建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理探析

何 乐

（武汉市经纬会计师事务有限责任公司 430300）

建筑企业是国民经济的五大支柱产业之一，企业的发展状况对经济的发展有重大影响。施工项目的成本控制与管理是企业各层工作人员利用系统协同工作，在遵循国家相关政策的基础上，保证企业实施工作的科学性，进而实现经济利益的最大化。建筑企业在开展相关工作中，将各个环节紧密连接，让成本管控体系更好地对企业行为进行约束。施工项目成本管控的各个流程务必按照企业实际发展状况和所处行业经济环境构建完善的管理体系，从而促进企业竞争力的提升，实现高速发展。

一、建筑施工企业成本控制与管理的原则

施工企业要想对自身的成本进行管控就要遵守全面管理原则，其不仅涵盖施工的各个流程，同时还要覆盖全体员工的管理，因此各个层级的人员要有正确的管控观念。此外，成本管控部门要在企业内部与其他职能部门及时沟通，减少因未能有效交流造成的资金损失。企业要贯彻不同层级的管理，将相关理念落实到具体工作。

企业要遵守权利、责任、义务三方协同的管理原则，从而强化对于施工项目的成本管控，进而对不同职责部门开展工作。一方面，在企业内构建符合自身发展状况的成本管控系统，以项目负责人为核心，对不同项目针对性地分配资源，同时给予员工相应的权利与责任，从而更好地开展相关工作。另一方面，根据对施工结果的分析，对员工进行奖惩，充分激发员工的工作热情，全面发挥成本管控的效用。

目前大多数施工期企业尚未制定规范的发展目标，开展成本管控工作时仍然只注重当下的成本。从这一管控原则出发，成本控制主要目标是在保障项目进度的基础上，把施工项目的成本降到最低。在施工中遵守质量成本和安全成本，确保成本控制与管理工作对企业效益的提升。

二、建筑施工企业项目成本管理阶段

（一）编制施工项目预算书

编制科学合理的预算书是建筑企业开展成本管理工作的先决条件，对于成本管控的执行情况有着重要影响。由于当下大部分企业开展编制工作时，只是简单地将不同部门的业务数据收集起来，针对数据表面执行调控工作，无法对施工过程产生重大的影响，未能有效规划企业日常的活动。建筑企业编制预算书要了解施工项目具体情况、规划施工各环节的顺序、明确施工过程中需要使用的资源等。建筑企业针对施工项目进行预算编制要科学有序，力求从全面综合的角度出发控制成本。

（二）按照施工计划，有序展开工作

企业在施工过程中根据编制的预算书，对各部门成本进行精准管控，通过分析具体工作与预算书的区别，并探讨其原因。在施工环节中，工作人员要根据实际情况对使用的资源提出要求，从而更好地开展相关工作。企业的采购部门要将施工进度与施工预算进行对比，及时进行材料采购，确保施工使用资源的充足。在购入材料时，要尽快填制入库单，在使用材料时要相关负责人知情且同意方可使用。

（三）项目施工完成，分析施工流程

建筑企业完成施工项目时，要对各个环节进行分析总结，将预算与实际的执行进度进行对比，探讨施工过程中存在的漏洞，为企业后期实施相关项目提供参考。同时，企业也可以在多次项目完工后，建立相关的数据库，进一步确保企业项目成本管理工作的有效性。

三、建筑施工企业全过程成本控制与管理的影响因素

（一）施工过程缺乏成本控制与管理意识

建筑企业在开展全流程的成本控制与管理过程中要构建专业可行的体系，不只是针对项目实施工作进行管控，同时也要求管理层提高成本管控意识，从而确保管控工作落实到位，确保成本控制工作科学开展。根据目前对大多数相关企业的研究来看，高层级的管理层尚未认识到针对成本进行管控工作的重要性，部分员工认为成本管控是管理层的责任，未能将相关工作做到人人参与，不同层级的员工要在不同工作中完成自身的工作。在部分企业的下属项目部门中，从制度出发，编制了详细的员工行为准则、工作流程；在实际工作中，未能有效执行相关制度，成本控制理念尚未融入工作体系中，缺乏全流程、全员化的管理观念，使得相关的管理部门未能有效发挥其作用，导致企业无法落实项目的成本控制与管理工作。

