兖矿集团成本精细化管理探讨

□文/朱子浩

(西安石油大学经济管理学院 陕西·西安)

[提要］世界经济快速发展、全球化程度越来越高，每个行业都面临着机遇和挑战，再加之“三去一降一补”政策影响，煤炭企业发展愈发艰难。本文探讨在煤炭企业中进行精细化管理的作用，选取我国一线煤炭企业兖矿集团作为研究对象，就其成本管理中的问题提出相应对策。

一、成本精细化管理相关概念

（一）成本的经济内涵。过去的成本观念仅仅涵盖产品的生产，而现代企业的经营活动则包含了从原材料的获取到产品生产、销售，再到售后、垃圾处理等的全过程。因此，当前在进行成本管理时，不能完全按以往的成本概念来进行。成本管理的基本原理应是，不同的客体要有不同的费用，特定的费用与服务的管理是相互关联的。管理会计必须提供与之相适应的资料，以便为企业进行成本控制提供数据支撑，而以支出为核心的成本分析则能更好地把握其本质。

（二）精细化管理的内涵。精细化经营是指企业整体经营运作流程的精细化，是对企业生产经营的各个环节的成本进行精细的计算和控制，从而达到降本增效的效果。精细管理的突出特点是注重准确性，通过真实、具体且详细的数据来分析解决问题。

二、案例介绍

（一）兖矿简介。兖矿集团是一家煤炭类特大型企业集团，主要产业包括矿业开采、中高端煤化工、现代物流贸易等，成立至今已40年有余。2020年，兖矿集团与山东能源集团并建重组，成立了新的山东能源集团。当年，兖矿产量、营业收入等达到新高度，全年经销煤炭两亿多吨，营收三千余亿元，迈上新的发展台阶。近几年，兖矿集团规模扩大，资产、收入及利润总体呈逐年上涨态势，净资产收益率随之提高，资产负债率逐年降低，总体财务状况良好。

（二）兖矿生产流程。兖矿的生产分为基本生产流程和辅助生产流程两部分，如图1所示。（图1）

（三）兖矿成本管理现状。不同行业的成本构成各不相同，只有了解行业成本r组成结构，才能对其进行成本管理的研究。地下资源开采型的行业特殊性，使得煤炭行业成本构成相对庞杂且变化较大。目前，煤炭企业的主要成本构成包括资源成本、生产成本、安全成本、环境成本以及发展成本。其中，资源成本和生产成本占比相对较大。资源成本包括资源勘探开发费、资源占用费和资源损耗费；生产成本包括制造成本和期间费用。

兖矿的成本构成有以下特点：（1）煤矿的辅助成本比较高。由于煤层的复杂程度，导致了相应的辅助成本。（2）劳动力成本占较大的比例。煤矿作业条件较差，对人体健康有一定的危害，且有一定安全风险，虽然近年来随着科技的发展，这些问题都得到了很大程度的解决，但是人工成本仍始终居于首位。以兖矿集团为例，其人力成本占到总成本的接近1/3，不过近年来已呈下降趋势。（3）煤炭行业的特点之一是污染程度较高，不论是开采过程还是废气废料治理，都需要一定的环境成本支出。（表1）

经过长期的探索和实践，兖矿集团逐步建立了具有“兖矿特色”的精细化管理模式。主要内容包含以下几个方面：

1、全面预算管理。在整个生产流程进行预算管理，严格把控资金流动，对企业预算进行五级分解、四级控制，努力做到全方位全覆盖、全过程参与。

2、建成国际国内一体化管控体系。兖矿在澳洲开设矿区，实施国外公司本土化运营管理，根据澳洲当地的法律法规、市场规则，有序合法地进行生产经营活动。在学习借鉴国外优秀同行优点的同时，结合自身管理架构，建立起适合其发展的运营管控体系，做到国内国外管理体系的连接，初步形成了国际化经营发展的格局。

3、“智能矿山”建设。近年来，兖矿集团积极推进智慧矿山的建设，各种智能化的装置不仅可以提升生产效率，而且还可以保证员工的人身安全，为降低成本和提高效率做出了巨大的贡献。“无人化采煤”很可能在未来变为现实。兖矿还与多家5G运营技术厂商达成战略合作，并成立5G联合实验室，全力建设“5G+智能矿山”，走在了煤矿智能化的前沿。

