数字化转型赋能价值创造的现实困境及路径选择

张继德 （教授/博导） 张家轩 （北京工商大学商学院/国有资产管理协同创新中心 北京 100048）

一、引言

习近平总书记指出，我们要站在统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局的高度，统筹国内国际两个大局、发展安全两件大事，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术和实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。数据已经成为推动企业发展生命线的关键生产要素，已被学者纳入生产函数，逐渐渗透到企业的战略、运营和文化中。作为数字经济的关键要素和基础性资源，数据的价值属性已经得到广泛认同。随之而来的数字化转型浪潮蕴藏着无限潜能和巨大价值，如何从海量的数据中“淘金”，为业务创新和转型升级赋能，已经成为衡量企业核心竞争力的决定性因素。以数据为内核的数字化转型将成为各类企业全面提升企业竞争力、推动高质量发展、加快进入新发展格局的重要手段和必然选择。

从制度层面看，党的十八大及十八届五中全会、党的十九大及十九届五中全会都强调发展数字经济，实施国家大数据战略，推动数字经济和实体经济深度融合。“十四五”规划纲要明确提出实施“上云用数赋智”行动，以数字化转型驱动生产方式、生活方式及治理方式变革。财政部制定发布的《会计信息化发展规划（2021—2025年）》要求“加快推进单位会计工作数字化转型，以数字化为突破口积极推动会计数字化转型”。

在实践中，“十四五”规划纲要发布后，截至2021年底，我国有75.60%的上市公司开展了数字化转型（中上协，2021）。98家中央企业先行先试。2022年1月国资委发布《关于印发〈关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见〉的通知》，2022年3月国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。其根本目的，是推动中央企业资金管理模式进一步适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。数字化转型成为赋能中国经济高质量发展的一道靓丽的风景。

然而，与此形成鲜明对比的是：数字化转型较低的成功率，很多现实困境阻碍着各类企业的数字化转型。基于此，本文在厘清数字化转型内涵外延、梳理归纳和总结相关文献基础上，回顾了数字化转型的演进发展，探究了数字化转型赋能企业价值创造机制及赋能价值创造的数字化产业、运营和业务活动，分析企业数字化转型的现实困境和产生原因，并从提高人们对数字化转型复杂性的认识、引入软件工程方法学、明确数字化转型目标愿景规划、克服数字化转型惯性阻碍等方面提出了数字化转型的应对策略，以期为监管部门制定监管政策、为企业进行数字化转型业务提供数据支持和经验借鉴。

二、数字化转型相关的概念、理论和文献

（一）主要概念

1.数字化转型。数字化转型是一个过程，通过结合信息、计算、通信和联接技术，通过引发实体属性的重大变化来改进实体（Vial，2019），从根本上彻底提高企业经营业绩或行业影响力。数字化转型伴随着组织能力的迭代升级，带来的效率提升、社会协同以及资源分配的优化，加快了组织在不利事件冲击下恢复与反弹的速度。数字技术在社会和行业层面的变革中扮演着核心角色，触发了组织的战略反应，组织利用数字技术来改变它们以前赖以保持竞争力的价值创造路径。

2.业财融合。业财融合是业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键（肖旭，2019）。

3.大数据。大数据作为一组巨大的数据资源集合，具有众多（volume）、高速（velocity）、多样性（variety）、低价值和高密度（value）、真实性（veracity）五大特点。大数据通过新的数据处理系统或方式提供更强的分析决策，具有洞察、分析、优化的性质和能力。从管理学角度看，大数据指的是所涉及资料的量规模巨大，要通过一定的技术手段，在合理时间内筛选、管理、整理，使之成为帮助企业经营决策更为有效的数据。据此，所谓的“大数据”并不仅仅是海量的数据，更多的是一种具有高度创新性的数据思维，能够专业地分析处理这些数据，从而不断提高其应用价值的过程。

（二）指导理论

1.价值链理论。根据迈克尔·波特价值链理论，企业存在的目的就是创造价值，但企业的不同活动在创造价值过程中，从战略重要性的角度，发挥了不同的作用。按照在创造价值过程中的作用，企业活动分为基础活动和支持活动，前端物流、生产操作、后端物流、销售和服务等五类活动能够直接创造价值，为基础活动；企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等四类活动不能直接创造价值，为辅助活动。上述九项活动的网状结构便构成了价值链。波特整合价值创造理论提出了价值链分析模型，指出企业的基本活动和辅助活动中各项活动与企业价值创造息息相关，是企业竞争优势的重要源泉。价值链基础活动和辅助活动如表1所示。

