当前制造企业业财融合中面临的问题与对策分析

胡飞 江苏润泰银科技股份有限公司

随着社会发展，我国工业化水平越来越高。与此同时，制造业迎来前所未有的发展机遇与挑战。但是当前阶段，国内外市场竞争愈加激烈，这就使得我国制造业企业必须打破传统束缚，积极推进改进创新。在此过程中，需要应用业财融合模式，加深企业业财各部门的互相了解，以此提高业财各部门的协作效率与水平。具体而言，众多制造企业的发展经验表明，单纯具有核算功能的财务会计管理体系已经难以支撑企业的大规模发展，制造企业更需要通过业务与财务的有机结合实现精细化管理和更为科学的市场决策，由此业财融合管理模式为制造行业提供了途径。探讨当前制造企业业财融合中面临的问题与对策，具有重要的现实意义。

一、业财融合的含义及意义

（一）业财融合的含义

顾名思义，业财融合就是企业将业务活动与财务管理活动有机地结合在一起，实现深度融合，具体来说，业财融合既包括业务信息和财务信息的汇聚，也包含业务人才和财务管理人才的交叉，其主要目的是通过业务与财务之间的相互渗透，让企业的市场规划、经营决策等重大活动能够得到协调统一，使企业管理更加科学合理。

（二）业财融合对于制造企业的重要意义

对于制造企业来说，实施业财融合具有以下几方面的重要意义。

1.科学配置企业资源，提高资金使用效率

资金的循环流动是企业生存的基础，资金流量越大，资金循环越快，企业的生存能力也就越强，对于制造企业更是如此。制造企业的资金流转过程，基本可以理解为以原材料的采购、产品的生产以及产品的销售组成的闭环运动，这其中任何一个环节都需要资金投入，但是一般企业的现金流都相对有限，如果要实现资金价值的最大化，就要对现有资金进行合理分配，而业财融合的实施能够很好地解决这一问题。通过业财融合，业务部门可以迅速地将库存容量、订单数量、生产计划等信息准确地传输给财务部门和预算管理部门，预算部门能够依据这些信息进行预算方案的编制，财务部门也能够对各项经济支出快速地作出审批，生产和销售得到资金保障的同时，也不会浪费资源，使得每一笔资金的使用都恰到好处。资金的使用效率和循环速度提高了，企业的经济基础自然就会筑得更牢。

2.促进企业的精细化管理，促进成本控制和人员管理

企业的内部控制管理是否高效，从对各项成本费用的控制以及从业人员的工作态度便能看出，管理越为精细深入，成本控制就越合理，从业人员的工作积极性也就越高。制造企业的生产销售环节和财务管理分属于不同的部门，且专业性都比较强，如果不实施业财融合，财务部门对于业务的细节不够了解，业务部门对财务核算流程也不熟悉，二者的信息沟通不畅，容易因为各类经济支出产生分歧，激化矛盾。而在业财融合模式下，财务部门对于成本的归集更全面，对业务部门的经费规划更贴合实际，业务部门也能够充分了解财务审批手续，进行财务申报的时候也更加规范。同时，业财融合让评价考核体系建设变得更有方向性，考核细则充分可量化，财务管理人员和其他业务从业人员不能再以信息闭塞为由推脱责任，在工作中要兼顾财务与业务两方面，各层次人员的工作积极性得到全面调动。

3.提高企业财务风险管控能力，有利于企业应对各类市场因素的转变

当前，受到国际经济形势的低迷和能源价格持续上涨等外部因素，制造企业的生产成本大幅增加，生产经营面临着新的机遇和挑战。在这样的情况下，制造企业的运营风险必然拉高，需要业财融合管理体系为企业财务部门与业务部门搭建联系平台，打通信息壁垒和人才阻隔，通过业财融合的桥梁，财务部门能够充分利用原材料市场和销售市场的价格信息和需求情况对未来一段时间的经济走向作出模型设计，并据此给出下一阶段资金投入量和生产规模，避免因大量囤货或者生产不足造成资金套牢、财源流失等困境，所以说业财融合为制造企业创造了决策调整的时间和空间，增加了其抵御风险、应对变化的能力。

