施工企业成本管控的现状及治理

2022-10-20何峰

时代商家 2022年26期

关键词：项目部管控成本

何峰

（北京市园林设计工程有限公司，北京 100101）

当前经济形势下，各施工企业竞争日益加剧，想要增强竞争力，就要强化成本管控工作，实现降本增效，以此助力施工企业实现平稳、健康、可持续发展。

一、施工企业成本管控概述

（一）施工企业成本管控的含义

施工企业成本主要指的是企业为完成承揽的工程项目而发生的各项支出，这些支出具体又分为直接费用、间接费用，直接费用主要包括完成项目施工必需的主辅材料费、设备费、机械使用费、人工费等。间接费用主要包括项目部人员薪酬、办公费、差旅费、项目融资产生的利息费用等，对上述成本的有效管控是企业达到预期的利润目标的重点。

（二）施工企业成本管控的主要内容

按照项目实施的步骤成本管控可以分为项目前期投标阶段、中标后编制施工方案阶段、现场施工实施阶段和竣工结算阶段四个方面。施工投标阶段的主要管理内容是企业根据发包方提供的招标文件，结合自身技术水平、施工组织经验、财务状况、组织预算部门及相关部门编制初步成本计划，预测利润目标参于投标；中标后在编制施工方案阶段，管理部门联合工程技术部门、商务部门、成本核算等相关部门签订施工合同、制定施工方案、组建项目部、明晰项目管理要点和利润目标；现场施工实施阶段的管理内容是核对实际发生的成本费用，与预算进行对比，分析差异，采取相应的管控措施。竣工结算阶段的管理内容是对工程结算款、工程直接费用和间接费用、工程盈亏情况审核清算，汇总施工资料，总结项目施工的经验和不足，形成书面文件存档。由此可见，成本管控存在于施工中的各个环节，包括了预算预测、施工组织、过程控制和调节、成本分析等动态管理行为，是企业将管理理念实际用于管理实践的整个过程。

（三）施工企业成本管控的重要性

在竞争如此激烈的大环境下，如何在保证质量的基础上有效降低成本，实现项目预期收益，提升企业总体利润率是企业总体管理能力的核心体现，有效的项目成本管控也是其他管理的基础。在成本管控的基础上能整合优化企业的人员管理、质量管理、财务管理、内控管理，使企业的各方面管理能力得到全面均衡的提高，继而提升企业的综合实力，综合实力提高才能在行业的激烈竞争中突显竞争优势，实现企业经营的良性发展。

二、施工企业成本管控现状与存在问题分析

（一）建筑物资无谓消耗，协调成本高

在市场经济中存在着多种不确定因素，会对成本产生影响，引起成本变动，比如：设计方案变动、原材料涨价或更新换代、人工费增加、工期因突发事件延长等，项目成本一直处于动态变动中，有些环节的变动比如设计方案的中途变动、施工不规范导致工艺不达标等会造成物资的无谓消耗，甚至与之前的预算相比相差甚远，增加了成本管控的难度；项目实施过程中，业主方、总承包方、监理方、设计方、材料供应商、施工队、政府相关管理部门等众多与项目有关的利益关系者，施工企业都要博弈周旋，某个环节沟通不畅出现问题，就容易导致施工停滞，工期延长，协调成本增加。

（二）成本控制不成体系，预算基础薄弱

多数施工企业，尤其是中小型施工企业，一般将成本管控的重心集中在主要材料、主要人工的支出上，而忽视了各个层次的成本控制，没有完善的成本控制体系和全面的管理过程。一个业务的开端从签订合同开始，建筑施工项目从中标到竣工，整个过程涉及到的合同种类繁多，主要包括与业主签订的总合同、总包方与各分包方之间的分包合同、与供应商签订的供应合同、设备租赁合同、与施工队签订的劳务合同等，大多数中小企业在合同签订过程中不深入分析合同条款，管理层法律意识薄弱，导致成本管控失去了基本的依据。由于设计方案、施工工法、施工环境、主要材料的不同，每个单一的项目要根据工序的特点制定不同的成本管控要点，无法进行统一标准化的成本管理，针对项目的精细预算就成为成本管控的重要基础数据，大多数企业对预算管控没有足够的重视，把投标阶段做出的概预算用在整个施工过程中，没有根据现场施工情况的变化随时调整，对实际发生的人工费、材料费、机械使用费等主要成本与预算之间的差异不及时做深入的分析，预算管理只流于表面数据，与实际脱节，失去了管控基础的作用。