表1 价值链基础活动和辅助活动示意

2.组织惯性理论。Hannan和Freeman（1977）提出组织惯性理论。该理论认为，当外部环境发生变动时，组织存在抵抗调整的行为。与物理学中的“惯性”类似，企业中也存在组织惯性。组织惯性是企业在漫长发展过程中逐步形成的，无法让企业适应外界变化，也让企业对因应变化所做的适应性调整产生抗拒（Besson和Rowe，2012）。企业在进行战略调整时，新战略可能与原有组织惯性不相容，导致在战略转型时陷入困境（Gurkov和Settles，2011）。

数字化转型面临的组织惯性大致可以分为：资源惯性、流程惯性、认知惯性和心理惯性等（Besson和Rowe，2012）。认知上，企业上至管理层下到财务员工，对数字化转型的认识不到位，不能完全理解转型的迫切性、重要性和对企业的重要意义，忽略转型带来的收益。受教育程度不同的管理者和员工对新事物的认知和看法也不同，接受能力也就不同。从资源上看，企业的发展需要经过层层部署、转型与变革，每层都会有相应的资源投入，资源惯性可能形成企业潜在的资源投资约束。从流程上看，企业员工对自己原来的岗位职责与工作内容了然于胸，日常工作流程固化，不愿轻易改变已有工作方式与方法。从心理上看，管理层或普通员工在面对变化时呈现出的焦虑、恐慌、抵抗等心理状态（林春培等，2019；余鲲鹏和李伟，2021），即便这个变化比维持现状更优也不愿接受（Polites和Karahanna，2012；胡珍苗等，2016）。

企业存在组织惯性，企业数字化转型面临许多阻碍。在策划数字化转型策略时，必须根据组织惯性阻碍数字化转型的具体情况，设计相应的应对策略。

（三）文献综述

本文从数字化转型界定和研究视角、数字化转型面临的现实困境和数字化转型的应对策略三个方面，对相关文献进行梳理、归纳和总结。

1.数字化转型界定和研究视角。许多学者从多个角度对数字化转型进行了阐述。唐勇和胡先伟（2019）、胡仁昱等（2021）认为，数字化转型就是将大数据、人工智能、云计算等技术应用到财务领域，重构财务组织，再造业务流程，辅助业务经营，支撑管理决策，实现业财融合和财务智能化的财务管理模式创新。有学者认为，财务共享服务是数字化转型的基础（徐晨阳等，2017；张庆龙，2020），通过共享实现管理协同和治理协同（张继德和刘素含，2018），将企业大量基础性重复性财务工作纳入到财务共享服务平台，整合技术、流程和人员等资源、降低成本、提高效率，推动战略、业务和财务融合（何瑛和周访，2013）。也有学者认为数字化转型通过业财融合推进（徐晨阳等，2017；王亚星和李心合，2020）。业财融合是财务和业务活动有机融合（财政部，2016），实现价值创造（杨雄胜等，2020；谢志华，2021）。张翼飞和郭永清（2019）从技术应用视角、王斌（2020）从组织融合视角阐述了对业财融合的理解。认为业财融合是借助信息技术，实现企业业务部门和财务部门的信息共享，业务部门和财务部门就行为目的和行为过程的融合，业务部门和财务部门通过数据信息共享，共同作出以价值最大化为目标的管理活动。

2.数字化转型困境。杨寅和刘勤（2020）发现，财务共享服务模式面临个体层次的抗拒心理和群体、组织层次的转型阻碍。其一，建设并推行财务共享服务中心极易引起集团下设子公司的不满情绪（李闻一等，2017）；其二，建设并推行财务共享服务也会面临诸多风险，比如财务模式定位、信息系统建设、组织架构重整、业务流程再造、财务人员转型等（马健和李连军，2020）。组织和信息难以融合是业财融合的一大困境（谢志华等，2021）。裘益政和彭思佳（2021）发现，业务部门和财务部门的分工不同和信息鸿沟是业财融合的一大难点。郭永清（2017）发现，管理层对财务定位不明确，财务人员水平和能力有限、不懂公司战略和业务、无法参与信息系统设计，导致业财融合推进缓慢。数字化转型产生的变革远远超出人的能力及适应性，传统财务会计人才培养与当前智能财务会计人才需求错配（张继德和王霞，2014；周守亮和唐大鹏，2019）。此外，智能代替手工背景下，如何保障会计信息安全也是我们应该关注的问题（张继德等，2021）。

