基于流程再造的集团财务共享案例研究

韩晓晴 邵丽娜（高级会计师）

（青岛大学商学院 山东青岛 266071 临沂矿业集团有限责任公司 山东临沂 276000）

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，企业成本不断增加、管控难度加大、财务和经营风险增加、财务决策效率低下，财务共享服务中心应运而生。近年来，我国许多大型企业纷纷建设财务共享服务中心，试图成功实现财务转型，但是由于财务共享中心建设时间长、成本高且依赖前沿信息技术，因此很多大型企业财务共享中心的运行效果并未达到预期。L集团在财务共享中心建设方面取得了显著成效，成功帮助企业强化了集团管控、降低了运行成本、提高了运作效率和服务质量。因此，本文拟以L集团的财务共享中心实践为例，研究集团财务共享服务模式的构建和实施成效。一方面将财务管理理论和流程再造理论结合，形成基于流程再造的财务共享服务，另一方面为我国企业集团构建财务共享中心提供借鉴。

一、L集团及其财务共享的构建历程

（一）L集团介绍

L集团（山东能源L矿业集团）前身为L煤矿，2006年改制为L矿业集团公司，近年来通过优化产业结构和运营模式，临矿企业的煤电、铁矿、玻纤三大支柱产业已经横跨山东、内蒙古、陕西、甘肃四省区，集团员工总人数2.28万人，后备矿产资源储量达到200亿吨。2015年L集团提出“以互联网+推动产业升级，以大数据工程提升企业竞争力”的战略举措，拉开了L集团大数据建设大幕。2016年公司明确了大数据资源共享中心和精细化管控中心的目标任务，财务共享平台成为L集团2016年以后第一个启动建设项目。

（二）临矿财务共享模式的构建历程

L集团传统财务管理体系存在集团管控弱、财务成本高、政策执行乱、信息不透明等诸多问题，管理层认识到要解决上述财务管控问题，必须进行财务的变革，通过构建财务共享服务，摆脱传统经营管理模式的约束，实现财务的智能化和数字化，使财务管控与企业发展深度融合。基于此种背景，L集团开始建设财务共享中心。集团按照“统一规划、分期建设、试点先行、持续优化”的思路逐步开展，形成“业财资税”一体化财务管理模式。L集团的财务共享模式经历了“四年四步走”的转型历程，如表1所示：

表1 L集团财务共享模式构建历程

从表1可知，L集团根据“四年四步走”的计划分阶段实现财务共享中心的构建，从最初的完成财务工业化变革，到最后基于“云上临矿”发展要求，应用前沿信息技术推动财务实现自动化、智能化。L集团分阶段、分步骤建设财务共享中心的过程，使财务共享服务日渐成熟。

二、基于流程再造的L集团财务共享实践

财务共享中心以流程再造为核心，流程再造是各个集团进行财务共享的关键，L集团基于流程再造进行了财务共享中心体系的构建。财务共享中心主要包括业务处理流程、运行基础、模块化分工和系统对接四个部分。业务处理流程再造是财务共享中心的基础，在流程再造的基础上统一组织结构、核算规则等各项流程制定的标准，进而建立有利于共享中心内部高效、协调运作的模块化分工系统，同时实现业务财务深度融合的共享中心与外部系统的信息交流，具体做法如图1所示。

图1 基于流程再造的L集团财务共享中心运营过程

基于流程再造的L集团财务共享中心运营过程具体内容如下：

（一）财务共享中心业务处理流程

财务共享服务中心能够将公司的财务信息传入云端，形成基于共享中心的财务管理新流程：前端集团员工将采购、销售、职工薪酬等各项业务信息及原始单据输入系统；中端财务人员在财务共享平台上进行稽核、复核、会计核算、资金结算等账务处理；后端形成数据集成的财务共享服务中心。例如在采购付款活动中，员工将采购合同、采购订单、入库单、发票等原始信息输入系统，会计人员对单据和凭证进行双屏的稽核和复核，同时对货物入库和货款支付业务进行账务处理，由资金管理中心直接进行货款的支付结算，最终所有票据归入档案管理系统。

（二）“六个统一”作为流程标准化的基础

财务共享平台的有效运行离不开统一的政策制定和执行，L集团财务共享中心为支持更高效的服务，从组织结构、职能定位、业务流程、核算表单、核算规则、会计凭证六方面制定了统一标准，如表2所示。

表2 L集团制定的统一政策

从表2可以看出，规范化的流程实现了财务信息的系统化、自动化处理，减少了人为操作的误差。“六个统一”从人员、业务、规则三个维度规范共享中心的运作，不同岗位财务人员在各自的业务范围内按照预先设定的规则有序工作，实现了财务业务集中办公。在采购付款活动中，不同岗位员工各司其职、进行业务处理：采购人员按照统一的标准对接供应商、签署合同，财务人员按照统一的格式填制表单、进行处理账务，出纳人员按照统一的要求检查单据、拨付款项，流程的标准化促进了采购付款活动的有序进行。