二、当前制造企业业财融合中面临的问题

（一）对于业财融合重视程度不够，观念难统一

尽管近几年，在国家层面一直倡导企业推进业财融合，但业财融合相较于之前财务与业务相分离的管理方式，对从业人员来说是一个新事物新理念，甚至即使是高层领导，也不能充分认识到业财融合的重要性，这导致业财融合体系建设缓慢，财务人员与业务人员工作分歧大，难以形成有效合力。比起预算管理和财务控制，业务人员当然更倾向于业绩的增长，而且他们认为业务的扩展才是企业立足的唯一基础，至于财务管理的内部控制手段只是让拓展业务规模的辅助手段，在规则允许范围内，这些辅助手段应当为业绩作出变通和让步；而财务管理人员认为财务与业务同等重要，扩大业务规模固然重要，但也必须按部就班，严格遵守各项财务管理规定，健康发展才是企业行稳致远的重要保障。双方虽然侧重点不同，但其观念均有道理，本身并不冲突，导致工作目标相背离的原因在于大家没有深入剖析业财融合是什么、业财融合的意义有哪些，只觉得业财融合分散了精力，对原有的工作秩序产生了负面作用，在消极情绪的带动下，没有学习新领域知识，自身的能力没有提升，实际工作中也会产生不必要的碰撞。

（二）业财融合的组织体系不完善，职能不明，权责不清

一些制造企业错认为业财融合就是业务部门与财务部门的合作办公，出于成本考虑，在推进业财融合的过程中，并没有组建新的管理部门，指定新的负责人，双方之间产生的改变仅限于信息的互换和交叉业务的各自分工，但是财务部门负责人和各业务部门负责人本质上属于同一个层级，不存在垂直领导关系，在进行职能分工时和责任归属时容易产生纠纷，可能导致出现无人负责、无人管理的黑色地带，一方面不利于工作的展开，另一方面一旦出现损失难以追究责任，导致各部门对业财融合管理更加懈怠。另外，财务部门和业务部门简单的信息交流并不能呈现深度融合的工作状态，从业人员无法获得实践的机会，知识与能力只能在原有基础上向上攀升，而不能以点带面横向展开。

（三）企业信息化水平不高，制约了财务与业务的深度融合

随着信息技术的快速发展，人们的生活有了翻天覆地的改变，各行各业都意识到了计算机网络对于自身发展的重要作用，越来越多的制造企业将互联网体系建设作为不可缺少的业务板块，但是仍有很多企业受限于自身科研水平和专业人才的匮乏，导致信息化建设并不完善，信息化水平的不足也直接造成了业财融合的效率低下。为了节约管理成本，一些制造企业的业务系统和财务系统并不互通，也没有定期进行升级维护，虽然各类信息在本部门领域进行了初步的收集分析，但财务部门和业务部门因为使用不同的软件造成信息格式和数据口径都不统一，相互之间运用信息时还要进行数据转换，不仅影响工作效率，还容易在数据交互过程中出现误差，这样一来，财务信息在一定程度上会失真，给业务部门错误的指引，业务信息同样不能全面呈现给财务部门，财务管理也无法为经营者提供科学的决策指引。因此，信息水平的落后必然会导致业财融合工作面临较大难度。

（四）缺少业财融合专业人才，从业人员综合能力较弱

对于制造企业来说，信息化建设于业财融合的实施非常重要，但管理的主体关键在人，要加深财务与业务的融合度，还需要大量兼具财务管理知识和业务知识的综合性人才。然而一些制造企业重招聘而轻培训，不愿意花费额外的精力和时间进行人才培养，希望能够找到现成的人才，立即为企业创造价值。虽然市场上不乏有一些精通业财融合工作的优秀人才，但这样的人才毕竟少之又少，且对企业的要求较高，一般规模的制造企业很难成为他们的选择。人才培训规划空白的同时，人才招聘也同样受阻，一些制造企业的业财融合人才储备过少，跟不上发展的实际需要，工作中又变成了界限分明的独立推进，业财融合恐怕只能流于形式。