4、强化资金管理。要坚定能省则省、节约支出、支出前先预算的理念，建立起“预算当先、管控流程”的资金管理模式。

总地来说，兖矿的精细化管理模式较为完善，但仍存在一些问题，在下一部分进行探讨。

三、案例分析

（一）兖矿成本核算中存在的问题

1、缺乏成本控制意识。只有真正建立起了成本控制的观念，企业才能有效地进行成本控制。兖矿正是在这方面有所疏忽，仅关注生产成本的控制而忽视了成本的整体控制，导致在经营过程中产生了无谓的浪费。长此以往，不但会造成大量的资源浪费，而且还会造成巨大的经济损失。

2、兖矿财务共享中心的分工模式增加沟通成本。兖矿集团自2017年2月成立了共享中心，包括财务共享、物资共享、设备共享等十个方面。但是共享平台过多，使其对财务共享中心的重视程度被分散。此外，财务共享中心专门负责企业的会计核算和付款业务，设立了总账、采购、销售、费用、资金和成本资产六个小组，每个小组各司其职，但各小组又可以按实际情况处理财务共享中心其他小组的业务。这种随机派单的模式，容易出现不同的业务人员重复处理同一事项的情况，加大了沟通频次和成本。

3、环境成本核算存在缺陷。目前，兖矿的生产已基本实现了现代化，但是由于缺少环保成本控制的观念，导致其环境成本的控制成效甚微，企业的环境费用管理现代化任重而道远。由表1可知，兖矿在2015年后关于环境治理成本费用在年报中不再披露，这导致使用者的信息需求和决策需要无法满足。环保生产指标是评价企业对废弃物综合利用的有效程度，兖矿集团很少披露相关指标，这就导致其在以后的环保费用控制和污染治理方面缺乏数据依据，无法对其进行精确的分析。虽然在2015年以前公布过有关的信息，但是仍然沿用了过去的成本核算方式，只注重对废弃物的处置，而对环保费用的控制浮于表面。

表1 2012～2020年兖矿成本构成一览表（单位：百万元）

4、产能过剩问题。产能过剩是难免的，但若能保持适度的规模，并不必然带来更多的费用。如果兖矿能够充分利用这些资源，把多余的卖掉或通过其他方式处理掉，未尝不是一件变废为宝的好事。然而，大部分的煤矿企业都不可能在一开始就将多余的煤炭资源出售，从而造成大量的煤炭资源积压，进而导致资产负债的上升，长时间积压难以消化，最终只能以低廉的价格处理。产生过剩，会造成开采成本无法弥补，直接造成煤矿企业成本浪费，降低了煤矿企业运行能力和盈利水平。

（二）出现问题的原因

1、税费种类多且高。有关数据显示，纳税费用占比能达到兖矿集团营业收入的25%左右，各类应交税费20余种。

2、处理僵尸企业造成债务负担。兖矿集团发展历史悠久，不免产生一些僵尸企业，这些企业经济效益极低，甚至连年亏损，却依然占有土地、资本、劳动力等要素资源，严重妨碍了主体的发展。兖矿自2015年开始实施亏损“僵尸企业”治理计划，通过关停或转让方式带来的效果立竿见影，最大限度减少亏损源，但是同时也给企业带来了较大的债务负担。

3、环境费用投入。2019～2021年，兖矿集团主动响应国家政策号召，大力发展环保生产，在实施“2015～2018环保三年行动计划”后，又实施了“新环保三年行动计划”，累计投入资金数十亿元。

（三）现存问题的影响

1、企业利润减少。当前经济形势下，兖矿的整个生产经营流程各个环节成本基本都有所增加，成本的全面上升缩减了企业的利润空间。

2、风险抵御能力减弱。高成本同时意味着风险不减反增，而且各企业之间的竞争愈发激烈，市场饱和的情况下，高成本降低了企业竞争力，抵御风险的能力相应减弱。

3、阻碍转型发展。煤炭企业作为高耗能、高污染的传统产业，转型升级势在必行，但任务艰巨。煤矿企业的环境治理和节能减排困难较大，产业调整升级任务艰巨。受这些因素的影响，企业转型升级压力巨大，转型发展缓慢。