（三）企业组织结构不合理，成本控制无计划

施工企业组织机构设置的合理性直接影响到项目成本控制的效果，在实际施工过程中，多数企业采用项目部责任制，项目经理是成本管控的第一责任人，但项目经理乃至企业管理者组织协调企业内部各部门系统化成本管控的意识薄弱，更多的是依靠自身的管理经验进行管理，公司其他支持部门如商务、技术、成本核算、采购等项目成本管控的利益相关体，对整个项目的成本管控也有重要作用，项目部责任制下，在划分项目部与其他相关部门的责权利时，没有确定各自的成本管控目标，各部门的责任成本划分不清晰，导致部门之间缺乏配合衔接不顺畅，成本数据信息记录不完整，出现问题相互推诿，监管很难落到实处，甚至会产生自身部门的利益大于项目整体利益的现象，而项目经理和企业管理者为了保证施工正常运行，不得不加大物资的投入和耗费巨大的精力解决内部部门之间的矛盾，这种无序无组织管理的后果往往就是成本的超支。

（四）成本制度执行不到位，人员缺乏激励

企业进行项目成本管控的主体主要是项目部，项目部再将成本控制的目标逐步分解到各工序的施工队，施工队再落实到每一个施工人员，一线施工人员大部分是农民工，专业能力不足，人员流动性大，监管部门对安全生产的要求高，这些都对项目部的人力资源管理提出了较高的要求，但项目管理者通常都是强调保工期、保质量、控成本，一方面压缩项目部管理人员的数量，另一方面忽略了人员的技能培训、奖励晋升等激励措施，容易造成项目部管理层人员的不稳定，从而影响整个项目的成本管理力度，项目部管理层人员人少事多、每人身兼数职，工作压力大待遇不高，本身参与成本管理的意愿不高，成本控制落实到每个人成了一句空话，对整个项目成本管控产生负面影响。

（五）施工技术落后，无法降低人工物料成本

施工技术包括了施工工艺、主要材料和施工机械的选择等。施工工艺的选择会直接影响施工工期，施工工期的长短直接影响施工成本，目前大多数中小企业施工主要依靠劳动力，施工机械的运用占比较低，随着市场上劳动力成本价格上涨，项目的人工费支出大幅增加，不利于控制项目成本。施工技术的局限性也影响了材料的选择和运用，中小型企业多数凭自身的施工经验或业主方的要求来选择材料，获得新型建筑材料的信息途径有限，有物美价廉的材料可能因为技术水平的有限而无法运用，也可能由于技术障碍，造成了材料的浪费，从而无法降低材料成本。

三、提高企业成本管控水平的措施

（一）加强成本预算的管理，加强企业各项合作关系的维护

施工企业在前期做预算时，要在拟定的施工方案基础上对施工项目做全面、深入的分析，初步预算编制完成后，要严格按施工工序对项目成本进行有效的分解和分析，还需要在此基础上对用料的单价和数量做趋势分析，综合考虑会影响项目成本的各种外界因素，对项目成本可能达到的最大值做出估计。在施工过程中，成本是不断变动的，预算也要随着施工的进度和市场情况的变化不断调整，预算要跑在实际成本发生的前面，以预算来指导成本计划，使成本始终在预算控制的范围内，充分发挥出预算的前瞻性。项目部也要阶段性的组织交底会，使项目部全体成员了解自身成本管控需要实现的目标，把成本预算目标落到实处。

施工中的各合作方关系也对项目成本产生重大影响。业主方是工程项目的主导者，负责项目的发起和验收，是施工企业的经济来源，维护好与业主方的关系，不仅保障了企业施工的顺利进行，也可能会为企业带来后续合作的机会。材料供应商处于施工企业的上游，有长期稳定的材料供应商可以保障施工材料的供给，长期合作增加了施工企业议价的能力，节约了材料成本和库存成本，还可以达到利用结算账期节约财务成本的效果。在实际施工中，由于企业自身能力有限，涉及到专业的施工内容会分包给专业的施工队伍，对分包方要有相应的分包管理制度，最好采用公开招标的方式选择分包方，责权利分明，降低发生施工安全问题的机率，一旦出现问题也能够及时追责，尽可能降低事故损失。