（二）建筑施工企业缺乏完善的项目成本管理机制

大多数施工企业由于未能提升成本管控观念，导致无法构建健全的成本管理体系，在很大程度上影响企业的管理工作。目前大部分施工构建成本管理体系，主要对自身上一年度的财务数据进行整理、分析，这样的管理模式只能简单地反映过去发生的事项，未能对企业后期施工项目进行有效的成本管控。在这种管控体系下，开展成本管控工作很难起到理想的效果，很容易造成对资源、人力的浪费，很大程度上影响了企业成本管控的效用。

（三）项目施工过程中管理效率较低

企业开展成本管控工作时，很容易因为相关资料、信息的传递缺乏及时性对相关工作造成影响。由于施工项目过多，建设周期长、投资额度大，同时因为成本管控工作涵盖众多环节，在当下信息技术持续发展的情况下，仍有部分企业使用人工收集、传递信息，无法高效开展相关工作。由于企业尚未建立信息化平台，未能使用互联网技术对资料进行分析，很容易让企业在成本管控时出现各种问题，特别是信息传输速率对执行管理工作产生的负面影响。施工企业未能构建信息化平台，导致企业内部无法实时执行相关工作。所以企业要想提升成本管控的效率，必须尽快构建信息共享平台。

（四）施工过程中未能完善处理成本控制

在具体的施工过程中，企业无法针对具体环节开展成本管控工作。目前，大多数企业容易轻视预算的编制工作，未能对具体的环节执行严谨的控制，施工前期主要是针对人力、原材料等支出的预算，因为没有对市场进行调研导致经常出现核算不到位的问题。在施工过程中，由于建筑行业的特殊性，未能对账务、合同等进行规范的管理，很大程度上会导致企业引起经济纠纷。在施工完成后，由于部分甲方需要企业垫付资金，在最后的回款阶段，容易因为拖欠工程款的现象影响企业资金的运转。

四、建筑施工企业实施成本控制和管理工作的改进对策

（一）树立正确管理观念，有效降低变更频率

对于建筑企业而言，在具体的施工环节中，要使用原材料、人力等资源完成工作，这时就需要通过对施工过程中的资料耗费情况进行管控，间接地增加企业经济效益。为保障成本管控有效实施，必须提升全体员工的成本管控观念以及对其的重视程度，进而保障其实施工作的正确性。

首先，建筑企业的高层必须树立正确的管控理念，更好地根据实际项目开展相关工作。这要求管理层在成本管控中具有较强的能力，全面了解预算对企业的积极影响，使用相关信息合理地对不同环节的工作实施管控。由此可见，企业内部员工要正确认知施工项目的重要工作，将资金有效分配到各个节点，对于不必要的费用进行科学管控，保障资源的科学配置，将控制成本落实到位。不仅要对管理层的思想方面开展培训活动，正确引导全体员工，促使其建立成本管理观念。企业要制定出规范的奖惩机制，将成本管控具体情况与员工收益相联系，确保全员参与成本管理，促进企业的收益提升。

其次，施工企业在签订合同时，必须确保条例的合理性，降低施工过程中对条例的变更频率。施工企业要通过完善合约内容，将内部控制落实到签订的合同中。同时要确保企业在变更条例之前，对原设计方案进行合理的改动，最大程度上降低资源的浪费。

（二）完善成本管理机制，实施精细化管理

为了应对在市场经济条件下的多变环境，建筑公司需要调整好内部管理机制。而进行成本管理的基础必须建立完善管理制度，唯有如此才可保证管理工作有序进行。建立健全的成本费用管理体系，首先，要根据建筑公司的未来战略目标和企业自有资产，制定合理的成本管理目标，并进行合理的投资计划。其次，建筑公司的成本管理机构应具有全面性，才可以实现对项目的投标、施工、验收等流程的成本管理。最后，形成权责分配制，提高员工积极性，把项目中的成本目标和监控责任分配给具体的员工。建立相应的奖惩制度，对于遵守制度的行为予以嘉奖，对不遵守管理制度的部门加以处罚。把管理工作和绩效挂钩，在充分调动职工积极性的同时督促职工严格执行管理制度。

