某新能源车企整车项目预算管理方案探究

王 佳

(恒大恒驰新能源汽车研究院(上海)有限公司，上海 201616)

1 某新能源车企整车项目预算管理现状

在汽车行业进入薄利时代的今天，降低成本费用是挽救企业利润的重要途径。要控制好项目开发成本，就必须依靠预算，对项目预算执行过程进行严格控制，通过精细化管理降低隐性成本、优化流程，从而有效地全面降低企业运营成本。

通常，研发项目投资预算管理通过对研发项目的预算编制、预算审批、预算管控、预算分析四个方面描述研发项目预算管理的核心内容。

某新能源车企(以下简称某公司)，项目预算采用呈批报告的形式，由业务部门发起呈批，一事一呈批，根据公司相关授权进行审批。审批通过后，业务部门向采购部门提出需求申请，并附上呈批报告，采购部门完成招投标流程后，签订合同，再根据合同约定条款履行情况提报资金计划，完成付款。项目组中，设有项目预算经理，由项目经理收集和汇总预算呈批、跟踪合同签订及付款情况，缺少事前、事中、事后预算管控。具体存在问题如下。

第一，缺少项目全预算概念，无法预知项目从启动到SOP的投资总额。呈批金额会随着时间的推移，越来越多。实际情况亦如此，对比同行业，全新开发纯电动车型，大约15亿元，某公司6款车平均投资已超过30亿元。

第二，缺少动态现金流预测，各模块都将自己认为紧急的付款内容提报资金计划，由综合管理部门进行资金计划审核，而综合管理部门无法对业务的真实性和合理性进行判断，导致有些款项提前支付，有些真正紧急的款项没有及时支付。缺少合理的资金规划，未将资金计划与融资相挂钩。导致资金充足时，所有的资金计划全部付款；资金紧张时，所有的人力都投入到争抢资金额度上。

第三，缺少预算合理性审核判断。目前，已签合同与呈批报告金额差异很大，大部分原因是，呈批报告的预估金额都是工程师估算，预算经理未参与呈批报告的审核签字。

第四，缺少预算执行情况分析。通常，预算申请审批通过后，需要进行预算释放，再走招投标流程。后续需要对预算释放和合同签订金额进行差异原因分析，找出问题所在，为以后的项目定点提供经验参考。

2 项目全预算管理方法

结合某公司的上述项目预算管理现状，从预算编制、预算审批、预算管控、预算分析四个方面进行改善。

2.1 预算编制

首先,要明确编制项目预算的输入输出物，如表1 所示的项目预算输入输出物；其次，采用WBS编码规则来设置项目预算模板，制定模板填写要求；最后，需要确定各预算科目的范围及预算标准。

表1 项目预算输入输出物

2.2 预算审批

根据预算业务分类，重新梳理预算审批权限和预算审批流程。

2.3 预算管控

预算管控主要包括预算释放、资金支付管理、合同台账管理、项目预算采购申请及采购订单管理、预算变更管理、样车样件领用管理、设计变更管理。

2.4 预算分析

预算分析主要分为合理性分析和合规性分析。

第一，合理性分析。一是分析预算与实际业务开展是否及时、准确；二是分析项目研发活动是否全部纳入研发项目预算管理；三是分析项目投资预算是否符合预算标准。

第二，合规性分析。一是分析研发项目费用发生是否在资金预算控制范围内；二是分析研发项目预算调整和预算外支出是否符合预算管理审批流程；三是分析各部门发生的研发项目费用是否与项目业务内容相符。

预算分析的输出物为项目预算执行分析报告。项目预算执行分析报告分为定期报告和不定期报告。定期报告分月度分析报告、年度分析报告、节点报告等，全面分析项目预算执行情况。

3 项目全预算编制表

某公司的项目预算分为13大科目，项目预算科目表见表2。项目预算编制时注意WBS号与业务内容的对应关系，正确填写。

表2 项目预算科目

4 项目全预算管理应用分析

梳理完上述方法和模型后，结合某公司的现状，将某公司的项目分为两类。一类是前期的老项目，另一类是尚未启动的或者刚启动的新项目。先用1个月时间，整理老项目的累计发生数，并结合13个预算科目，重新收集一版预算。通过多轮预算评审后，形成项目全预算，再走预算签批流程，后续采用新的预算管理模式。新项目所有的业务全部按照新的要求执行。以某公司某全新开发的A0级SUV为例。

4.1 预算编制及审批释放

项目启动后，根据G7阀计划，倒排项目预算编制计划。同时，召开启动会，给项目组全员培训项目预算编制模板及注意事项，宣贯项目预算编制计划，每日通报最新进展，到期后，通报各部门提报情况和提报质量，对于延迟提报和数据反复填错的部门在项目组内通报。预算经理根据初步的提报内容，组织各模块进行多轮评审，最终确定一版预算作为G7阀总投资预算。