3.数字化转型策略。财务共享服务是一种财务管理模式创新，这就需要管理层和财务等人员积极转变思维方式和传统观念（黄庆华等，2014）、改造升级财务管理信息系统（张继德和胡月，2016）、加强内部控制建设（张继德，2012）、建立财务共享服务风险管理框架（张继德和郑丽娜，2012），通过建立服务质量管理、提升员工职业技能等方式提高财务共享服务中心的服务质量（李闻一等，2017）。关于推动业财融合的研究集中在财务等人员的观点意识上。财务人员要有企业家的战略高度和业财融合思维意识（唐大鹏等，2020），抛弃首席财务官和财务人员可以不懂业务、业务人员可以不懂财务的观念（王斌等，2020）。在业财融合的内容重构上，要摒弃会计要素，紧盯价值链环节（汤谷良和夏怡斐，2018）。应对智能财务的发展，现有文献基本聚焦在人才培养方面，需要重新探索会计教育改革的思路和对策，培养具备数据处理能力的财务工作者（周守亮和唐大鹏，2019；胡仁昱等，2021）。除去智能财务人才培养外，刘梅玲等（2020）提出可以通过搭建智能财务平台和构建新型财务管理模式来推动企业智能财务建设。彭启发等（2019）认为实现管理会计转型、推广人工智能学习、修订人工智能立法是智能财务快速发展的现实出路。

现有关于数字化转型的文献研究，为本文提供了丰富的研究视角和研究基础，但纵观已有文献，还存在以下问题：其一，未能对数字化转型进行整体性研究。目前文献大多以“信息化”“财务共享服务”“业财融合”“智能财务”等单一视角以及单一案例企业的微观、短期、应急性研究为主，鲜有整体性研究。其二，未能应用方法学指导。大多数研究是以技术为中心的角度来讨论数字化转型，但想要真正理解数字化转型，就必须对数字化转型的方法学进行分析。其三，未能系统分析数字化转型的困境并分步骤、分阶段地构建应对策略体系。现有文献未借助合适的方法学来制定策略，没有形成统一的对策体系。

三、数字化转型的演进发展

数字化转型是随着信息技术的发展而发展的。生产力和生产关系的矛盾运动推动人类社会经历了封建社会、农业社会、工业社会和信息社会的漫长发展历程（杨周南，2003），现在正向数字社会迈进。人类信息的交流和沟通是在集成、迭代中发展的。信息技术在财务会计中的实践应用，经历了“会计电算化→会计信息化→业财融合→智能财务”等过程。

（一）会计电算化

长期以来，我国称“现代信息技术或计算机技术应用于会计工作”为“会计电算化”（杨周南，2003）。会计电算化时期的软件主要功能是核算工资，将会计人员从简单的、重复的、单调的工作中脱离出来，提高了工作的效率和准确性。此时的软件是事务处理的、面向部门的、事后的、核算型软件，会计电算化仅仅将发生的业务事项的核算工作计算机化，没有管理功能。但是“会计电算化”在我国信息化建设中起到极为重要的作用，通过“会计电算化”，企业培养了一大批既精通业务又懂计算机的人才，为计算机技术的进一步应用打下良好基础。

（二）会计信息化

但随着企业信息化和会计电算化的深入发展，那些将会计电算化定位在PC机或微机局网和部门级财务软件平台上的传统应用已不能满足时代的需要，“会计电算化”必须要在企业整体信息化的大环境下向前迈进到“会计管理信息化”（以下简称“会计信息化”）的高级阶段（杨周南，2003）。“会计信息化”是“企业信息化”不可分割的重要组成部分；会计信息化的具体目标是面向企业整体管理的需求，不仅要提高会计事务处理的效率，还要从现时和历史数据中提取出有效的会计、财务、业务、市场、客户和联盟企业等综合信息以支持各层管理特别是高层决策的需求，从而提升会计管理工作的含金量。会计信息化目标定位得以提升、会计信息系统独立性的减弱，打破了由于独立会计信息系统而产生“信息孤岛”的缺陷，使会计信息的收集、存储、加工、传输等工作真正实现了实时、快捷、准确和灵活，管理会计和数据仓库、数据挖掘、OLAP等技术得以应用和强化。

（三）业财融合

随着信息技术的发展，业务和财务开始融合。财务与业务活动的有机融合成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键（肖旭，2019）。

