可比性原则

泵站财务管理体系建立的目标是泵站与泵站之间、泵站与标准之间，通过对比进行差异性分析，获取泵站之间存在哪些差异、这些差异由谁负责、造成这种差异的主要原因、采取何种措施等信息。从而在泵站的运行管理中，针对性地采取措施达到降本增效的目的，因此体系的建立必须具有可比性。

（二）分步构建“单泵站”财务管理体系

1.统一业财标准，搭建泵站业财管理平台

为统一N公司业务和财务数据最小管理单元为泵站，整合泵站业财数据，支撑业财融合下的泵站财务管理，公司设立了综合计划管理制度，并细化了现有财务管理制度。通过综合计划的实施，建立了泵站业务与财务之间的桥梁，将以各大成本项为导向的业务端和财务端细分至泵站，确保了“单泵站”财务管理体系落地执行。

基于本文对N公司泵站业务管理和财务管理现状分析，以综合计划为主线，搭建了泵站业财平台，实现了多系统的整合及一体化的支持。平台以每座泵站唯一编码为识别，通过数据接口，实现多系统间数据的互联互通、同步更新数据。N公司泵站业财平台主要由五部分组成，分别为：泵站基本信息、泵站资产信息、泵站设施设备信息、泵站运行信息和泵站成本信息。

泵站业财平台以综合计划为架构，通过五大模块获取泵站业务和财务基础数据，同时建立了模块统一标准，每个模块包括基本信息内容、信息来源、信息维护、业务管理策略和财务信息输出。泵站业财平台每个模块，通过抓取相关联的数据后，经过系统规则收集整合，以泵站为主体对象形成一套多维度、可支撑运营分析的财务核算报表。报表不局限于财务数据，而是拓展延伸至泵站的业务信息和资源信息，真正实现了业务与财务数据的全面支撑。

2.结合N公司实际，构建“单泵站”财务管理指标体系

N公司以泵站设施为开展业务基础，以提供雨水防汛、污水收集输送服务为主营业务，降本增效是公司效益的关键点。根据公司业务特点，依托“单泵站”业财管理平台，围绕五大模块，形成泵站业财融合的财务报表。围绕报表设立合理的各项财务管理指标，通过指标分析应用，可以有效地找出效益增长点，助力公司降本增效。

根据N公司泵站自身特点和运行技术经济特性，结合泵站经济技术指标规范，遵循规范性、实用性和可比性的原则建立泵站财务管理指标体系，该体系能够有效反映泵站运行的可靠性、经济性和安全性。“单泵站”财务管理指标体系主要有五大类指标：泵站完好率、动力单耗、排水量、泵站成本、安全运行率。

（1）泵站完好率

指泵站内完好的建筑物数和设备数与建筑物总数和设备总数的百分比，计算公式如下：

式中：

K

：泵站完好率；

N

：完好的建筑物数；

N

：完好的设备数；

N

：建筑物总数；

N

：设备总数。

（2）动力单耗

指泵站每提升水1000m、提升高度为1m所消耗的能量，计算公式如下：

式中：

e

：动力单耗；

E

：泵站某时段内消耗的总电量，kWh；

V

：泵站某时段内总流量，m；

H

：泵站某时段内的平均净扬程，m。

（3）排水量

式中：

V

：排水量，m；

Q

：泵站某时段的平均流量，m/s；

t

：泵站某时段的运行时间，s。

（4）泵站成本

包括：人工成本、动力费、维修费、大修费、清淤费、折旧费、管理费等，可分为变动成本和固定成本两大类，按单位水量计算公式如下：

C

：按单位水量核算的排水成本，元/m；

U

：变动成本，包括动力费、设备维检修，元；

U

：固定成本，包括人工成本、清淤费、建筑物检修费、更新改造费、折旧费、管理费，元；

V

：排水量，m。

泵站成本根据变动和固定分类又可延伸5个重要指标，分别为：

A.单位动力成本：C=U/V，即输送单位水量发生的动力费；

B.单位设备检修费：C=U/V，即输送单位水量发生的设备检修费；

C.清淤费单价：C=U/Q，即清理单位淤泥发生的费用；

D.单位房屋建筑物检修费：C=U/S，即单位房屋面积发生的检修费；

E.管理费占比：C=U/（U-U），即管理费用占直接费用比例。

（5）安全运行率

式中：

N

：机组安全运行的台时数，小时（h）；

N

：因设备和工程事故，机组停机的台时数，小时（h）。

如表1所示，以“单泵站”业财管理平台的数据为基础，通过自动关联取数，自动生成以上述5大类指标为主的“单泵站”财务管理指标体系，全面反映泵站运营的状态和状况，支撑泵站运行决策。