G7阀通过后，预算经理召开专题会申请预研预算释放并完成线下签批工作，要求释放金额不超过总预算5%。

项目组提供定点计划和SOR后，预算经理根据定点计划，定期组织召开目标澄清会。邀请各专业总监、采购总监、项目总监最后一次澄清需定点零部件的技术参数、工艺要求等，确保信息对称，会后，同步完成预算使用申请签批和目标释放签批。

采购根据定点计划，SOR和预算使用申请，开展招投标工作。最后根据目标释放金额，开展定点工作。

4.2 预算管控

4.2.1 资金支付管理

预算经理联合资金管理部门，共同制订资金计划收集模板，为保证资金的合理调配，每月收集两次，分别安排在上半月和下半月，资金计划归口人：项目预算经理。

已签合同，由采购员提报资金计划，并经项目组相关模块负责人确认业务进度，采购和业务部门共同确定付款优先级。

未签合同，由各业务部门资金计划接口人提报。财务部门每日反馈付款台账，预算经理更新至预算跟踪表和资金计划表。

预算经理还需要注意，是否提前付款，是否超期未付，以及相应的原因。在预算跟踪表中，要用单独的sheet表，记录每一笔资金计划变更的原因。

4.2.2 项目预算采购申请及采购订单管理

业务部门根据项目需求，提交纸质采购申请单，经项目组内部完成评审后，根据审批流程完成签批，最终在系统中创建采购申请。

采购申请金额应为项目全预算中相应业务预估金额，若采购申请金额大于采购订单总额，可通过修改采购申请的金额，释放系统多占用的预算。

4.2.3 合同台账管理

采购部门接受项目组提交的采购申请单后，进行询议价工作，询议价结果以价格审批形式提交公司领导审核，审核完后，采购中心依据价格审批结果及项目组签订的技术协议与供应商签订商务合同。合同审批流程签批完后送阅项目预算经理，项目预算经理据此完成合同台账登记工作。行业内，很多公司启用合同管理系统，如采用合同管理系统，则可以批量导出合同台账及付款进度。由于某公司尚未启用合同管理系统，目前只能人工登记。

4.2.4 预算变更管理

因业务变化或外部原因导致预算需要进行调整，可以发起预算变更，填写预算调整/追加表，并根据审批权限签批；每月将预算调整/追加事项报总裁阅。

在原有预算不适用的情况下(由于设计变化、预算编制前提变化、市场变化等原因导致)，允许在部门内/专业内、跨部门/跨专业进行预算调整，调整金额需在总投资预算范围内。由于重大变更导致预算总额突破原总预算，需要按照预算追加流程完成审批。

4.2.5 样车样件领用管理

项目开发过程中领用样件、辅助材料需要通过《领料单》来领取。试制车由项目组提供试制试验需求计划和台数，经制造部门审核后，项目预算经理参考车型单台标准，提报试制投产费，具体试验车管理参考公司内部的试验车管理规定。

4.2.6 设计变更管理

设计变更分为早期变更和正式变更。区别在于早期变更发生在研发设计方案冻结前，正式变更发生在研发设计方案冻结后。业务需求部门根据设计变更清单及设计变更方案剔除设计变更需求，设计变更引起的投资预算变化一般发生在G5节点之后，明确G3之后原则上不允许发生。结合行业标准，设置设计变更的审批权限。

工程变更由技术方案变更引起的变更费用，统一使用项目风险金。其他原因(如造型、配置、供应商变更、遗漏项等)引起的变更费用增加不能使用项目风险金，需向集团总裁专题汇报是否调整目标成本、目标预算或量价。若决策不调整，由项目总经理牵头制定相应的方案内部消化或冲抵其他节约金额。

4.3 预算分析

首先，分析整体预算执行情况，如13个预算科目的预算总额、当前累计释放金额，累计合同签订金额，累计付款金额、下一阶段需要释放的金额等。

其次，结合预算执行率，分析占总金额80%以上的差异部分的差异原因。

再次，单独列示当期重点合同签订情况和付款跟踪情况。

最后，结论部分提出预算管控过程中的风险点和机会。

5 结论

通过对某公司预算管理现状的梳理，提出的新的项目预算管理模式，在某公司广泛应用。一方面，让高层管理人员及时了解项目预算总额、已签合同金额、已支付金额、预算结余金额、待支付金额等；另一方面，为融资部门提供合理的融资需求，方便财务部门对资金进行合理资源调配。经过半年的运行，该项目预算管理模式已经被公司全员接受，让公司自上而下有预算管理的意识，大大提高了预算管理和资金管理水平，验证效果良好。