1.业财融合的本质。业财融合的本质是业务流、资金流和信息流的合一。从下页图1可以看出，企业紧紧围绕收入、支出两条基本活动价值链，通过将实物流转、资金流转与信息流转牢牢绑定，信息在不同信息系统或系统外其他纸质等方式交换传递时点增设内部控制措施，结合数字化转型进程，逐步迈向一物一码、数出一源、企企直联、银企直联，从而实现企业业务流、资金流和信息流的三流合一，有效把控企业经营和财务风险，推动企业利润最大化进而实现股东财富最大化。

图1 企业业务流、资金流和信息流合一示意

2.业财融合要求。（1）事前，可以将财务会计规则、管理会计手段等管控功能嵌入到业务流程中。会计规则嵌入业务和资金运动，通过融合实现信息水到渠成。（2）事中，业务数据自动下沉到数据库中，形成了数据中心；管理层所需信息会实时上浮，可以实时、全程而精准地管控业务，实现事中的实时管控。从图2可以看出，当签订合同、到货、付款、材料入库等采购业务发生，签订合同数据、到货数据、付款数据、材料入库数据会实时、自动下沉到信息层的数据库中；管理层需要签订合同、到货、付款、材料入库信息时，系统自动上浮，实现管理层精准地管控采购业务。（3）事后，通过需求导向数据的进一步挖掘与使用，管理者需要什么信息，系统就提供什么信息，实现了数据挖掘、加工、转换与分析，系统提供决策信息如图3所示。

图2 数据下沉、信息上浮示意

图3 数据加工与转换、提供决策信息示意

（四）智能财务

智能财务是指将“人工智能”为主的新技术应用到财务领域，实现财务工作智能化。这个“智能”可以认为会计本体作为“大脑”参与组织的管理、决策等价值创造过程。业财融合为智能财务的发展奠定了基础，智能财务是会计信息化发展的终端（孙健和刘梅玲，2019），也是数字化转型的终点。

智能财务是基于先进的财务管理理论、工具和方法，借助于智能机器（包括智能软件和智能硬件）和人类财务专家共同组成的人机一体化混合智能系统，通过任何机器的有机合作，去完成企业复杂的财务管理活动，并在管理中不断扩大、延伸和逐步取代部分人类财务专家的活动（刘勤，2020）。智能财务分为共享财务、大数据和全面智能三个阶段（刘玉廷，2018）。就目前研究来看，尽管智能财务发展如火如荼，但实务中智能财务发展较为分散，呈现点状，远远没有到线状，更谈不上面状。

四、从价值链视角看数字化转型如何赋能企业价值创造

流变是数字化转型的显著特征，我们沉浸在数据、信息涌动的社会环境之中。从价值链角度看，数字化转型赋能企业价值创造的机制是什么，数字化转型是如何赋能价值创造的？

（一）数字化转型赋能企业价值创造的作用机制

企业数字化转型赋能价值创造包括直接价值创造和间接价值创造。直接价值创造主要体现在基于数据对资金和资产的管理，比如通过数据分析提前做好资金安排实现零余额管理，发现账面闲置资产，做好存货、境内境外的税收筹划和资金调度等。更多的情况下，数据驱动的价值创造表现为间接价值创造。本文认为数字化转型赋能企业价值创造的作用机制主要包括：

1.提升决策和资源配置效率。数字化转型对于效率的提升体现在两个方面：一是提升经营管理决策效率。数据就是信息，数据包含的丰富信息能够优化企业决策，企业能够提取数据中有价值的信息，进行更为精准的市场定位，降低决策成本，创造更高效益（杨汝岱，2018）。数字化转型通过实时有效的业财数据共享，管理层对日常经营管理、例外活动情况及时反应、敏捷部署。例如，通过线上审批流程，审批效率提高到平均只用几分钟的时间。二是切实提升资源配置效率。数据就是时间，数据包含的信息可以加速资源流转速度。数字化转型通过“规模经济”“范围经济”和“数据引领”作用，颠覆了传统企业的盈利模式，提高了资源配置效率，使得特定资源在给定时间里有更多的产出，从而促进经济增长（杨新铭，2017）。例如，实时线上审批大大缩短了业务人员的报销时间；内部管理流程简化，将企业价值创造体系中的数据传递时效增加，提高内部运营效率比；通过开发零售系统和物流系统接口并利用相关功能，决策增加提货点面积和数量，充分提升了物流仓储与提货作业的工作效率等。另外，数字化转型可以通过提升创业活跃度，从而赋能经济高质量发展（赵涛，2020）。

