企业大学运营体系建设研究与探索

陈丹 深圳市地铁集团有限公司深圳地铁教育培训中心

21 世纪，人才价值的提升已然成为社会各界重点关注的一项话题，企业间的竞争也逐渐演变为人才竞争。面对复杂多变的市场环境以及需求不断提升的职业岗位，人才培养是目前企业的重心所在。1999 年至今，企业大学的理念在我国提出之后进入大力实施与发展阶段，企业大学涉及领域更加广泛，成为我国各大企业培养优秀人才、创新企业培训高级形态的主要导向。A 集团是某直辖市国资委直管的国有独资大型企业。经过多年的发展，确立了国家铁路、城际铁路、城市轨道交通“三铁合一”的产业布局和轨道建设、轨道运营、站城一体、资源经营“四位一体”的核心价值链。在人才建设上，集团人才呈现出总量相对不足，专业人才缺乏，高层次人才占比与国内外先进企业相比仍有较大差距等特点，因人才分布不尽合理，故按岗位专业需求培养和配置的工作仍有较大的拓展空间。为支持A 集团及下属单位人才队伍建设工作，A 集团内部成员带领队伍对集团内部进行了培训工作走访调研工作，并对集团下属单位培训管理现状、需求、问题进行了重点深入调研。

一、企业大学运营体系框架分析

通过查阅大量的文献资料，可对企业大学进行如下理解：企业大学是为了适应时代发展以及企业战略发展需求而产生一种新型组织形式，其培训范围从单一的企业员工延伸为员工、客户、合作伙伴等，逐渐形成共同学习、共同进步的学习机制。总体来看，企业大学具有多样性、发展性的特征，其构筑必要性体现为：第一，满足新时期企业战略内生发展的需要；第二，适应复杂多变的市场环境对复合型人才的需求。

经过多年的发展，我国企业大学运营体系框架已经初步形成，华为大学、惠普大学等都是十分成功的案例，企业大学运营体系以企业战略目标为导向、以教育教学为核心、以运营管理为支撑，构建丰富的内训讲师队伍，投入大量的建设资金，是整个框架更加稳固且完善：一是企业大学支撑企业战略发展，不同时期的企业对人才的需求不同，相应的企业大学框架也要适当调整，如万科需求专业化、跨区域管理，中国移动需求倡导创新；二是由课程、师资以及质量评价形成教学体系，明确基于专业人才培训的教育教学重点，结合企业实际，开发课程、革新教学方式、充实师资力量、优化评价机制；三是加强制度建设，投入大量资金充实软硬件配置，完善组织架构，形成完整的管理体系。

二、A 集团培训现状以及面临的挑战

调研实施后，集团内部企业大学建设现状及所发现的问题如下。整体来看，集团在培训体系、师资力量及培训资源调动领域建设存在一定不足，有较大提升空间。

（一）培训体系

目前，A 集团主要从制度建设、培训层级设置及培训内容确立等维度构筑培训体系，主要现状如下：（1）制度建设上，从培训主体、培训内容及培训统筹上制定相事宜的制度，如针对培训主体，制定讲师管理制度、供应商管理制度；针对培训内容，制定课程管理制度、课程开发管理制度；针对培训统筹，制定计划管理与需求调研制度、培训预算管理制度，通过全面、完整的制度建设，打造A 集团企业大学建设的奠基石。（2）培训层级设置上，针对不同岗位的工作要求和不同类别、层次员工的特点和实际需要，实施分类、分层的全员培训，领导力、职能管理与通用管理能力发展的培训；另建立层级管理体系，遵照集团法人治理结构和各项规章制度的要求，根据相应的层级及权限，对采购招标及合同签订、财务管理等事项进行相应的管理。

纵观培训体系构建，仍存在不少问题，如各单位培训管理机制建立情况参差不齐、培训体系建设有待完善、培训运营机制有待强化，上述问题导致集团无法对培训资源进行有效的盘活及整合，集团内部协调效应一般。

