项目管理成熟度模型及其评估方法研究

庄跃华 邹学德

（中国人民大学，北京 100872）

随着全球化步伐的加快，为获取市场竞争优势，项目的成功实施已逐渐成为企业提高管理水平的重要手段。项目管理愈来愈受到大家的重视而被广泛使用，企业在大力推进项目管理的同时，首先需要认清自身所处的水平，准确定位自己。因此，正确评估组织项目实施能力，提高项目管理水平对企业来讲至关重要。而项目管理成熟度模型为提升企业项目管理水平提供了一个评估与改进的框架，其所适合的企业不分规模大小和设立形式，也不分所处行业和文化背景。根据项目管理成熟度模型确定组织项目管理的应用模式，不仅可以检验企业的项目管理能力，评估项目管理绩效，而且还能同行业内其他企业加以比较，发现缺点和不足，了解企业在项目实施过程中的短板，为企业制定应对计划并采取相应的改进措施提供原始数据和第一手资料，进而提高项目的实施能力，增强企业的竞争力，从而获得市场竞争优势。

一、项目管理成熟度模型概述

项目管理成熟度的概念是一个全新的项目管理理念，一般是针对企业或社会组织的项目管理过程进行管理水平高低优劣的测度与等级划分。通常把项目管理的过程域行为按照从初级水平到高级水平依次区分，测度企业或组织所处的等级位置，代表企业或组织管理水平的成熟和完善程度，进而针对行业中的标杆性最佳实践找出本企业项目管理过程中的薄弱环节，采取进一步优化和改进措施。

项目管理成熟度通常用来表达某个组织或企业具备的在一定资源约束条件下，运用技术工具等项目管理手段达成项目实施最终目标的能力。项目管理成熟度一般针对单个项目层次的项目管理能力水平高低；组织项目管理成熟度是指组织整合知识、技术创新、工具手段和人力资源通过项目管理或者项目组合管理，来达成组织战略目标的水平能力。项目管理成熟度模型顾名思义就是用来衡量比较项目管理成熟度等级，模型是由若干要素组成，包括采用哪些能力评价方法、测量组织项目管理能力结果、知晓组织项目管理水平状态、需要改进提升的重点内容以及提升能力的次序和路径。

项目管理成熟度模型本质是能够帮助组织对自身组织管理水平进行评价，并且能够辅助改进自身管理的薄弱环节，提升组织项目管理水平，获得市场竞争力优势的一种技术工具。近20年来项目管理成熟度理论模型在实践中迅速发展，目前比较流行的几种主要是：巴克利项目管理成熟度模型，简称是（PM）2模型；SEI研究所推出的CMM模型、CMMI模型；美国哈罗德·柯兹纳博士构建的5层次项目管理成熟度评价模型即K-PMMM模型；英国商务部推出的OGC成熟度模型分别是P3M3和P2MM模型；美国项目管理协会PMI历时5年推出的OPM3模型，是目前唯一的组织级项目管理评估模型；国际项目管理协会（IPMA）的蜘蛛网模型IPMA-PM3。

二、项目管理成熟度评估方法

通过对比分析国际上较为流行的经典项目管理成熟度模型，掌握模型构建特征，从模型的指标体系、应用领域范围、评价方法选择、成熟度分级、关键域过程、战略导向与否、项目管理知识体系运用以及基准比较方向等多重视角，比较分析各种经典成熟度评价模型的共同点和差异性，认为OPM模型更加适用于企业项目管理成熟的评估。本文结合我国企业项目管理的评估需求和行业特点，构建更加贴合应用实际的成熟度评价模型。

20世纪90年代末，美国项目管理协会（PMI）开发OPM3应用于组织项目管理实践。提出其宗旨是要从组织级战略视角，整合组织的单项目、项目集和项目组合管理标准，通过管理项目和项目集把战略转化为组织获得成功的方法路径。借助OPM3模型，企业组织不但能够衡量组织当前的项目管理成熟度水平，而且可以通过OPM3评估方法了解行业最佳实践，并且在如何应用最佳实践实现组织改进方面获得支持。

从前文讨论的几款经典评价模型可以看出，模型维度设置以单一维度和二级维度占多数，IPMA-KM3和OPM3属于3维模型。OPM3是一个组织战略执行管理框架，借助项目组合、项目集和项目管理过程域和项目管理知识体系以及组织运行潜能（OE）最佳实践，连续地、可预测地交付组织战略，从而输出更好的项目管理绩效、更好的项目成果以及更加可持续的市场竞争优势。

本文考虑到我国企业的项目管理状态和能力水平，以及项目管理成熟度评价的实际需求，把OPM3三个维度构成更换为：由混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级五个二级维度组成的项目管理成熟度等级。组织项目管理过程和组织运行潜能OE共同组成的组织最佳实践（bestpractices）。OPM3基本框架涵盖层次域、组织运行潜能（最佳实践）、过程改进步骤、能力和成果。有必要深入探讨这些核心概念，以便于更清晰把握OPM3的结构。具体分析如下：

