基层“网点竞争力提升”实践纪实

工行山东分行开展“网点竞争力提升”工作以来，以丰富的赋能形式、组合的专业力量、增强的穿透力度，为基层搭建更高效的网点组织保障和人力支持体系，打通部门壁垒，加强横线联动，对网点精准施策，真正实现业务回归客户、组织回到员工的初心。在这一过程中，网点、支行积极作为，赋能工作百花齐放，不断涌现出一批优秀典范。《金融言行》集结了东营胜利支行等3家基层先进典型，我们来一起听听他们的奋斗故事。

图1 东营胜利支行举办普惠金融推介会

图2 东营胜利支行参加省分行“三百活动”竞赛

科技＋队伍＋服务 深化网点转型发展

东营胜利支行

近年来，东营胜利支行以省市行精准驻点帮扶为抓手，关注和践行网点竞争力提升工作，从固化驻点辅导成效到网点服务的专项治理、从阵地营销到外拓发展、从团队文化建设到网点绩效考核，在促进网点竞争力提升中进行了诸多有益的尝试和探索，取得了可喜的成绩。在山东分行2021年四季度网点竞争力评价中，支行营业室位居全省旗舰业态网点第2名，机厂支行、采油支行冲进全省综合业态网点前100名，胜利花苑支行、雅苑支行、供应支行冲进全省零售业态网点前100名，凸显了胜利支行近年在网点竞争力提升工作中所付出的努力和所取得的突出成绩。

深化科技驱动

在网点建设上，胜利支行加强网点建设工作力度，优化网点布局，提升渠道服务能力，高质量推进渠道建设工作。截至目前，西小区支行、基东支行网点装修请示已获省行审批。同时胜利支行深入贯彻总省市行数字化转型会议精神，积极探索网点数字化赋能新模式：一是探索“数字换人”的新型模式。2022年以来，为进一步提升网点智能化服务水平，累计更新国产智能终端4台，配备智能平板20余台，提高了客户分流有效性，提高综合服务水平。二是探索“科技赋能发展”新道路。胜利支行借助“爱购山东活动”，围绕“吃、住、行、购、娱”五大场景，探索构建“生活+金融”的网点“三公里”生态圈，逐步实现对重点商户市场、重点个人客群的深耕。

推进队伍建设

胜利支行持续推进网点人才梯队建设，强化正向激励。一方面健全客户规模与客户经理总量配备机制，以省行“三百活动”驻点帮扶为契机，进一步盘活网点人员，新增网点客户经理9人，客户经理人员占比增加6%。另一方面，加大对网点一线人力资源倾斜力度，2021年以来，累计提任经理（三级）4人，网点主任3名，经理（二级）10人，员工向上发展通道畅通，职业发展有了多元化晋升方向。

优化小微企业金融服务

为推动解决小微企业和个体工商户对金融产品及服务了解不多、触达较少等问题，胜利支行实施多项举措优化小微企业金融服务：一是聚焦“四个重点”，加大普惠贷款投放。紧紧围绕重点项目、重点企业、重点区域、重点领域，不断提高业务渗透率和信贷支持力度，进一步推动上下游客户链式营销，以点连线、以线带面。2021年胜利支行两口径贷款较年初增长超1.26亿，超全年计划1088万元。二是突出支农投向，加大服务延伸。胜利支行以城乡联动为重点，聚焦小微客户融资需求，丰富贷款品种，加强与龙居、牛庄等镇政府银政协作，密切与当地涉农企业及相关农户的走访对接，通过辐射服务、流动服务、上门服务等方式，有效拓展金融服务触角，助力脱贫攻坚与乡村振兴有效衔接。