2.优化各类经营管理决策。通过数字化转型，企业各部门的业财数据实现及时有效流转，为管理层进行经营管理决策提供及时准确有效信息。例如，对客户单人和商品的识别能力不断提升，人货的匹配效率和精度不断提高，能够精准定位营销策略；通过对供应链时效、成本费用等关键指标进行定量分析，在创新销售模式、支持门店疫情期间复工复产和消化库存方面均发挥了巨大作用。

3.驱动商业模式创新。通过财务共享中心的财务数据与业务数据分析，管理层结合企业业务布局，通过消费者的消费动线习惯，在不同区域分布不同种类的产品。在疫情期间销售业务依托财务共享中心的数据支持，及时上线线上业务，推动特殊时期企业的营销策略。最大程度地利用企业销售网点布局，提高产品的销量，增加产品的推广能力，现场引导消费者体验式消费，将数据赋能企业价值创造最大化。

4.形成连接性共生网络。企业通过数字化转型可以建立与组织利益相关者的连接性共生网络，包括员工、供应商、合作伙伴、竞争对手、用户等，实现价值网络参与者之间的用户互通与内外协同。企业通过构建财务共享中心、资金管理中心和会员系统重点实现了与上游品牌供应商、内部各层级员工、外部顾客等多方的互联互通（如图4）。具体来说，企业通过数字化转型驱动财务人员的转型升级，企业数字化转型建设不是单纯消除了原本的会计岗位，而是带领财务人员在新的岗位中创造新的价值，同时实现自我成长；再比如，通过会员系统 APP，将企业自身的价值主张与客户的价值主张融合，培养价值增值逻辑，推动以顾客为中心的柔性经营管理策略，驱动价值共创。

图4 企业数字化转型共生网络

（二）数字化转型关联和链接推动产业、运营和业务三类活动赋能价值创造

企业价值链包括行业上游供应商的价值链，企业内部价值链和企业下游渠道商、客户和消费者价值链。上游价值链通常与产业活动相关，一般通过采购活动与企业内部价值链关联；内部价值链主要涵盖集团的运营活动，通过财务管理、内控风险合规管理、人力资源管理环节与企业上下游价值链相连接；下游价值链包括企业主要的业务活动，通过销售及服务环节与企业内部价值链相关联。基于企业价值链的分析框架，可以归纳出企业数字化转型赋能价值创造的活动，包括数字化转型的产业活动、数字化转型的运营活动以及数字化转型的业务活动等方面，如图5所示。

图5 数字化转型赋能价值创造的三类活动示意

1.数字化转型产业活动。供应链是企业的核心竞争力。价值链成本管理过程中，上游供应商与企业间直接存在着利益博弈。质量、效率、速度和利润共同决定了交易双方的成本。企业通过财务共享中心的对标分析发现，由于企业与上游品牌供应商采用到岸价进行成本核算，虽然公司的销售业务规模和收入快速增长，但自身的利润却与竞争对手存在差距。为打破“零和博弈”状况，提高与供应商的协同响应，一方面企业将上游品牌供应商纳入企业成本管理范畴，利用规模优势推动企业上游供应链向离岸价和出厂价转型，并且在多地建立自己的配送中心，缩短供应链，提高到货率，降低供应链成本；另一方面利用渠道优势，与上游品牌方以合作、合资的方式开发产品，提高企业对商品的销售权并且在零售端享受产品开发的毛利。通过并购重组、合资等方式把国产商品打造成世界高端产品，在成本控制的同时实现双赢。

2.数字化转型运营活动。随着企业数字化转型平台建设和发展，共享中心大数据池的信息越来越丰富，信息的内外交互又进一步推动了企业的管理模式创新，提高了企业内部效率，提升了企业的管控能力，支持企业模式转型和战略落地。资金管理方面，联动支付模块帮助企业实现各级子公司的资金零余额管理，实现资金全部集中。共享中心与资金中心的紧密衔接实现了业务单据提报、审批、支付、全流程线上一体化管理，有效控制了资金风险。业务流程管控方面，采用先进的人工智能技术，自动识别票据信息并数字化转型，通过票据自动审核和分析，提高票据审核的准确性和合规性，不断强化企业内控制度的完善程度以及加强内控监管。在财务管理方面，通过财务共享中心自动生成的单据，及时回传至业务系统进行信息的有效交换，减少财会人员数量及机构设置，减少了不必要的人力资源浪费。通过决策支持系统，对数据进行分类整理形成各类看板、管理会计报告、运营分析等，呈现公司全貌、业务全程信息，及时预警纠偏，提升管理控制。通过系统集成、实时预警、快速诊断、阳光账本等模块减少了信息不对称，有效管控风险。在库存管理方面，通过财务共享中心获取的数据分析，扩建周转仓和人防仓，增加电商仓库面积，引进高层货架等措施，进一步提升货品储存能力；通过集中整合库存、降低资金占压，大幅降低人工和仓储成本。在人力资源管理方面，通过绩效看板功能对员工的工作效率进行清晰展示，通过数字、柱形图、折线图、饼形图等多种形式，对员工进行个人和小组评价，并采取相应的奖惩措施，员工工作效率和质量提升一目了然。