（二）培训基地

现阶段，A 集团培训基地建设现状如下：（1）规划建设上，根据企业大学战略目标、任务及公司可投入的人力物力财力等资源情况，规划内部硬件设施周期，明确每个周期的阶段性目标及相应的资源配置；（2）规划的详细周密也进一步助推了企业大学内部设施建设，目前，A 集团企业大学设置有培训教室、实训场所、配套公寓、培训食堂等场地和设施，配套设施完备、齐全。整体来看，A 集团培训基地建设进程良好，能够满足集团内部各类培训需求。

（三）师资力量

在师资力量建设上，A 集团企业大学内部呈现出以下特点：（1）集团拥用一支较大的师资队伍，但师资队伍多集中于运营领域，难以满足对领导力及职场力等领域的培训需求，但高水平师资缺乏，内训师的授课能力和课程开发能力均有较大拓展空间；（2）同时，由于工教矛盾突出，限制了内部师资的工作开展；（3）各单位中层以上干部培养由大学统一牵头设计实施，基层管理干部的培养目前只覆盖到运营集团，专业类培训存在需求个性化程度高，外部资源不能很好满足需要，内部知识管理建设不足的问题。整体来看，师资力量未能较好满足现阶段的各类培训寻求，应强化师资队伍建设。

（四）培训资源调动

整体来看，A 集团企业大学在培训资源调动领域存在如下不足：（1）经费调度上，各单位员工规模差异较大，培训经费情况各不相同，除运营集团外，多数存在员工规模不足，经费紧缺、资源分散，不能聚焦的情况。（2）新技术培训需集团统一调度，对于新技术的应用、新标准的推广、工艺规程的标准化等培训需要集团公司统一安排，牵头协调，该类培训需求推动进行缓慢且较为被动。（3）培训积极性难以调动，培训与生产的冲突和矛盾较严重，重工作，轻队伍建设；重使用，轻培养；重业务，轻培训的观念和做法还比较普遍，培训工作的开展与参与的主动性有待提升。上述情况说明集团未积极灵活盘活内部各项培训资源，一定程度上制约了培训工作的展开。

三、A 集团企业大学运营体系建设方案

为解决上述诸多问题，A 集团企业大学运营体系建设应从找准企业大学定位、实施组织架构调整、明确培训需求、强化师资队伍建设及构建培训绩效评估体系等领域发力。具体如下。

（一）找准企业大学核心定位

解决上述问题的前提，需A 集团企业大学找准自身核心定位，明确企业大学自身可为A 集团创造何种价值，提供何种辅助支撑作用，并以此为起点，进行运营体系建设。一般来看，传统企业大学具有为企业输送优质人才、战略助推、解决企业管理难点等功用，但现阶段A 集团面临的管理难题具有一定特殊性——各单位制度建设层次不齐、师资力量薄弱以及培训资源调动性不强，故现阶段企业大学的核心定位，应为上述难题解决服务。

结合现状，A 集团企业大学进一步确立了“成为集团培训统筹管理部门、价值创造中心、共享服务中心，为各单位提供业务赋能，助力推动变革”的总体定位，并从构建业务功能体系、完成组织框架建设、注重师资力量培养等领域确立制定了部门自强计划，以谋求能妥善解决上述管理难题。

（二）组织架构调整

价值定位需要组织结构来支撑，故A 集团实施了系列组织结构调整以配合价值定位的实现，主要如下：（1）从制度上，与人资中心、各子公司人资中心明确职责分工，形成培训工作协同体系，系统高效推进人才培养工作；为加强对业务运营的支撑力和推动力，拟成立运营学院，大学统一管理。（2）经费的不足，也在一定程度上制约了培训工作统筹性的实现。为解决这一问题，A 集团在经费划拨上也进行了相应调整，即确立培训教育经费和党建经费集团统一进行分配管理，设立职工教育经费和党性教育专用账户，专款专用；企业大学牵头编制A 集团年度培训教育经费预算，集团根据各单位培训现状及需求，根据预算情况每年按照一定比例（70%）划拨经费给大学，余下30%由各单位自行管理和使用。上述两项调整，从根源解决了各单位协同性弱及经费不足的问题，强化了培训工作的统筹管理。