图3 菏泽单县支行

聚焦产能提升 强化经营实力

菏泽单县支行

菏泽单县支行在全市网点指标排名中均在前列，此外商户二维码拓展、企业微信、三方存管、兴农通、超惠龙卡等个金指标也在持续长足发展。

创新管理机制

一是构建含外部板块资源、内部网点经营现状、网点负责人履职能力等多维网点标签。菏泽单县支行认识到网点竞争力提升是内外部因素共同作用的结果，只有根据经营形势的变化持续锤炼自身相应能力，才可能实现网点经营效益的长期、稳健增长。要从外部板块资源标签、内部网点经营现状标签、网点负责人履职能力标签等维度，综合反映网点的资源优劣、经营特点、人员要求等情况。通过使用标签体系描绘网点全景，为网点选址、经营模式、人员配置、资源投入、网点诊断等提供科学合理的参考依据。二是通过分类考核、分类应用，增强网点评价结果可比性，引导网点做好对标与经营进位。三是全面实施人才计划，通过举办各专业“大比武、大练兵”，并依托竞争择优机制，分层级、分条线储备和精准培养各条线专业人才。四是实施分行层面的网点聚类管理。在保持现有行政管理模式不变的前提下，在支行层面对网点开展聚类管理，按照住宅区、城乡结合区、专业市场、大型商圈、高校、写字楼、工业园、军政区、营业室等类别实现网点经营策略精准指导和打法穿透，实现资源的精准投放和统一打法。

重新定位网点

重组各个网点的定位，激活网络“作战单元”的强大力量。将网点资源配置、功能建设、运营管理为导向，对各个网点重新定位，构建以旗舰型网点为核心、综合型网点为支撑、便利型网点为延伸的网点经营管理业态体系，选取与网点运营发展最为紧密的效益、规模、客户、风险指标等指标，建立了具体的分级考核标准，以保证考核方案简明易懂、指标重点突出、标准客观清晰。绩效考核的效果与分支机构的等级评定、资源配置、评优评先密切相关。完善网点的虚拟会计系统，准确、及时地将各项业务数据还原到网点，加强对网点的考核和评估，并为经营发展提供数据支撑。优化运营管理体制，以支行为试点，促进运管部门加大运营支持力度，把能集中处理的后勤、凭证押运、设备保养维护等集中至上级行来处理，让网点能够全力以赴提高营销实力。针对本地市场的特点，组建大客户团队、私银团队、远维团队，对集团客户、私人客户等重点客户进行定期维护，加强中台和前台、线上线下的综合运营。

重视生态建设

一是深化零售业务三分改革2.0。菏泽单县支行适应客户金融服务换代升级的需求，加快零售业务三分改革在网点层面的落地，开展零售“三分2.0”全辖个人客户经理分级评价排名，运用MOVA、PBMS系统、数据仓库等系统评价各层级管户人员管户履职效能；持续开展“三分赋能个人外汇业务提升”“财富顾问分层级培训”等项目，形成涵盖制度篇、产品篇和营销篇的培训体系；持续做好1+N团队对高端客户的维护服务支持，协同网点做好复杂产品营销和客户资产配置服务。落实年日均资产500万元（含）以上客户（含相应要客）按层级享受对应的维护及服务。各层级客户由财富顾问、客户经理、维护层级延伸人员共同维护；加快微信分级运营试点推进，依托分行“山东工行微银行”微信公众号和“工行服务”微信小程序，构建线上服务体系。通过公众号绑卡功能做好客户行内外数据和标签的对接，画好客户画像，试点微信渠道精准营销。二是推进对公业务三分改革。通过制定《菏泽单县支行网点对公服务能力提升评价办法》、《菏泽单县支行网点对公营销服务规范工作指引》等系列指引和办法，建立“一支队伍、一个平台、一套机制、统一评价”的管理体系，最终实现由“合适的人”为“合适的客户”提供“合适的产品”。结合网点标签设计标准化服务指南，根据网点聚类情况打造一类一场景的个性化客群服务方案，运用科技赋能实现客户体验服务一体化、规范化；在加强与上级相关部门沟通的基础上，明确网点业务办理权限和资质要求，优选对公资源丰富、服务能力强的网点，梳理下沉普惠、二手房按揭、对公外汇等业务，为网点赋能；持续优化网点人力结构，加强网点负责人对公能力，在选拔网点负责人时用好网点标签体系，对候选人做好履职能力标签分析，与网点外部板块资源标签、内部经营资源标签相匹配。三是深化网点运营改革。围绕运营效能提升主题，从业务流程变革、集约化运营支持等方面，加快构建渠道协同、运行高效的网点运营机制。