成本费用管理应该对项目成本费用管理的各个环节实行分类，把成本费用管理细化为劳动力、原料、机械设备等费用，并根据以上具体工作节点再加以细化管理，由专业的人员实施监管。也可以通过成本定量法，调节成本费用消耗的上限，使得成本费用支出与消耗都不超出定量的上下量，以此方法来降低费用。

（三）提高信息化管理能力，提高工作效率

现阶段，中国信息化管理水平越来越高，在建筑行业需要打造信息化平台，并引入技术专业系统对建筑施工项目实行成本管理。通过信息化平台，可以促进对项目管理成本进行合理的分解，并有效精准地把项目信息共享给管理人员，从而推动了项目管理策略的有效执行。一方面，能够通过企业的成本核算数据评价新项目的投入是否合理；另一方面，确保企业向建设部门申请材料时，通过网络传递信息，让相关信息更好查询，同时让资料的使用过程更加透明，也为项目后期竣工时的材料跟踪和考核等资料成本提供了数据支撑。同时，进行项目建造期间成本的动态监控，一旦检测出工作中出现操作不当导致材料浪费，可以及时调整，制定相应方案进行补救，最大程度地降低企业损失。

（四）强化施工企业项目全过程的成本控制

施工公司在实施工程项目时，对投标、施工和验收阶段实施成本管理，核算所有的成本费用，以及如何在项目中实施成本管理，以达到收益最优化等，就下面三点展开讨论。

第一，为了在工程招投标阶段的成本管理上制定合适的投标方法。施工项目发包模式大多以总分包、施工分包等模式为主，根据合同中的要求不同，协议内容、管理制度以及风险都有不同。对于施工公司而言，选用适当的模板，对于投标报价有很大的意义。其一，企业在确定投标项目前，应研究政府的有关文件，同时掌握该时期期间的人工、材料等市价，提前规避风险。其二，随着施工单位对项目管理的熟悉，逐步产生了具有自身特征的计算方法。所以，更需要了解招标文本中要求的具体计算原则，才能从投标成本中做出精准的控制。其三，必须注重材料品质、施工标准和工作环境等，使其融入成本考核中。

第二，工程建设阶段的成本管控，要在工程建设中进行项目规划，关注实际工期、人力资源等有关情况，实现投资链的顺畅流动，确保工程项目顺利进行。在计划实施阶段，因为物料、劳动力等在生产成本中占比大，而劳务成本又在相当时期内比较稳定，所以可以利用统一材料供应来控制生产成本，并尽可能完善物料的供应管理制度。针对所需要数量较多的物料，可以采用在招标阶段实现统一供应，并利用国际国内市场的竞争控制物料生产成本，形成专门而有效的管理队伍，对工程项目实施正确性、资源入场合理性等管理活动负责。在成立队伍时，往往需要进行人才筛选，但只有建立了合适的管理机制，才能够带领队伍在工程建设中有序开展工作。

第三，在验收阶段建筑施工公司应当认真查阅、汇总有关资料并送甲方检验，对每个环节的工期、设计变更以及索赔等内容，要从严审核把控。以货币方式，把协议内容转换为价格，落实到责任价款，为决算工作提供准备。同时建立完善的协商机制，对工程项目的成本、效率和资金等问题具有清楚掌握，有效掌控项目决策节奏，并尽可能提高收尾速度，以降低项目支出风险。

五、结束语

建筑施工企业只有将成本控制工作贯彻落实，才能真正控制施工使用的费用，从而提升企业的经济管控水平。本文主要从建筑施工企业成本控制与管理的原则进行阐述，并通过对施工企业的项目成本管理工作进行了制定、执行、分解这三阶段的探讨，对工程企业在项目实施阶段没有成本控制能力和管理能力、没有形成健全的工程成本监督机制、在工程实施阶段中管理水平普遍较低、未能完善处理成本控制等现状进行分析，从专业的角度提出相应的改进对策，也就是树立正确观念、降低变更频率、完善成本管理机制、提高信息化管理能力、强化项目全过程的成本控制，使企业在保障施工进度、质量的情况下，利用最小的成本完成项目，促进企业管理能力的提升。