（二）构建成本控制体系，加强项目管理

合同管理是成本控制体系的第一步，施工的各个阶段都与合同相关，施工初期要严格按照合同要求购买材料，施工阶段要严格按照合同约定的工序和时间进行施工，避免因忽视合同条款而产生违规现象，尤其要重视合同中对于变更索赔、突发事故的相关条款，避免因变更或索赔方式不规范而产生的损失。严格的现场管理是控制体系的第二步，现场管理的内容主要有进度、成本、安全。进度是业主方支付工程款的重要依据，保障进度就是保障施工企业的经济来源，减少自身垫付资金的财务成本。现场材料的管理是成本管控的重点，材料需要检验后才能进场，避免因为材料质量不符合要求产生的损失，要控制好材料的领用，严格控制在预算的标准内，领料单、用料单都要有专人复核，避免材料的冒领和浪费。安全生产强调保障施工设备和施工环境的安全性，保障施工人员人身安全，才能避免因安全事故导致的项目停工、财产损失等。组建专业的成本分析和资料管理团队是控制体系的第三步，项目进入竣工结算阶段，项目部需要组织技术人员、财务人员、商务人员对项目资料进行整理、对项目的整体情况进行深入分析，总结经验教训，生成研究成果存入数据库，运用到后续的项目上，实现施工经验的良性循环。很多企业这部分工作都是由项目部管理人员兼任，这些人员专业知识和时间精力都不足，浪费了大量人力物力之后，往往得不出有效深刻的结论，或者得出的结论没有得到有效的运用，反而浪费了资源，增加了人力成本。

（三）优化组织机构，增加信息技术的运用

科学合理的组织机构是企业高效经营的保障，施工企业由于项目多，分步在不同的地域，企业内部组建了多个项目部，部门设置复杂、工作存在重复执行效率低，部门人员之间的流动频繁无序，部门不能产生增值价值，企业管理反而增加了成本。管理者要对内部组织机构进行优化，对于产生增值的业务部门如市场、预算、技术、项目管理、财务等加大人力物力的投入，对于人力资源、采购、服务等后勤部门将不产生增值但必须存在的业务优化整合，适当控制资源分配，对于因项目组建的外域项目部、分公司等，根据未来业务规划实行大区域整合，将分散的人力物力集中在有限的大区域实行统一调配，避免业务重复、人员重复。在项目管理上，建立项目成本核算制度，实行目标成本责任制，由公司管理层联合预算、财务等部门组成内审机构，对项目的整体实施情况进行监督，对项目管理人员工作绩效进行考核，用规范的公司制度代替个人管理经验。

升级企业信息化管理系统，建立项目数据库，利用信息技术对项目进度、资金使用情况、成本管控、人员调配等影响成本的因素进行综合管理，避免传统手工记录效率低、容易出错的缺点，提高现场办公效率节约纸张，加快施工现场信息传递的速度，便于管理层快速掌握施工现场情况，优化材料采购计划，减少库存，减少资金占用的成本，对于突发事件可以快速反应，制定合理解决方案，将可能的损失降到最低。

（四）加强企业人力资源建设，落实成本目标责任制

施工企业属于传统行业，自身行业特性对年轻人才的吸引力不大，没有人才企业很难良性发展，企业要重视人力资源建设，是否有员工晋升制度、薪酬激励制度，是否能最大限度的调动员工的工作积极性也是影响成本管控的重要因素。企业要有职业晋升制度，薪酬激励制度，定期对员工进行专业技能的培训，提升员工核心竞争力和工作积极性，为员工提供更好的职业发展；完善和优化企业的绩效考核制度，将成本控制目标分解到每一个员工身上，各项成本控制目标完成情况纳入到绩效考核指标中，引导员工树立良好的成本管控意识。建立公开、透明的岗位考评制度，对成本管控执行得好的部门和员工给予相应的奖励，执行较差的给予相应的处罚，让员工积极主动参与到成本管控中。

（五）重视技术的创新和运用，获得降低成本的新途径

企业管理层在企业内部鼓励技术创新，关注了解行业内技术发展、新型材料、新型机械设备的最新咨讯，加大技术创新的人财投入，为员工营造鼓励创新的氛围。在制定项目施工方案时，选择合适的技术方案，优化工序，减少重复工作，尽量选择合适的机械设备，加大机械施工的工作量，达到降低人工成本，缩短工期的目标，在施工过程中学习新技术，运用新技术，帮助企业获取新的资源，提高企业的竞争力。