（三）强化课程开发管理

为能有针对性地提高现阶段各层级人员的工作水平，培训课程的开发需要进行一定程度的规范和管理，实现路径如下：（1）结合集团未来的发展战略、岗位需求和员工职业生涯发展情况，按业务范围建立课程体系，课程围绕“领导力、通用课程、专业课程、新员工”四大培训体系搭建。（2）在具体课程设置上，领导力课程采用阶梯化的结构；通用课程设计上，横向可分为知识类、技能、能力类以及专业素养类，纵向可达到了解、熟悉、精通三个级别；专业课程横向主要按照业务类型分为运营、设计、建设、房地产、市政设计、物业、商业管理等模块，纵向可分为初中高级；通过横向模块式及纵向层级式的体系搭建，完善课程体系的设置，夯实人才培养的基础。

（四）强化师资队伍建设

为解决A 集团企业大学师资队伍弱、资源匮乏的难题，A 集团企业大学采取了强化师资队伍及丰富学习资源等系列措施，具体如下：（1）优化内部讲师体系，明确内训师的定位、建立有效的讲师选拔、培养、管理和激励机制：对现有讲师资源进行盘点，根据课程体系，A 集团企业大学逐步认证专业骨干作为专业讲师，选拔公司管理者作为兼职讲师。（2）丰富外部师资力量，短期来看，以A 集团现有师资成长进度难以满足公司快速发展的需要，为此，有必要拓宽兼职讲师的来源渠道，可从集团、知名企业、科研院所聘请部分专家、教授作为“外部签约讲师”；A 集团企业大学在与各位部门主管、专家的交流中得知，因年龄原因已经离开生产一线的技能人员具有丰富的操作经验，同时具备较为深厚的理论知识，聘请其为外部兼职讲师，可在短期内缓解内训师缺乏的矛盾；此外，内部及外部师资队伍建设，都应规划讲师的甄选、签约及管理流程。

（五）培训绩效评估体系建设

为有效选拔培训人才，并激励培训工作顺利开展，A 集团企业大学积极构筑了对应的绩效评估体系，具体如下：（1）考虑到分阶段的评估方式对培训成果评估的局限性以及业内的最佳实践和普遍经验，A 集团决定使用分层次的评估方式；（2）针对各类培训确定具体的评估标准和评估方法，收集培训前后发生的数据，建立评估数据库；（3）培训绩效评估的具体实施上，一般常规培训（如岗位资格培训）的培训内容大多以基本的知识原理和操作技能为主，通过问卷调查、理论考试和实操考试相结合的方式评估受训者对培训的满意程度、学习效果以及技能掌握情况，而项目类培训，采取三、四级评估，通过现场评估、行动计划及回顾、培训前后比较、上级评价、经验分享、成果汇报等方式，对受训者绩效的改进进行评估。通过上述层次性较强且实践性较强的评估方法的实施，完成培训工作的闭环，强化培训工作对集团人才的优化。

四、结语

根据上述的分析可知，知识经济时代，企业大学的出现为企业培养人才、丰富人力资源储备提供了更大空间，企业大学的构筑体现着企业自身的管理机制与内部文化。要想确保企业大学获得良好的成果，需要从战略角度分析针对于企业员工的培训，将培训工作与企业未来战略发展相关联，敢于实践、勇于创新。文章在分析企业大学运营管理体系框架的基础之上，以A 集团企业大学为主要研究对象，发现其在构建企业大学的过程中面临的问题，并针对如何解决问题，构建学习型组织。其在自身运营体系建设方案中，均对应给出了找准企业大学核心定位、组织架构调整、强化课程开发管理、强化师资队伍建设、培训绩效评估体系建设等解决方案。除此以外，要想进一步确保企业大学的高绩效运行，A集团还应充分意识到企业大学在人才培养上发挥的作用，积极进行资源倾斜，帮助企业大学打造一支专业化的内训讲师队伍并构筑一个学习型的企业组织。