（一）评价对象

企业项目管理成熟度模型构建首先要考虑对象的范畴，目前文献研究把范畴分为三个层面，即项目流程层面、项目管理过程层面和组织级项目管理层面。项目流程层面研究出现得最早，如最初的成熟度模型CMM。其模型评估对象局限于软件开发设计的能力评价，仅仅关注计算机软件开发的工程能力以及开发流程的完善程度，并没有考虑组织或团队其他方面的管理状况，不是真正意义上的项目管理，所以只能是某一单方面能力的测度模型。项目层面的成熟度模型研究基本上是借鉴了早期CMM成熟度模型的思路，有的模型融入了项目管理知识体系的内容，有的模型增加了项目管理全寿命周期的概念，有的模型添加了项目绩效和财务分析的关系度量指标。由此可见，评价因素考虑得更周全，提高评价模型与项目管理的关联度，PM2模型和PM3模型就是这一类代表。不过，随着市场快速发展、全球竞争的复杂化，不能只考虑单一项目管理或某个项目集运营的成败问题。人力、资金、技术的约束以及市场竞争的日益升级，迫使企业必须从组织战略规划角度通盘考虑，合理安排项目投资组合，取舍要有度，不能囿于某个项目或几个项目的局部利益，要考虑到组织的整体利益和组织的整体商业价值。因此，基于组织层级的项目管理成熟度评价模型研究自一出炉就备受关注，其中美国PMI推出的OPM3，基于组织级的项目管理成熟度评价模型，是目前唯一的较为成熟的组织级项目管理成熟度评价模型。基于OPM3的项目管理是一个组织战略执行框架，包含了不同层次的项目管理和项目组合管理的管理体系，其中项目投资组合、项目集和项目管理的过程相互作用和相互支持，组织运行潜能实践帮助组织实现项目管理的改进优化，构成组织的最佳实践，再通过项目管理机制把组织战略转化为组织成果的有效路径。

（二）评价维度

由于OPM3是基于组织级的项目管理成熟度评价模型，评价内容不能只停留在项目组合、项目集和项目管理等过程层面，还涉及贯穿项目管理整个寿命周期的其他组织行为因素，如组织架构和组织文化等。OPM3模型的应用逻辑的解读如下：组织为了实现自身的商业价值，必须严格执行组织战略规划（不仅是项目管理的目标），为此必须提升组织级项目管理成熟度。组织级项目管理成熟度是由组织达成项目管理最佳实践的程度多少来衡量的，因而必须努力改进提高组织的最佳实践水平。而最佳实践涵盖层次域（具备过程改进阶段）和组织运行潜能（并非基于层次域的过程）两大类内容。因此，本文在原来OPM3的组织项目管理过程维度加以扩展，增加组织运行潜能OE，共同构成一个维度。最终归结到，组织必须培育发展达成最佳实践的一系列能力，判断组织具有某种能力就必须形成对应的成果（如制项目管理度等），一般成果的证明需要通过实现评价系统给出的度量指标（如关键绩效指标KPIs）。

（三）评价等级

在项目管理成熟度模型中，成熟度等级划分从低级到高级，表示项目管理能力水平不断提升改进。每一个成熟度等级都代表着项目管理能力处在某一个具体的阶段，而每一个阶段都对应着一定的管理过程目标，一旦达成过程目标，并且能够处在一定的稳定状态，就说明项目管理具备了相应级别的成熟度，OPM3可以用百分比来度量成熟度等级。有些模型成熟度等级划分采用离散的阶段式划分方法，OPM3模型采用连续性划分方法，根据企业项目具备自身的运营管理特点，本文选择OPM3连续性成熟度等级划分方式。5个不同的成熟度等级特征描述如下：

1.混乱级

企业组织或团队管理水平处于混乱级，可以说毫无项目管理意识，管理处于混沌无序的状态；缺乏组织规划和工作计划；管理制度没有明确，管理模式毫无章法；团队效率低下，根本没有项目管理的意识；产品成功基本上靠运气和巧合。

2.简单级

处于简单级的企业项目制定了简单的规划，建立了基本的项目管理组织；项目组织具备基本的项目管理意识，能够识别一些初级的项目管理问题；可以运用常见的项目管理方法和工具进行项目分解、项目计划、可研报告分析、文档归档等活动；开始注意收集项目管理的相关数据信息；项目成功在依赖项目经理过往经验的同时，也开始记录成功经验为以后的项目管理提供素材。

3.规范级

处于规范级的企业项目，其管理水平已经达到规范化的程度；组织团队建立成本、进度、质量、HSE等方面的规划；项目管理制度比较健全，团队能自觉遵守；组织的项目管理意识明显增强，对大部分的项目管理问题能够识别并加以控制和形成文件归档；团队协同能力明显提高，能够沟通并共同分享各种类型的业务数据。由此可见，这个阶段的企业项目管理已经基本成熟。