四、兖矿集团成本精细化管理优化建议

兖矿需要进一步探索成本管控，不断优化成本管理体系，从而提升成本管理水平，增强核心竞争力。下面分两个方面展开说明。

（一）生产成本的精细化管理

1、材料成本。在施工设计中，应考虑到巷道的围岩特性，合理地选取支护形式，并对其进行优化。在工作面布局上，应从控制消耗和降低成本出发，使方案经济效益最大化。在生产衔接中，要合理安排开采和掘进作业，以确保正常的采掘衔接。机械设备折旧是一种固定成本，在矿山机械化程度日益提高的情况下，几乎所有的生产经营成本都与设备的使用有关，因此必须加强对设备的维修和对配件的质量管理，以降低设备的误时，提高生产线的工作效率；加强设备检修、维护和运行，保证机电设备的完好率，降低事故率、待修率及故障停机率，降低机电设备维修成本。

2、人工成本。兖矿的人工费用占公司生产成本的1/3左右。简而言之，人力成本管理是减少员工数量和提高员工效率。实现生产的自动化是企业减员、提高企业效益的一种主要方式，采用自动化生产线技术，可以使企业的生产工艺逐步向无人化方向发展，大大减少了人力成本，提高了生产率。而“智能矿山”正是兖矿公司大力发展的一项有效降低人力成本的手段。要继续朝这个方向努力，走现代化工业之路。要加强对员工的成本控制思想教育。兖矿必须加强财务人员的自觉性，加强全员成本控制意识，使其认识到经营成本的问题，积极主动地参与到经营活动中来，从而使公司的整体效益得到提升。财会人员应定期去前端考察，到现场熟悉各种生产流程，实地了解矿井的生产状况，促进业财融合。

控制工资也是必要的。一是按采矿计划中的产量指标来估计整个矿井的工资，然后按每个部门的工资比例进行分配，最后根据实际情况进行适当的调整，使企业的职工得到合理的安排。二是要实行严格的岗位定员和定量考评。按照岗位、工作强度、风险等因素，制定出一套切实可行的薪酬分配方案，奖惩分明，既能有效地控制工资支出，又能调动员工的积极性，提高员工的劳动效率。

（二）非生产成本的精细化管理

1、加强预算管理。加强对企业的预算控制，这是影响公司效益的重要因素。在编制预算时，各有关部门要认真搜集前期各项业务的资料，并对年初各项目的各项费用进行规划。同时，在进行预算管理时要细化到各部门，为建立健全的成本管理制度奠定基础。另外，每个基层单位在进行预算时应按照自身实际情况进行预算规划。

2、强化创新提质降本措施。兖矿集团应在创新方面加大投入力度，从观念、科技、组织、机制、管理等方面采取战略性、革新性措施，降低相关成本，建设现代化企业。同时，要合理利用ERP系统等数字信息软件，各业务模块有效对接，做到数据一致，提高信息有效性及工作效率。继续推进“智能矿山”建设，发展5G应用和智能化开采结合的煤矿智能化。

3、优化财务共享中心的分工模式。对企业的劳动分工进行优化。在按业务周期划分的基础上，要根据业务的标准化程度、业务的复杂程度，将业务划分为不同的板块，对复杂的、标准化程度较低的业务，比如施工类业务，可以由专门的人员来负责。采用专人管理，不仅可以确保会计业务处理的一致性，而且还可以减少与各部门之间的双向交流，提高业务处理的专业性和整体效率。对报销单据、付款等标准化程度相对较高的业务，沿用“随机派单”的方式即可。

4、在财务报表中对环境成本信息进行披露。煤炭企业环境成本核算的一个重要目标是对外提供全面、真实的环境成本费用，同时为企业内部的数据成本提供依据。在财务报告中披露环境成本，是资讯使用者了解其环境成本状况的一种行之有效的方法，且对于提高投资者的企业好感度也有所帮助，更是企业社会责任感的一种体现。一是要在会计报表的说明中体现环保费用的重要内容；二是要建立一套完整的环保成本报表，全面地反映企业的环境成本、污染状况、污染防治情况。

综上，本文介绍分析我国一线煤炭企业兖矿集团发展势态及成本管理现状，并通过分析找出其可取之处及不足，最终给出合理化建议。煤炭企业应重视精细化生产方式，按照精细管理的理念，结合互联网技术，综合企业的具体情况，构建符合本公司的精细管理体系。通过对成本的精细管理，综合分析各类资源的浪费，对其进行全面且细化的控制，使其整体流程得到优化，从而使企业的效益更大化，在一定程度上解决当前的成本管理问题，推动兖矿集团的可持续发展。