施工企业集团财务共享服务中心建设的研究

刘斌 河北省水利工程局集团有限公司

引言

随着网络技术、云技术等先进技术的出现，财务共享服务中心作为一种财务创新管理的模式引起了人们的广泛关注。由于经济发展当中不确定性因素的增加，财务管理模式迫切地需要改变，这是因为原本的传统分散性财务管理模式已经和当下的发展潮流脱离。在这种状况下，再加上政府引导和信息技术的双重作用，财务共享服务模式出现，形成了财务共享服务中心。财务共享服务中心不仅能够使业财信息孤岛状况得到转变，也能够及时地整合各种业财信息，有助于提升企业生产运营的效率，大大降低了企业的外部风险，为企业的财务转型和价值创造提供了重要的保障。

一、施工企业集团存在的主要问题

当前国家不断加大对国内各种基础建设的投入，很多施工企业集团都在积极地迎接新挑战，但是在施工企业集团不断发展壮大的情况下，也暴露出来了很多共性问题，主要表现在三个方面：其一是施工企业集团的各种财务数据和信息不能够及时得到反馈，这使得企业集团内部的各种需求得不到根本性的满足。一般来讲，施工企业集团在正常生产和经营过程中管理机构的层次较多，这使得在进行财务报告的时候，不仅要经历很多层次，还面临着流程长、速度慢等问题，这使得财务动态信息的反馈不够及时和准确，也使得其不足以支撑相关的决策，更不能满足各种部门和机构的要求。其二是施工企业集团资源整合的价值较低。施工企业集团常常会面临着资源闲置和资源分散的局面，不能够对各种资源进行集中性的管理和控制，更不能够做到资源的共享，这样一来不仅会大大降低内部资源的利用效率，还会使内部的管理出现问题，从而影响施工企业集团的经营效率和经营效益。其三是居高不下的管理成本。由于施工企业集团的子公司、分公司和独立核算单位相当分散，并且还存在着很多配备相同或者相似的核算单位与管理职能机构，这使得施工企业集团内部的管理层次相当复杂且臃肿，导致了施工企业集团管理成本的上升。

二、施工企业集团财务共享服务中心建设的可行性分析

施工企业集团要想建设财务共享中心，需要对其可行性进行明确的分析，主要从三点内容进行详细的分析。其一，当下的施工企业集团具备了良好的集中管控制度，这为财务共享中心的建设奠定了基础。施工企业集团注意到了“法人管项目”的重要性，并且将其引入到企业集团内部实施，这不仅达到了有效集中管控人、财、物等资源的目的，形成的各项集中管控制度还为施工企业集团的财务共享中心建设做好了铺垫；其二，在很大程度上满足了施工企业集团降低成本提高效率的需求。随着财务共享服务中心的建设，不仅大大减少了管理的层级，还消除了机构的臃肿，达到了降低管理成本的目的，还使管控和决策支持的力度得到了提升。与此同时，还使人力资源的成本得到降低，加速了财务人员的转型升级，使财务共享服务中心的附加值得到了增加；其三，当下已经有了可以借鉴的经验。截至目前，很多国内外大型企业都已经成功实施了财务共享服务中心，这不仅为国内很多同类型企业的财务共享服务中心建设提供了参考，还有助于规避了具体实施财务共享服务中心过程中碰到的各种问题。

三、施工企业集团财务共享服务中心的具体建设

施工企业集团在构建财务共享服务中心的时候，通过发挥信息化技术的优势，实现信息流、资金流和实物流之间的一体化管控局面。建设财务共享服务中心的时候，将这三流有机地融合在一起，将其当成是财务共享服务中心高效率运行的前提条件，如图 1所示。

图1 财务共享服务中心建设

（一）财务共享服务中心的建设目标

基于对施工集团企业的具体分析可知，施工企业集团建设财务共享服务中心降本增效是最基本的目标。为了实现这个目标，必须保障财务信息的质量、做好对资金的集中管控、积极整合各种类型的信息系统，进而保证各个部门的协同效益和运转效率得到提升。为此必须要做好施工企业集团内的平台共享、流程共享、信息共享和人员共享，这样不仅能够为集团、社会提供所需的各种信息，还能够逐渐发展财务信息数据中心。财务共享服务中心的诉求和财务共享服务的价值具有一致性，为此建设的财务共享服务中心应当能够做到业务的规范化、单据的标准化、入账的自动化和服务的共享化，具体内容如下：

从业务规范化的角度来讲，不仅要做到从原本的非标准流程管理向标准化流程管理转变，还要从原本的“人制”向“法制”方向转变。通过对财务组织结构的进一步优化，施工企业集团的财务体系能够有更多的时间，灵活使用相关的人才做相应的管理控制工作，这样不仅有助于充分利用各种财务资源，还能够使财务人员转变角色，将重点放在为企业集团创造更多价值上，进而为企业集团提供更为有利的决策支持。施工企业集团根据符合内部控制要求的原则，统一确定业务流程种类。施工企业集团的业务流程不仅贯穿在项目管理、供应链和财务核算及预算之中，还在共享服务中有所体现。如果流程中涉及了分公司的审批权限，那么可以由分公司进行管控，这样能够做到实时监控企业集团的所有业务流程。

从单据标准化的角度来讲，由于财务业务具备容易标准化的特性，在此基础上再对其进行流程再造和标准化，并且由共享服务中心进行统一的管理和处理，这样能够使会计记录和报告的规范性与结构的统一性结合在一起，依据业务类型对报账单据进行标准化分类，保证报账单据的统一性和规范化，这样能够使报账的效率得到有效的提升；同时，对于业务语言来讲，注意信息采集点的前移，保证将其转化成财务语言，从而使其贴近业务前端。