3.数字化转型业务活动。企业的业务活动主要发生在下游价值链，通过销售及服务环节与企业内部价值链相关联。和上游供应商相似，下游消费者与企业之间也存在博弈关系。市场需求是以消费者为基础的，市场需求决定了企业的利润潜力。企业通过会员系统驱动业务活动的数字化转型，将顾客纳入企业成本管理范畴，支持营销策略和售后服务的动态调整，提高企业市场竞争力。具体体现为：一是多方法多渠道掌握客户需求。通过大数据分析功能，精准描绘会员画像，实时跟踪全级次单位经营状况，从门店、品类和商品等角度，从购物人数、进店人数、购买率、渗透率、人均购物数、客单价、件单价等多维度展示，分解年度、月度、每日门店和品类销售目标、实时对比监控，通过对会员的管理与消费行为的实时监控，动态掌握消费者需求，以极大地提升公众对公司品牌的认知度。二是进行数据挖掘，实施精准营销。通过对消费者数据的挖掘，从性别差异到消费行为的区别，动态获取消费者购物需求的差异，针对细分市场制定营销策略分级营销，也可面向消费者实施短时营销策略并实时跟进更新，大大提升消费者的满意度。三是加强信息联动，提升供应链效率。将业务部门与财务部门之间的内部信息壁垒打通，实现库存信息与实时销量信息的联动。不仅是库存变化，从进货时间到上新的时间，统一精细化管理，提高商品的物流配送速度；基于消费者商品购买数据，链接差异化需求，按需进货，对下个周期的热门消费品提前预测，随时根据客户的差异性需求调整商品库存和供应管理。

根据企业价值链中的典型作业，从运营活动、产业活动、业务活动三方面归纳企业数字化转型建设赋能价值创造。

五、企业数字化转型面临的现实困境及原因探究

（一）对数字化转型复杂性认识不足

随着时代进步，人的适应性是逐步增加的，但是信息技术的发展存在加速度。目前，信息技术发展已经超出了人们的适应能力，所以我们要不断学习。数字化转型是一项技术复杂、耗资不菲、涉及面广的系统工程，涉及的软件是复杂的，它不仅依赖于机器和操作系统，还是一个人机系统，和人的行为规范、心理因素、习惯有关。管理软件涉及许多社会因素，包括管理机制、基础工作、企业文化等。数字化转型存在成本失控、进度失控、用户友好性失控、质量失控、适用性失控等问题。主要原因就是对数字化转型涉及的技术、内容、组织管理、需求等复杂性估计不足。

（二）缺乏数字化转型建设的方法学

在信息技术发展的会计电算化、会计信息化阶段，系统用户和开发者都习惯将系统看作一个“软件”，软件在开发、使用和维护过程中会遇到难以回避、很难解决的问题，为了解决这些问题，引入了软件工程学作为软件设计、开发、使用、维护等的方法学。到了数字化转型阶段，人们忘记了还有软件工程这一方法学。

（三）规划阶段目标蓝图规划不合理

2021年始，笔者实地调研了8家中央企业数字化转型建设情况，探究其数字化转型规划的目标、蓝图和路径。按照规划，这八家企业数字化转型的路径基本上可以概括为“三步走”：第一步，数字化转型顶层规划；第二步，建设数字化转型平台；第三步，数字化转型的全面推进。调查的8家中央企业都计划五年内完成“三步走”，数字化转型报告描绘得也非常完整、完美，基本上将所有业务板块加上数字化转型、智能化，数字化转型模式为：业务（“生产”“管理”可进一步细分子域）+技术（“数字化转型”“智慧”“智能”）+ 生态规划数字化转型蓝图。通过调查发现，这八家中央企业面临的问题：（1）从数字化转型的目标看：数字化转型与业务发展目标脱节；（2）从数字化转型的蓝图看：数字化转型蓝图过于理想化；（3）数字化转型路径：不清晰。这会导致数字化转型“前路茫茫且漫漫”。

