锚定目标 笃行实干推动网点竞争力提升工作取得实效——专访中国工商银行山东分行党委书记、行长赵桂德

《金融言行》：赵行长，非常感谢您接受我们的专访。总行将网点竞争力提升工程作为深化改革推动高质量发展的八项专项工作之一。我们了解到山东分行自2020年9月就启动了网点竞争力工程。您能否给我们介绍一下当时在山东分行启动这项工作的背景？

赵桂德：好的。山东分行共有网点891个，在系统和同业中均排名第二；网点人员近1万人，占人员总量的50%；每年办理的业务超过3.8亿笔，服务的个人客户超过4700多万、对公客户近55万。某种程度上讲，网点强，则全行强；网点兴，则业务兴。尤其是在全行转型的关键阶段，网点作为经营的“主阵地”，理应承担更大责任，发挥更大作用，为转型发展做出更多贡献。提升网点效能，从而进一步提升山东分行整体竞争力，是我们全力做好网点竞争力提升工程的朴素出发点。

从外部环境看，实施网点竞争力提升工程是应对形势变化、加快转型升级的客观要求。近几年，外部经营环境尤其是数字化时代正在发生一系列重大趋势性变化。一是客户需求升级、跨渠道消费迁徙等成为新常态；二是电商增速放缓、实体零售回暖等趋势明显，引发线下实体价值重估。三是跨界业态融合、商业模式创新等转型加快。四是金融科技赋能、数字管理驱动等创新变革，激发网点组织基因进化，网点可以更经济、更高效地触达与经营客户。我们实施网点竞争力提升工程，就是顺势而为、应时而变，以改革创新赢得发展的主动权，在推动网点高质量发展上闯出一条新路子。

从自身发展看，实施网点竞争力提升工程是解决突出问题、提升发展质效的内在选择。网点是窗口、是阵地、是形象，是全行最宝贵的资源。但宝贵资源不是简单地指数量，没有过硬的质量，数量再多，也无法体现出应有的竞争能力，无法占据领先的市场地位。

网点作为全行经营管理链条的终端，需要应对“上面千条线”。各专业部门对网点资源争相调度，又缺少整合统筹，导致网点做了很多无效劳动，无法把更多精力和资源投入到市场拓展和客户服务之中。尤其是分行层面到网点、到人“最后一公里”的考核解决得不够好，没有形成与全行战略导向相一致的工作合力。以上这些问题发生在基层，但根源在顶层。反映出我们网点建设的顶层设计还有待完善，存在定位模糊、多头管理、赋能不足、创新不够等问题。只有解决这些关键难题，才能破解发展瓶颈，推动网点竞争力加快提升，为发展实施提供强力支撑。这也是我们启动实施网点竞争力提升工程的初心和本源所在。

《金融言行》：赵行长，看来山东分行网点竞争力提升工程确实是势在必行，那么在具体实施这项工程的时候，我们制定的总体思路、战略定位和任务目标又是怎样的呢？

赵桂德：网点竞争力提升工程既是影响长远发展的一件大事，也是对经营能力的一次大考，需要我们脚踏实地，找准方向，持之以恒向前推进。在认真调研、深入分析的基础上，我们确定了网点竞争力提升工作的总体思路：适应数字经济和现代金融体系建设要求，以“48字”工作思路为指引，落实“扬长、补短、固本、强基”的战略布局，充分运用“比”的方法，以新认知、新方法，在全行树立起网点作为“作战前线”的统一认识，聚焦作战保障、作战能力建设，推动网点向一体化、数字化、生态化转型，把网点建设成为能打胜仗的“作战单元”，实现网点市场竞争力、价值创造力、客户服务力、风险控制力领先同业。