强化支持保障

一是强化网点金融科技与大数据赋能。打造菏泽单县支行“云图”全景运营监测平台，围绕重点业务领域，通过BDP商业数据平台开展数据分析挖掘和特色建模工作，提升产品和服务的数据化运营能力，提供一站式的大数据分析、实时展示和可视化呈现；做好“网点大数据简报”“网点标签”等面向网点的数据工具的使用培训和推广，降低数据使用门槛，直接赋能基层，提升决策能力；推动业务流程数字化转型发展，拓展RPA机器人、智能外呼等自动化服务场景落地，助力网点提升效率，为网点减负。二是加强网点员工关怀。关心爱护基层员工，深入推动为基层员工办好十件实事落地。围绕网点员工工作环境、午餐就餐等事项，持续进行优化提升。落实关键岗位轮换和休假制度，充分保障网点员工劳动权益。组织网点员工喜闻乐见、形式多样的文娱体育活动，增强网点员工凝聚力和集体荣誉感。

依托网点综合竞争力 全面提升金融服务效能

滨州沾化支行营业室

组图 滨州沾化支行营业室员工合影

随着金融行业竞争的日益激烈，提升网点综合竞争力成为银行发展的突破口，滨州沾化支行营业室全面增强金融服务的普惠性、便利性和可获得性，有效增强金融服务供给能力，提升客户服务体验。

发挥网点阵地优势

银行网点是银行竞争客户的主战场，位于市场竞争的最前沿，是服务客户和展示银行形象的窗口，是银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。在服务水平、工作效率上满足客户需求，努力提升客户满意度，提高网点软实力，优化网点厅堂环境，做好创卫工作。为助力文明城市创建，进行岗位职责明确，网点在显眼位置播放社会主义核心价值观的公益广告并展示服务承诺。

激发青年员工热情

青年员工作为银行发展的中坚力量，是银行发展的活力源泉。因此，充分发掘青年员工能力，调动营销积极性成为网点竞争力提升的亮点。建立青年员工外拓小分队，培养锻炼青年员工营销能力；多岗位交流锻炼，使得青年员工更好地了解全行业务知识；团支部组织青年活动，散发青年人应有的青春活力，组建了一支积极向上、奋起拼搏、敢于挑战的青年队伍。

优化小微企业服务

建立中小微企业便捷开户绿色通道，实现中小微企业开户的优先接待、优先受理，充分发挥线上线下一体化开户流程的运营综合效能，确保咨询、投诉渠道畅通；落实国务院减负降费政策，降低小微企业融资成本，积极推广“e抵快贷”“税务贷”等普惠贷款产品；全面推广中小微企业便捷开户项目以及中小微企业便捷变更项目，提高工作效率，落实人民银行要求最大限度提高小微企业开户审核效率。

打通社保服务通道

为积极响应社保部门号召，贯彻落实“第一个人金融银行”的战略，确保激活社保卡金融账户业务有序推进，积极联系当地社保部门，用实际行动落实社保卡相关服务工作，通过社保卡新卡制卡、社保卡到期换卡、单位批量制卡等渠道，为市民提供便捷民生服务。在保证网点业务有序开展的情况下，统筹各网点，调整充实力量，分派人员到政府、学校、医院等企事业单位，现场为客户办理社保卡激活服务，与此同时，针对行动不便的人群，推出了上门拍照，由委托人代理办理的特色服务，切实打通城乡居民养老保险服务群众的通道。

健全运营管理体系

没有规矩，不成方圆。网点综合竞争力的提升离不开健全的运营管理体系。实行网点运营主管工作职责落实制度，强化业务和制度学习，严格履行事中控制职责，对于业务的真实性、合规性、完整性要谨慎认真审核，把好关口，实时监督，及时纠正违规操作，从业务源头把控风险。全面提升网点员工的业务技能，提高员工业务素质能力，以业务培训为抓手，确保网点业务运行质量的提升。