三、当前制造企业推进业财融合工作的对策分析

（一）提高对业财融合的认识，完善业财融合管理制度

工作的创新与改革要以企业领导者为起点，为了提高企业整体对于业财融合的重视程度，应积极组织高层管理人员到合作关系密切、业财融合体系成熟的同类型制造企业进行考察调研，实地了解业财融合对于提升制造企业管理水平、扩大经济效益的作用，从内心上认同业财融合，同时也能够借此契机学习先进的业财融合管理经验，为自身业财融合制度的制定提供指引。完善的制度体系是业财融合工作的重要保障，也是全体从业人员的工作指南。制造企业的高层管理人员应做好调查研究工作，提供业财融合制度的初始方案，再邀请相关领域专家进行点评分析，根据专业意见进行修改，最后还要在全公司进行公示，并开通建议留言板，集思广益，让业财融合制度更符合业务部门和财务部门的工作实际，保障业财融合能够顺利推进。

（二）成立业财融合工作小组，明确权责归属

虽然在业财融合制度的管理下，大部分工作都有据可依，各部门只需要完成好自己的工作内容，做好信息沟通，但实际工作中总会出现突发状况，在这个时候决策由谁来做、责任由谁来担就变得非常重要，为了避免互相推诿，最好的方式就是成立业财融合工作小组，由其负责对每一项具体工作作出分工和计划，同时面对意外情况时，牵头相关部门作出工作部署，减少工作分歧，避免矛盾纠纷，让业财融合工作稳步推进。

（三）加强企业内部信息化建设，提高管理效率和信息整合速度

制造企业提高信息化水平，可从以下几个方面着手。

第一，要选择兼容性高的财务管理系统，实现财务信息和业务信息的一键传输，具体来说就是财务部门在财务模块进行会计核算，同样生产部门和销售部门也在各自的功能模块中进行信息归集，然后各部门将最终的数据报表统一上传到数据库，各部门可以根据自身需要进行。浏览或者保存，这样既能打破信息孤岛，提高信息可及性，又大大提升了工作效率。

第二，要与软件公司达成长期合作协议，由对方派专业技术员进行定期维护升级和日常维修，避免系统崩溃导致的信息流失和病毒侵入造成的信息泄露。

第三，要提高各层级人员的计算机应用能力，制造企业的基层人员较多，这些人员从事的大多是操作简单、重复单调的流水线作业，学历一般都不高，其中也很少有接触过计算机专业培训的员工，因此每个车间可能只有车间主任能够操作企业的一体化管理系统，这会让很多生产信息和销售信息不能及时录入系统，所以制造企业可以开设计算机培训班，让员工自愿加入，对于计算机水平提高较快的人员可以予以经济奖励或者提供晋升渠道，提高企业整体的计算机应用能力，为业财融合铺垫基础力量。

（四）加强对从业人员的培训，增加业财融合专业人才的储备

业财融合人才的储备仅仅依靠外招是远远不够的，相反内培才是更有效的人才储备途径，因为业财融合要求人员既要精通财务管理，又要对生产和销售非常了解，即使能从外部招聘中找到优秀的业财融合人才，也必然缺少本企业的生产管理经验，相比之下制造企业更应从企业内部选择优秀的财务人员和生产销售人员进行培训和交叉锻炼，培养出一批适合自身发展的业财融合人才。对于培训合格的业才融合专业人才，要通过笔试、面试以及真实业务处理等环节进行优中选优，充实中层领导团队。各层级专业人才的储备增加将会切实促进业务和财务的双向发展。

四、结语

综上所述，制造企业实施业财融合，既要做好保障性工作，制定完善的管理制度，成立独立的管理机构，也要打造强有力的人才团队，并建立成熟的信息化管理体系，只有同时做好这几个方面，业财融合的推进才能更迅速、更深入。文章上述内容因时间和范围等不可控因素仍然存在诸多不足，以期在后续深入探讨中逐步完善。相信在未来，我国制造业企业将会更加重视业财融合模式的应用，相关制度与章程也会随着通过循序渐进的稳步实施和摸索而不断完善。此外，制造业企业作为社会建设与发展的重要支柱，亦会对业财融合模式在各类企业中的高效应用，起到实际的示范作用。