发展阶段不同，网点定位也不同。面向新时期，我们要把网点打造成全渠道协同的重心、全产品营销的中心、全客户服务的核心。具体来讲，一是网点要成为全渠道协同的重心。物理网点要成为线上渠道引流的支撑，在提供传统渠道服务的基础上，通过厅堂场景化打造，将线上线下进行有效整合，提供基于“网点+全渠道”的服务；二是网点要成为全产品营销的中心。以“产品交易线上化、产品营销阵地化”作为渠道营销分层原则，将网点打造成高附加值产品营销的主阵地；三是网点要成为全客户服务的核心。提升网点服务品质，丰富网点服务手段，更好地满足客户大额、复杂、个性化的金融需求，把网点打造成连接客户的有温度的服务枢纽。

未来三年，通过实施网点竞争力提升工程，我们制定了五项目标：一是网点竞争力明显提升。未来2～3年存款规模达5亿元以上的网点占比提高到80%以上，存款增量保持同业领先，网均存款达到系统内平均水平和同业先进水准。二是业态结构持续优化。网点总量基本保持稳定，网点布局更加合理，形成“梯次分明 逐级提升”的业态发展格局，未来三年逐步将旗舰店比例提高至25%左右，优化提升综合店和便利店，打造“网点+”生态体系，新型业态、特色网点不断涌现。三是客户体验不断提升。网点服务环境得到整体提升，服务基础规范全面深化落实，服务效率进一步提高，服务标杆网点创建实现同业最多；客户投诉基本得到根源治理，确保不发生重大投诉事件。四是网点管理水平不断提高。网点的规划、分析、管理更加系统完善，网点的直通式支持与赋能更加精准适配，网点的合规与案件风险防控更加科学有效。五是网点员工价值认同感不断增强。网点的评价与激励更加常态化、制度化，网点的岗位价值更加突出，网点员工的荣誉感、获得感、舒适感明显增强。

《金融言行》：赵行长，刚才听了您的讲解，我感觉山东分行网点竞争力提升工程的总体思路清晰、战略定位明确、任务目标精准，那为确保网点竞争力提升工程的顺利实施，我们都做了哪些工作呢？

赵桂德：通过一年多的实践，我们深刻认识到，总行党委的战略部署是完全正确的，关键在于结合实际，创造性抓好落实。从山东情况看，我行网点数量比农行少430个，比建行多92个，市场竞争十分激烈。前期调研发现，我行网点既有“硬件”上的不足，更有“软件”上的差距。要超越同业，实现竞争力提升，既要注重布局、装修等“硬实力”加强，更要注重经营、管理等“软实力”提升，为网点转型注入“灵魂”。

在“硬件”方面，我们坚持上下结合，把注重顶层规划与鼓励基层实践结合起来，加大人、财、物的投入力度。在机构布局方面，制定出台了网点建设三年规划和布局优化及效能提升专项方案，构建“定位清晰、层次分明、结构合理、协同运营、智慧服务”的全渠道管理体系。2021年以来，山东分行已完成30家网点的优化调整，实现292家分理处和储蓄所的升格，占全国升格网点总数的66%，赋予网点对公及个人全产品、全方位金融服务功能，为网点综合服务能力提升和业务下沉夯实了基础。预计到2023年，山东分行将逐步形成总量规模更趋合理、重点区域有效覆盖、业态结构持续优化、服务功能日益丰富、与线上渠道深度融合共进的线下网点体系，为全行高质量发展注入更强动能。在人员方面，加大精简优化力度，2021年压缩支行内设部室超过10%，推动营销人员占比提升5%。尤其是个人客户经理、远维客户经理增量均排名系统第1。近期，我们启动了机构整合人员优化项目，力争今明两年减少分支行本部人员800人，增加客户经理800人，持续优化提升各级机构综合竞争能力。在费用支持方面，制定基层员工考核分配指引，确保网点人员收入增幅高于机关本部；完善营销保障机制，以直达基层、专款专用的方式，为网点配备营销费用3000万元，发放网点员工岗位补贴7800万元，将“粮草弹药”有序输送到前线，保持稳定的战斗力。