（三）划分“六大模块”促进共享中心专业化分工

在财务共享中心建设过程中，L集团重点突出构建专业运行模块，通过各模块的专业化分工，提高业务处理效率。集团共打造了六大专业运行模块，包括主数据平台、携程商旅、税务管理、报表管理、资金管理、电子影像六部分。

财务共享中心内部各模块的分工，一方面实现了共享中心对差旅、资金、税务、报表、档案等不同业务的专业化管理，提高了业务处理效率；另一方面各模块利用互联网技术对业务的自动化与流程化处理减少了工作误差，降低了人工成本，提高了共享中心的服务质量。在采购付款活动中，主数据管理平台提供各供应商的信息，携程商旅模块处理员工出差事宜，税务管理模块对原材料的付款活动进行进项税额的处理，资金管理模块进行线上结算、实现资金不落地支付，电子影像模块收录各种采购单、入库单的影像，各模块的分工合作促进了采购付款活动的高效完成。

（四）通过“系统对接”实现业务财务深度融合

L集团将财务共享平台与企业其他系统进行对接，所有业务通过各个子系统纳入大数据中心，实现信息资源的综合利用，促进业务财务深度融合。L集团各系统对接情况如下页表3所示。财务共享中心与外部系统对接，打破了以往信息孤岛的局面，一方面实现各系统管理集约化，进一步提升了集团公司内部控制力度；另一方面财务部门可以利用各项业务信息提供更准确的报表分析、预算管理、业绩评价数据，便于管理层进行决策。在采购付款活动中，财务共享服务中心实时对接法务合同系统，接收采购合同信息，并将付款信息传回法务合同系统，对合同的履行与支付进度实时闭环管控；共享中心同时对接SAP核算系统，核算业务完成后自动推送凭证至SAP核算系统，SAP核算系统将记账凭证编号返推回财务共享平台，建立起两个系统间记账凭证的关联。不同系统的对接促进了共享中心与外部的信息交流，实现了集团对各项业务的集约化管理。

表3 L集团系统对接

三、基于流程再造集团财务共享的成效及启示

（一）L集团财务共享取得的成效

1.强化了集团管控。L集团通过财务共享服务中心，统一了集团上下的政策制度，使得各项业务流程规范化、标准化，减少了服务偏差和沟通成本，便于内部控制和企业管理；共享中心将集团原本分散的信息通过各系统连接成网，避免了信息孤岛的情况，有利于部门间的沟通；大数据技术实现了业务财务信息的云端操作，业务流程更加透明，使管理层对各项业务活动有更清晰的了解。

2.降低了运营成本。L集团财务部门实行内部市场化运营，共享中心根据提供的服务进行收费，改变了传统“成本中心”的角色，成为了“利润中心”，增加了部门的自主性和员工降本增效的动力；“财务机器人”等人工智能技术帮助员工处理了大部分低附加值的财务工作、ERP系统等信息化技术提高了业务处理速度和员工工作效率，人工智能和大数据的应用降低了集团对基层财务人员的需求量，人工成本得到压缩。

3.提高了运作效率和服务质量。一方面，L集团通过财务共享，提高了财务处理速度。云计算实现了信息的高速处理，大大提高了工作效率，如智能机器人每天仅需1个小时即可自动搜集和导出各种财务数据、直接形成资金日报，同时将资金结算岗位智能对账的时间由之前每月的352小时降低至3小时。另一方面，财务共享中心提高了财务人员的服务质量。共享中心将多个财务部门整合到一起，便于财务人员共享经验和技能；互联网技术的应用使财务人员摆脱了基础重复的财务工作，将更多的精力投入到财务分析、预算管理、业绩评价等管理会计工作中，从而为管理层的决策提供更加科学、合理的依据。

（二）启示

1.流程再造是财务共享中心建设的起点。随着企业规模的扩张，传统财务管理模式的弊端逐渐显露，实务界以流程再造为起点的财务共享中心应运而生。我国基于流程再造的财务共享中心改变了传统的财务处理方式，帮助企业有效实现了降本增效、增强管控的目标。“大智移云”背景下，企业通过流程再造进行财务共享、提高管理效率是时代的发展趋势，财务共享中心未来会继续以流程再造为起点，朝着智能会计、智能财务的方向发展。

2.流程标准化和专业运行模块是财务共享中心建设的关键。在财务共享中心的建设中，共享中心能更好提供服务的关键在于流程标准化和运行模块专业化：集团标准化的政策使共享中心各项业务按照统一的流程有序进行；共享中心内部专业化分工使不同模块在各自范围内提供服务，避免多种工作的误差，提高了专业化水平和服务效率。流程标准化和专业运行模块是共享中心有序、高效运行的关键。

3.系统对接是财务共享中心建设的基础。财务共享中心的主要目的是为企业管理决策提供服务，系统有利于提高共享中心的服务质量。以系统对接为基础的财务共享中心将集团内各项业务财务数据汇集到云端，不仅增强了共享中心与其他职能部门的沟通，而且有利于财务部门充分利用各项业务信息提供财务数据，避免信息缺失产生的管理层决策失误的情况。