推进制造企业业财融合的关键何在？

◎文 谢冬媛

随着企业的不断发展壮大，业务环节也愈发复杂，任何决策失误都有可能影响企业的经营效益。

将财务与业务紧密融合，可以有效挖掘财务数据背后的问题，并可及时对业务发展提供有效建议，充分发挥出财务管理部门的风险预警、成本管控、经营预测以及经营业绩评价等职能，为决策提供财务支持。

业财融合可有效提升企业的整体执行力，为企业领导层做出更准确的决策提供科学依据，助力企业实现预期的战略目标。

制造企业业财融合现状和存在的问题

目前，制造企业财务人员的思维大多还局限在传统的核算流程，其聚焦点集中在“月结” “年结”等单纯的出具报表上，较少关注经营数据组成及原因。由于财务人员不了解制造业的业务实际，比如产品的制造工艺与配方，就不能准确核算与分析成本差异；不熟悉客户与供应商的经营信息，就不能及时预警逾期款并制定出资金成本最优方案。

由于制造企业财务人员不熟悉经营信息，导致其难以为企业管理层提供有效的建议。具体来看，当前制造企业业财融合存在的问题主要体现在以下几个方面：

很多公司虽已树立了业财融合的理念，也进行了相关内外部的宣传培训，但只是停留在财务人员对接业务部门层面。业务部门对这一理念并不重视，反馈信息较为片面，导致财务部门在推进业财融合的过程中遇到阻碍。例如，公司经营层宣传业财融合的理念，关注点基本都是在财务部门，需要财务部门完全配合支持业务部门。中小型制造业企业将80%以上的关注点都集中在利润收益指标上，而对于资金风险、应收款逾期风险、存货周转风险等数据则关心甚少，对财务部门的经营建议也置之不理，并未真正实现业财融合。

首先，在资金方面存在问题。在资金短缺时，财务部门需要保证资金支持率达到100%，想办法融资以平衡资金，但最核心的资金问题点集中在业务部门。主要有以下几方面：一是对客户信用评级不全面，客户账期设置不合理，同时没有跟踪客户回款，导致资金被无效占用；二是采购部门判断能力弱，可以使用银兑支付的货款却使用了电汇，银行流水紧张，甚至影响工资、税金缴纳等现金流的业务。

其次，成本压降执行部门意识薄弱。例如，业务部门的成本管控压力集中在财务部门，其对自身物耗指标、用工量、水电是否合理置之不理，对财务部门提出的成本建议无法执行到位；研发支出的管控存在盲点，对于大部分制造企业来说，研发费用越高，能享受的国家税务优惠就越多，为完成高企研发支出占收比这一指标，有时还会出现不必要的研发费用支出现象。

实施业财融合，需要改革传统的财务体制，使静态数据转化为动态信息数据。而信息化建设则是复杂繁琐的工程。推行业财融合离不开设计全面的信息系统。然而，信息系统在处理业务与财务数据时，还可能局限于流程的简单构建，不能找到业务与财务融合的关键点，并不能完整地验证被掩藏的数据，只是服务于财务报表数据层面。对于资源的合理调配、业务流程的实时监控等并不能很好地达成，业财融合度不高。

首先，传统的ERP系统存在诸多问题，具体表现在：一是在存货出库方面，受种种因素影响，导致库存领取出现延误或滞后现象，容易误导生产计划部门，影响生产效率，同时影响销售部门的安排。

其次，信息系统成本模块不能跟踪到具体产品，无法准确判断产品毛利率，甚至存在有些客户实际上已获利，但账面显示亏损；部分客户亏损，账面却显示为盈利的状况。而且没有追踪到具体的产品型号，分配的单位加工费用或产品的材料成本不合理，导致优质且有市场前景的产品被忽视，严重影响公司的经营业绩。同时，由于信息系统没有跟踪到具体产品的客诉率、质量合格率以及产品的储存和管理成本等，导致财务分析的精准度不够，影响领导层的判断决策。

目前，很多制造业企业没有设立专门的管理会计岗位，也没有对财务人员进行业财融合概念的阐释，导致财务人员对自身要求不高，不主动关心经营数据，财务与业务相脱节。因财务部门较少参与经营决策，业务部门也不能很好地理解与执行财务制度，导致财务与业务部门之间相互扯皮的事件时有发生，严重时则会直接影响到公司的生产经营。

具体表现在以下方面：一是经营决策分析会主要由财务部门主导，业务部门参与度不够，经营建议主要由财务部门提出；二是业务部门财务意识淡薄，不能很好地配合财务成本管控工作；三是管理会计的知识储备不足，还停留在基础财务知识的获取等方面，对管理会计知识的了解和运用程度较低。