在“软件”方面，我们坚持内外结合，把增强内生动力与开展赋能增效结合起来，着力提高经营效率和价值贡献。在激发活力、增强动力方面，坚持党建引领，基本实现“三覆盖一提高”[1]网点党员全覆盖，符合条件网点独立党支部全覆盖，基层网点主要负责人党员基本全覆盖，基层网点党员占比再提高1个百分点。工作目标，将网点打造成坚强的“战斗堡垒”。出台激励干事创业的专项意见，在职务晋升、绩效分配、评优评先上加大倾斜力度。2021年，700多名网点人员实现职务晋升，占全行晋升人数的70%。制定省行《网点竞争力评价办法》，开展全省大排名，对绩优网点负责人执行上级机构的副职待遇，实现网点负责人的培训全覆盖，充分调动关键人员的积极性。在赋能支持、帮扶增效方面，围绕管理赋能，在全省组建235人的赋能师队伍，开展“破冰、驻点、风景”三项行动，累计对488家网点深度赋能，83%的参与网点效果明显;围绕科技赋能，召开推动会议，制定《实施方案》，完善“网”+“点”服务模式，提升一体化服务能力。搭建十一大线上渠道[2]人工外呼、智能外呼、手机银行、短信、叫号机、全要素大数据、智能终端、企业微信、微银行公众号、总行客户服务公众号、云网点线上工作室。，研发中台应用项目，日均输出策略80万条，系统排名第1，推动个人客户金融资产、储蓄存款分别较上线前增长105亿元、117亿元，手机银行提升16.71万户。

通过“硬转”和“软转”相结合，山东分行网点在布局优化、综合服务能力提升、员工士气提升等方面都取得了很大进步，有效推动了网点竞争力提升工程的实施，为总行重点战略落地提供了有力支撑。

《金融言行》：赵行长，刚才您提到网点竞争力提升有力地支撑了总行重点战略的落地，那网点在落实总行重点战略上起到了什么作用？山东分行在这方面取得了怎样的成效？

赵桂德：网点承担着全行战略落地“最后一公里”的关键职能，上面千条线、下面一根针，总行第一个人金融银行、境内外汇业务首选银行、城乡联动等重大战略以及最新提出的以“GBC+”为核心的基础性工程都离不开网点的支撑，网点是线上线下一体化全渠道服务体系的核心“连接器”，抓好网点这个“点”才能抓实竞争力提升这个“面”。

第一个人金融银行战略方面，山东分行坚持“以客户为中心”，树立拓户新理念、形成获客新模式、构建服务新机制，密切跟踪区域内金融资源迁徙，统筹做好网点布局优化调整，充分发挥网点的零售主阵地作用。今年一季度，第一个人金融银行战略取得新突破，在总行旺季营销PK赛中夺得小组第二、全国第三的优异成绩，个金、私银、银行卡专业的总行考核均排名系统前4；境内外汇业务首选银行方面，山东分行深入实施境内外汇业务首选银行“322工程”，全力支持稳外贸稳外资。在网点业态管理上，有的放矢地提升网点外汇业务市场竞争力，旗舰店全面推动外汇业务发展，发挥引领作用；综合店根据资源禀赋能开尽开，发挥支撑作用；便利店积极发展个人外汇业务，夯实外汇业务基础。一季度，具备外汇业务结售汇资质的网点较年初新增23家，办理结售汇业务93.62亿美元，创同期历史新高，实现外汇业务中收1.86亿元，同比增加1680万元，增幅9.94%，增量排名四行第1。城乡联动推进乡村振兴方面，紧紧围绕普惠金融服务乡村振兴与城乡联动战略，全面把握农村资金、资产、资源格局变化趋势，以科技创新、制度创新、模式创新和数字赋能为抓手，构建线上线下一体化服务体系，加快推动信贷投放、产品创新、渠道优化和服务提升，为客户提供随时随地、唾手可得的差异化新服务，打造我行在县域市场、三农领域的不对称竞争优势。一季度，我行涉农贷款和各分项贷款均同比快速增长，2021年在人民银行评估中取得优秀等次，较上年提升一个等级。涉农贷款增量、增速均排名四行第1。农村普惠金融服务点建设数量排名系统第1，普惠贷款的网点参与率较同期提高66个百分点。高质量推进GBC联动方面，根据网点周边资源禀赋分布情况合理确定网点经营定位，加强GBC三端联动营销，以G端、B端带动C端发展，以C端促进G端、B端业务稳固，实现GBC三端的互动互促。一季度，GBC重点场景合计实现G端拓户89户，增存24.46亿元；B端拓户4499户，增存44.86亿元；C端获客活客35.8万人，代发引流297.4亿元。