表1 “单泵站”财务管理指标体系示例

3.“单泵站”财务管理体系的应用

“单泵站”财务管理体系包括：泵站业务管理平台和单泵站财务管理指标体系。该体系建立后，泵站业务和财务数据的处理和执行利用以泵站业财平台为链接的各个业务和财务系统完成，应用过程中以预期标准为对标管理基准，形成闭环应用过程，具体如下：

第一步：将泵站实际运行过程中积累的业务和财务资料与数据，进各个系统输入泵站业财管理平台后，自动生成业财融合的财务报表。

第二步：基于泵站财务管理指标体系生成泵站各项指标实际值，通过与预期标准进行对照，定位泵站各个差异指标。

第三步：分析各个指标差异的各种原因，按其因素的性质不同，分别采取不同的措施，如属于可控因素，则采取相应的措施来提高泵站运行效率；如属于不可控因素，则判断该因素属于企业内部还是外部因素，并有目的地合理修改预期标准，保证标准更加符合实际和有效。

因此，通过“单泵站”财务管理体系的执行，在其应用过程中，能够及时地反馈给我们以下有用的信息：

一是哪些泵站存在哪些指标差异；二是这些差异应由谁来负责；三是产生差异的原因主要有哪些；四是可以采取什么措施来消除差异。

三、“单泵站”财务管理体系应用效果

N公司“单泵站”财务管理体系建立后，在泵站业财管理平台处于上线阶段，N公司进行了体系的应用和分析。在该体系应用分析过程中，注意了系统思考，区分偶然因素和系统因素，分析各种差异之间的因果关系。评估以整个泵站的经济效益为前提，全面分析各项差异，避免孤立、片面地分析问题。

通过体系的应用分析，N公司运营的各个泵站按“市—区—片”，分类分级设立标杆泵站，分析泵站降本增效的关键点，为实际降本增效提供实际的指导。我们发现N公司存在一些产出较小的低效率泵站、发现各泵站检修水平存在差异、运行调度水平存在差异，等等。通过精准定位公司泵站业务效益提升点，通过一系列优化方案，体系上线年内为公司优化成本资金1.56亿元。同时完善了业务管理流程，夯实了公司内部控制，并形成了一套行之有效的业财数据管理模式，促进了N公司不断提质增效。

结语

本文以N公司案例为分析对象，根据公司泵站精细化管理需求，基于公司泵站业务和财务管理的现状，以业财融合为切入点，分步构建了“单泵站”财务管理体系：首先，搭建泵站业财管理平台，以信息化手段构建业务系统与财务系统的联系，融合业财数据，输出全要素财务管理报表；其次，建立适合公司泵站管理实际的泵站财务管理指标体系，将业财平台输出的财务报表数据转换为可视化的指标，并不断优化指标标准；最后，通过泵站财务管理指标的对标分析，定位异常泵站及其业务活动的关键点，为泵站提质增效提供有效的实际指导。

N公司“单泵站”财务管理体系虽然已经建立，且发挥了一定的效用，但还有待进一步的完善。而且该体系只是N公司在财务管理转型路上的一次尝试，未来对于财务管理的提升和转型还有很长的一段路要走，业财融合的深度和广度还有待进一步提高，新技术、新理论、新政策等不断地涌现，都会对公司的发展产生巨大的影响。我们财务人员作为公司重要的支撑职能管理人员，只有不断地去完善现有的财务管理体系，不断地探索创新的财务管理体系，才能不被这个时代淘汰，才能与公司共发展。