从控制实时化的角度来讲，实现了这一点不仅能够使财务管控流程和职能不通畅等问题得到解决，还能够为企业集团的业务管控规则提供相应的帮助，保证在事前、事中和事后都能够与财务风险管控思想和能力的实现结合在一起，进而保证形成有效的管控。在财务共享服务中心中融入内部控制流程和关键的控制点，这样能够促使财务共享服务系统更加完善，从而实现预算、资金和额度的控制。

从入账自动化的角度来讲，建设财务共享中心的工作体系，还需要统一企业集团范围内的财务制度，对财务处理的流程进行科学合理的梳理。施工企业集团还应当做到财务制度和政策的统一，设置统一的制度政策。如果没有形成统一性的制度政策，那么在进行组织架构改革的时候，就很容易会出现各种各样的问题。通过建立统一规范的财务作业流程和标准，并且对其进行有效的整合，将与之配套的制度政策放到系统当中去，这样不仅能够使前端业务部门更好地去运营，还能够根据外部环境和内部环境的状况，对其进行完善和改进，从而实现会计凭证信息的自动生成。基于业务前端录入和全程使用状况达成的效果，能够使报账信息能够在整个审批过程中保持完整的状态，进而减少财务信息的重复录入。

从服务共享化的角度来讲，充分发挥财务管理和业务部门之间的管理协同性作用，对财务控制的方式进行创新，打通项目管理、供应链和共享服务等之间的关系，从而实现审批流程状况的共享。

（二）财务共享服务中心的组织结构设计和中心职责

通常情况下，如果财务共享服务中心建设的目标不同，那么其组织架构也会发生一定的变化。财务共享服务中心的组织结构设计，需要参考原本的财务核算和财务管理体系，从原本的直线型组织结构逐步向扁平式的组织结构转变，这样能够在把握施工企业集团未来共享中心设计方向的基础上，保证财务共享中心的建设状况。会计的两大职能即反馈和监督，施工企业集团的财务共享服务中心设计应当将财务核算作为基础内容，保证尽可能为财务管理提供所需的服务，这样一来就能够使财务管理和会计核算职能适当分离的状态逐渐形成。施工企业集团应当结合自身的发展需要，设立相关的部门，如图2所示。

图2 财务共享服务中心的组织结构

从财务共享服务中心的中心职责角度来讲，基于施工企业集团的信息高度集成化目标，将财务共享服务中心当成企业集团的信息枢纽，不仅要对各种财务相关的工作负责，注重财务处理和资金支付，还要注重对相关人才的培养，保证财务内部控制的科学性和合理性，进而形成财务处理中心、资金结算中心和财务人才培养中心等。以对财务的集中处理来说，需要保证财务交易处理的统一性、标准化、高效性和规范化。针对资金集中批量支付，集中的财务处理有助于提升资金运营的实际效率，使资金处于安全的状态；以提供财务数据决策支持的角度来讲，对财务数据实行统一性的管理，能够将业务的动态更加及时准确地反映出来；以财务内部控制来说，依托信息化技术，使信息化管理的能力得到了提升，大大加强了制度规范的执行力度，有助于从整体上提升财务共享服务中心的效率；以财务人员培养中心来说，由于人员管理系统的建立，不仅保证了能够为施工企业集团提供优秀的人才，还使得财务人员的组织结构得到了很好的优化，有助于提升人均工作的效能。

（三）财务共享服务中心的地点选址

大多数情况下，施工企业集团的施工地点较为分散，甚至在国外。由于财务共享服务中心地址的设置并不是唯一的，也不具有不变性，因此在设立财务共享中心的时候，可以设立在不同的业务地点，但是要结合业务的实际需要和成本效益的状况。根据不同的片区设置财务共享中心也是可行的，如果出现了业务规模的扩大和项目的变动等情况，财务共享中心还可以做相应的选址调整。

四、施工企业集团财务共享服务中心建设的相关建议

从财务人员转型方面为施工企业集团的财务共享服务中心建设提供相关的建议，主要包括两点内容。一方面，从施工企业集团的日常业务角度对财务人员的转型进行考虑。积极推动部分财务人员参与到子公司、分公司或者独立核算项目的经营活动当中，推动部分财务人员走向管理岗位，这样有助于财务人员向管理会计的方向转变，对于施工企业集团未来的发展也能够起到积极的促进作用。

另一方面，从施工企业集团的财务共享中心未来发展方向对财务人员的转型进行考虑。伴随着不断发展成熟和完善的施工企业集团财务共享中心，各类财务核算和财务咨询的专业队伍在保障满足施工企业集团实际需求的情况下，推动财务共享中心走向市场，转变成本为中心的观念，朝着利润中心的方向发展。在这种情况下，分别设计了两种模式，其一是独立注册公司，其二是仍然将财务共享中心当作是施工企业集团独立核算的单位。通过对这两种模式的对比和分析可知，明显前者的独立经营模式对财务共享服务中心的要求更高。

结语

施工企业集团在建设财务共享服务中心的时候，应当结合企业集团的实际状况，明确财务共享服务中心的建设目标、组织结构设计、中心职责和地点选址状况，从财务人员转型的角度给出对施工企业集团财务共享服务中心建设的建议，保证将财务共享中心和企业集团当中财务人员的价值充分挖掘出来，保证企业集团向利润中心的方向发展，从而达到为施工企业集团创造更高价值的目的。