这些成绩的取得都与网点竞争力工程的推动密不可分。同时，重点战略在网点层面的落地执行又很大程度上促进了网点竞争力的提升。这种良性互促的局面，离不开总行党委的科学决策和正确领导。伴随网点竞争力提升工程的深入推进，网点竞争力提升与全行战略落地的良性互促作用将进一步显现，网点“压舱石”的作用也会更加稳固。

《金融言行》：赵行长，我们了解到山东分行去年就启动了数字化转型工作，能否给我们介绍一下这项工作的开展是怎样推动网点竞争力提升的呢？

赵桂德：面向新时代，总行党委强化改革政治担当，把数字化转型作为服务新发展格局的重要抓手。作为系统大行，去年我们率先发力，主动作为，坚决贯彻总行战略部署，全力推动数字化转型加速前进，跑在了系统和同业前列。从网点竞争力提升层面来说，在我行网点数量不占优势的情况下，要扬长补短、超越同业，关键在于采取数字化的方式去推动，提升对客户的触达能力和服务水平，通过赢得客户来赢得竞争。

加大创新力度，强化数字赋能，打造客户服务的“线上营业厅”。山东分行召开全行动员会议，出台实施方案，开展“五大行动”，把零售业务作为线上转型的“排头兵”，把网点竞争力作为线上赋能的“重头戏”。上线面向不同客群、不同产品的对客营销中台，在系统内首家上线代发业务中台，完成存款和资产提升、基保理产品渗透、三方支付消费提升等27个中台项目，通过中台布放触客策略，更精准地加强对客营销，给网点带来丰富的线上引流资源。组建线上服务的“特种兵”。成立数字化运营师核心团队、AI深度学习建模师团队、语音机器人训练师团队、数字化转型驻点赋能师团队、新媒体促动师团队等五支团队，总人数超百人；系统内首家在省、市两级行成立个人客户远程运维团队，总人数超400人，为网点触达客户提供“空中支援”。研发线上服务的“杀手锏”。重点抓好人工智能语音机器人外呼工作，累计触达客户3900万人次。历时半年时间，触达力由原来的10万人次提升到了120万人次，上升了12倍。同时，运营中台通过数据建模不断提升外呼数据准确度和营销成功率，大大减轻了网点外呼营销压力。

数字化手段既为网点营销提供了便利，也为网点日常管理减负赋能。我们提出了“数据多跑路、科技多替人，为员工赋能、让客户满意”的业务模式，初步实现了网点经营管理的提升。随着数字化手段在网点竞争力提升工程中的应用，网点的数字化营销能力、数字化管理能力、数字化运营能力、数字化风控能力将得到显著提升。

《金融言行》：感谢赵行长对山东分行网点竞争力提升工程的解读，让我们对这项工程有了全方位的了解，也感谢您接受我们的专访，感谢您对《金融言行》的大力支持，期待山东分行在网点转型与网点竞争力提升方面继续创新引领，贡献山东智慧、山东经验。

赵桂德：谢谢，祝《金融言行》越办越好！