4.精益级

处在精益级的企业项目，企业的管理水平已经超越了规范化阶段，能够对一切项目管理活动中的重要行为和重要指标进行测度记录，并加以分析整理，量化后的数据用于预测和防范组织风险和突发事故的发生。企业项目的计划能够根据组织需要适时调整，减少意外损失使得组织利益最大化。组织或团队成员已经不仅局限于做好单独的项目，对于组织的项目集或项目组合管理也呈现出强烈的合作意识。针对项目成员的资格胜任能力和绩效提升需求，能够提供全面的项目管理知识技能培训。

5.战略级

处于这一级的企业项目，能够从组织战略规划的高度制定企业发展规划，有效整合项目资源，平衡项目组合、项目集和项目管理的资源分配，正确选择项目组合并优先排序。组织更加注重环境保护与可持续发展，严格执行HSE管理体系。这一级别也称持续改进级，说明组织能够根据企业项目管理的需要，不断提升组织项目管理能力，最终达成项目管理实施的最佳实践目标。

三、企业项目管理成熟度评价原则

企业项目管理成熟度模型评价模型构建涉及诸多评价领域、评价过程和评价对象，选取哪些评价指标和模型元素，选择哪一种评价方法，如何进行评价指标体系的指标权重评判，这些工作都需要遵循一定的原则，才能保证模型构建的合理性、有效性和科学性。

（一）科学性原则

首先，要保证评价内容要有科学规范性，各项指标的定义和范围界定要准确，尽量对定义的内涵与外延进行清晰界定，减少交叉与重叠，且研究相关理论基础清晰。其次，各项指标的选择既要有理论指导意义，更要符合企业项目管理实践的需求，取舍要有依据。再次，评价各项指标要保证尽可能真实地反映客观实际，要有理论支撑和量化方法。最后，尽可能减少评价人员的主观性和价值取向偏差，问卷调查和数据处理方法可以多元化，相互印证结果的精确度。

（二）系统性原则

首先，模型评价对象无论是企业项目管理层次域还是组织级项目管理，是一个庞大的系统。其次，模型本身构建和实施就是系统性工程，系统元素的构成和相互关系极其复杂。再次，评价结果要有系统性，要能系统性反映项目管理成熟度等级，并给出系统性的改进优化策略。最后，要兼顾系统整体与局部、定性与定量、组织内部与外部环境以及当前利益和长远利益等方面的系统关系。

（三）动态性原则

首先，企业项目的管理模式和行为是不断发展变化的，模型评测对象是动态的。其次，组织或团队会根据内部结构和外部环境系统变化的影响做出调整和组织变革。再次，模型评价指标的构建不是一成不变的，也是根据评估需要适时调整的。最后，项目成熟度模型成熟度等级是不断提高的，对项目管理提出评价并辅导组织持续改进、提升管理效率，本身就是一个螺旋上升、动态渐进的过程。

（四）有效性原则

首先，模型评价指标要有独立性，表现在各指标之间内容不能相互重叠，也不能相互隶属，尽量保持独立性，避免权重的重复计算，也避免人工评判工作的重复。其次，不同指标之间要有可比性，注意内容方面、性质方面、量纲方面都要有可比性，如此才能保证评价结果的可信度。最后，各项指标要有可测性，相应的数据要保证客观量化性，排除主观臆断的信息数据，某些反映组织软实力的指标要适当转换成易于测量的客观性指标。

（五）目标性原则

首先，要清楚知道模型评价目标是什么，模型整体构建以及指标体系的确定、指标权重设置等整个评价过程要结合模型评价的最终目标。其次，为了模型测评目标的顺利实现，指标体系设计就不可能贪大求全、面面俱到，也不能不顾国内外企业的组织文化和组织架构等方面的差异性，要求评价指标的选取做到定义明确、繁简适中、简便实用即可。最后，基于OPM3的企业项目成熟度评价模型最终目标不仅是评价出一个水平等级，还要协助组织提升成熟度，因此评价指标也要注意层次性和可操作性，能够协助找到组织项目管理的短板，企业组织的短板是企业经营过程中不可回避的重要范畴，需要重视。

四、结束语

项目管理成熟度评价是一项复杂的系统性工程，没有十分成熟的评价方法和模型可以照搬照抄，限于自身学术水平和知识结构的限制，本文尚有许多不足之处，部分问题是在研究过程中反复思考发现的，现总结如下：首先，需要进一步明确细化三级指标，一是要考虑已选指标能否有效映射项目管理和组织因素的各个方面，二是部分指标可能存在一定程度的交叉重叠，可能会增大某些因子的权重；其次，不同样本下评估公司项目管理成熟度，得到的结果会不会有偏差，偏差幅度会不会直接影响该公司项目管理成熟度的等级划分，一方面可以通过扩大样本进行测度对比，另一方面也可以不断完善自身框架，以达到普适性；最后，OPM3模型的应用对于国内很多企业和工程管理人员来说，还是比较生疏的，需要高中下层级的项目管理人员尽快熟悉，掌握其评价方法和改进路径，形成共识，OPM才能在项目管理中得到有效的实施，进而有效提高项目管理成熟度。