加强制造企业业财融合的对策

建立健全内控与考评制度，用制度管理业务部门。例如，在应收款执行方面，应当建立严格的客户信用评价体系，严格控制应收逾期账款，对于未按照要求回款的业务部门进行严格的绩效评估，减少资金被无效占用的比例；建立严格的供应商管理制度，有效利用流动资金，合理降低资金成本；建立严格的生产考评制度，对物耗率与单位水电耗用量执行情况进行考核，增强财务成本节约意识；建立健全研发制度，对于不合理的研发支出进行审核，对于低效的研发项目进行可行性论证等，必要时降低该项目的支出成本，增强研发支出的有效性。

为全面深入推进业财融合，可开展相关的培训、竞赛，增强团队执行力。业务部门的参与可以促使其更为深刻地理解财务数据，更加配合与支持财务工作，也有利于经营层更为透彻地理解财务部门的建议。在实际工作过程中，可从战略、预算、风险管理以及绩效考评入手，将业务与财务紧密联系起来。

在制定公司战略、全面预算管理、全面风险管理以及绩效考评时，应当基于业务实际进行筹划。战略规划的设计需要考虑到企业所处的行业背景以及现行的宏观政策，优化组织结构，梳理业务流程与价值链中的各个环节，尽量减少价值较低的业务；在内控与风险管理过程中，需要用完整的制度规范财务与业务人员的行为，增加多维度的内控考评机制，减少经营风险。

对于大型集团企业而言，搭建符合自身实际的财务共享平台必不可少。在新型财务共享中心模式下，集团总部把握财务核算的大方向，财务部门就可以将更多精力放在与业务部门的沟通上，提高业务处理效率。财务共享平台90%以上的数据由系统自动生成，数据质量也更可靠。

想要健全信息化建设流程，首先，要优化业务流程。现阶段，对会计信息处理与传递的效率要求越来越高。企业应该在ERP系统上线的时候，优化工作流程，保证财务工作的推进。目前，企业的产品种类繁多，业务流程也较为复杂，无法划分到业务流程中的成本费用越来越多，需要利用ERP系统对现有的利润中心、成本中心、成本项目等进行清晰划分；需要将相关的人工成本、租金、水电、设备维护等费用通过科学方法设置在ERP系统里，对相关的产线、种类等进行二级成本分配与归集。其次，要利用完善的内控制度明确相关岗位职责，优化各个岗位与业务流程的权限设置。完善内部审计制度，建立完整的内控评价体系，使之应用于企业的信息化处理流程中，实时预警，优化企业的生产经营过程，提高业务执行力，保证信息的可靠性。

规范信息系统集成化处理业务流程，规范的操作流程不仅可以提升工作效率，还可以明显降低操作的错误率。设置相互制衡的信息系统岗位权限，比如销售部门建立销售订单时，首先应通过ERP系统中的客户评级查询与选择合适账期、价格、交货量；采购部门在EPR系统中创建采购订单时，首先应查询供应商的交货能力、质量、是否为成本最优。此外，要搭建统一的沟通平台。ERP流程权限的设计有助于查询各项业务信息，从而减少互相推诿的概率。

在创建ERP系统时，需要充分调研业务流程设计、产品工艺、成本构成等方面的情况，为企业量身定做业务系统。目前，国家也在鼓励产业升级与转型。在智能制造企业中，交易、订单、资金等信息的同步共享尤为重要。完善的业财融合ERP信息系统软件，可以为企业实现信息化管理、实现业财融合创造有利条件。搭建制造执行管理系统(MES)，可以帮助企业节约成本、提高产品生产效率以及产品质量。通过使用统一的数据库进行动态实时更新，可有效连接计划、生产、质检、销售、财务等部门，各部门可实时共享车间产品信息，使销售订单在源头得到把控，实时更新的数据也能够对经营管理提供有效支持。对销售数据进行订单管理，可以全流程监控产品的采购、研发、生产、质量、销售等，为财务人员对经营数据进行更为充分的分析提供基础，防范经营风险。

增设专门的管理会计部门，为管理会计增设特殊资金，培养相应的高水平专业人才。推进业财融合的关键是人才。在推进业财融合的过程中，需要挑选出一批愿意钻研、学习能力强，并且具有专业能力的业财融合骨干。通过相互轮岗、定期互动、互相培训的方式，可使业务和财务人员更深入地了解对方的工作内容和流程，有效改善财务部门沟通效率低等问题，也可提升业务人员财务统筹意识。培养关键岗位的复合型管理人才，推动企业健康、快速、稳定以及可持续发展。

财务核算人员应与管理会计人员相互配合，核算人员正确核算业务，管理会计将业务数据和财务数据结合在一起，制定出行之有效的经营建议。

综上所述，随着市场竞争的日趋激烈，企业管理者也愈加清晰地意识到业财融合的重要性和必要性。而要实现业财融合的目标，制造企业需要经历长时间的摸索实践，不可能一蹴而就。业财融合，关键就是融合，既要财务深入业务，也要业务理解财务，只有二者的高效配合与协作，才能促进企业价值的最大化。