（四）实施阶段存在惯性阻碍

数字化转型需要软件，需要技术，但同时需要高度重视“组织适应性”（杨珊华，2022）。谈到数字化转型，人们普遍认为规划和技术决定一切。然而麦肯锡的报告表明组织管理才是决定数字化转型成败的关键力量。根据组织惯性理论，阻碍企业数字化转型的因素通常包括以下四方面：

1.缺乏协同共生思维和意识。在数字经济时代，企业缺乏协同意识和共生思维将导致数字化转型失败。共生型组织是基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作的组织形态，网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创和利润共享。若企业的数字化转型仅在组织内部进行，并没有底层思维转变，去建立与其他利益相关者，特别是外部客户的共生网络，这样的数字化转型成果是不稳固的。

2.缺少复合背景的领航者。数字化转型不仅需要重视数字化转型战略的领导层支持，更需要一位乘风破浪的领航人。作为企业数字化转型的推动者、实践者，该领航人需要具有战略思维、前瞻思维和大数据思维，在专业知识方面要通晓业务、财务知识和 IT 技术。此外，面对压力能否贯彻执行、具备良好沟通能力和个人素养也将很大程度上影响数字化转型建设的实施效果。具备上述能力和素质的领航人是企业在数字化转型过程中消除障碍、推进数字化转型战略、实现业务目标的重要保障。

3.缺乏统一的数字化转型愿景和目标。数字化转型愿景指管理层为企业数字化转型做好全面的战略性计划。顶层设计至关重要，一旦系统架构、接口搭建完成，日后再想更改将如断臂之痛，这也是众多企业数字化转型失败的原因。顶层架构设计完成后，要将其层层分解，设置针对各功能、流程、人员的具体实施方案，之后对下层员工进行宣传讲解，确保每一位员工理解企业的数字化转型愿景，对数字化转型变革的流程和目标产生清晰的认知。若缺乏统一的数字化转型愿景和目标，企业内部存在的社会认知惯性和心理惯性则有可能阻碍数字化转型的实施。

4.财务人员面临淘汰困境。财务信息化和数字化转型建设可以有效提升会计核算的自动处理，简化部门之间冗长的审批程序，减少人力成本，提高工作效率。然而如果内部员工专业能力不足，无法及时完成数字化转型观念的转变，就难以利用高度数字化转型的信息平台进行业务、财务数据分析。在这种情况下，传统岗位的会计人员将面临被自动化技术淘汰的危机，可能造成财务人员离职率上升，对财务共享中心的运作效率造成影响，不利于企业稳定发展和数字化转型建设的推动。

六、数字化转型应对策略

（一）充分认识数字化转型的复杂性

在数字化转型过程中，必须认识到数字化转型的复杂性。首先是新环境的复杂性。以正在将其功能元素移动到公共云的业务为例，很可能拥有一个混合的IT产业，一部分在云端，另一部分在本地，这两个环境有着显著的差异，必须加以重视。企业试图将环境视为一个整体，或者将其视为两个不同的业务，没有一个总体战略。很可能导致效率低下，甚至系统故障。其次是成本问题的复杂性。如果运用得当，云可能大幅降低企业的成本，但目前浪费在云上的资金数额惊人。事实上，公共云的35%的花费是浪费的（RightScale，2021）。

（二）引入软件工程学作为数字化转型的方法学

数字化转型归根结底也是一个信息系统，应该引入软件工程学作为信息系统的构建和实施方法学。软件工程学是在数字化转型过程中，使用工程科学实施和管理的概念、方法、模式和技术。具体来讲，把数字化转型视为有良好组织、严密管理、各类人员协同作战的过程，遵循信息系统的开发模式、方法、规范来支持信息系统的开发、维护，此时数字化转型不再是个人发挥技艺的产品。软件工程包括三个要素：模型、方法和工具。模型是将方法和工具综合起来以达到及时、合理、快速地完成最高目标而设计的系统开发过程、步骤及每个步骤当中应完成的任务，包括开发阶段、开发顺序、要求交付的文档，为保证质量和协调需求变化所需要完成各个阶段应完成的子目标，它还反映了系统在整个生命周期中如何划分阶段，如何采用工具验收管理的一种过程管理。按照软件工程学，数字化转型要按照一定的实施步骤和规范有计划分阶段地进行，从开始到终止，数字化转型可以划分为几个独立阶段，每个阶段都有其独立目标和独立成果，各个阶段之间是有联系的，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的继续。数字化转型，各阶段是独立的，每个阶段有独立的文档、系统分析、评审目标。数字化转型可以分为需求分析、系统规划、系统实施、系统维护、系统评审等阶段（见图6）。

图6 按照软件工程学数字化转型各阶段示意

（三）规划阶段

前已述及，数字化转型是一项涉及面广、技术复杂、投资不菲、管理难度大的系统工程（张继德，2016），需要综合考虑、认真规划，才能实现数字化转型的目标。

1.数字化转型目标。企业的战略决定了企业的发展方向，企业发展方向明确了企业为了实现战略而规定的业务方向和目标。数字化转型也应该紧紧围绕企业的发展战略，和企业的业务目标一致。我们不能片面为了实现数字化转型，偏离了企业的业务目标和发展战略。

2.数字化转型的蓝图。企业信息化建设发展轨迹和经验表明，企业的管理基础、技术基础决定了企业适合构建数字化转型的蓝图和内容。当数字化转型与企业的管理基础和技术基础相符合时，它就能够有效、高效地赋能企业价值创造；反之，不仅不符合成本效益原则，而且会制约数字化转型作用的发挥，甚至导致数字化转型的失败。

3.数字化转型的路径。企业确定数字化转型路径时，每一步的目标不能太高，目标太高超出了员工的实现能力，从心理上员工就会失去动力和努力的方向，影响数字化转型目标的实现。

（四）建设阶段

基于建设阶段企业数字化转型的现实困境和问题产生的成因，本文制定了相应的应对措施和方案，详见表2。

表2 建设阶段数字化转型困境、应对和具体策略表

1.具有复合知识结构领导者引领数字化转型。数字化转型领导者在构建业财融合过程中发挥着非常重要的作用。其可以兼任 CIO 和 CFO，兼具业务、财务和IT 知识，更应敢为人先、开拓进取、身体力行。数字化转型领导者在掌握IT 知识基础上，结合自己专业所长向 IT 部门提出合理的信息化需求，更好地进行数据处理和分析，充分挖掘数据价值。双重身份结合，使得 CFO与 CIO 职能无障碍融合，为数字化转型提供实现财务和业务融合的最佳路径。同时，数字化转型实践也对传统 CFO 升级智能财务官提出了新的要求，智能财务官需要具备三个层面的能力：第一，智能操作能力，具有数字化转型思维，能够进行智能财务环境下的会计核算、会计报表能力；第二，管控与决策支持的能力，熟悉数据分析工具，掌握智能化背景下先进的管控、决策思维，实现“业、财、管、信”融合，将企业价值最大化和战略目标落地；第三，CFO 需要了解智能时代企业组织发展与管理变革的最新方向，掌握财务信息化发展动向及财务大数据的核心价值，具有全球视野、领导力和战略思维。

2.培养协同共生思维和意识。共生型组织是指通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。实现共生型组织需要打造四重境界：共生信仰、顾客主义、技术穿透、协同合作。这就要求企业在与供应链上游的供应商、下游的客户和顾客、与价值链中各活动相关的员工、合作伙伴、政府部门等通过共建数字化转型场景与数据分析建立共生生态。比如，构建用户互通的销售场景数字化转型、通过商业智能数据分析加强协同意识与共生思维，实现共生共赢的数据驱动下的价值创造。

3.帮助相关人员提升数字化转型能力。比如数字化转型绝不是简单的用自动化技术替代传统会计岗位。数字化转型建设过程中，要事先考虑财务人员的培训、转型、管理问题。例如，通过实时报表、一键合并、自动化生成报表和对标分析等模块，可以将各级企业中报表岗位、财务分析岗位的人员率先解放出来，转型从事业务财务或战略财务工作。所有资金通过自动归集和对外集中结算，可以将各级企业中的资金管理岗位人员解放出来，转型从事司库管理工作。通过大力压减现金交易，可大幅减少各级单位出纳人员，并推动其转型从事单据交叉审核工作。最后，通过统一的财务人员工作平台及各类虚拟办公室的财务共享组织，例如财务共享作业组的月度例会、季度例会、年度会议以及定期轮岗等机制，可以将部分会计人员逐步培养成具有全局视野、熟悉各类业务的复合型人才，然后择优充实到业务财务、战略财务的岗位中。这些措施有益于整个公司价值创造过程，同时对于每位财务人员的观念转变、能力提升、自身成长也大有裨益。

4.构建一致的数字化转型愿景及目标。数字化转型需要大量创新的想法，并进行高效处理。这需要全面掌握公司财务管理的情况，根据自己企业特性去制定统一战略，然后从上到下逐步分解、细化，使之落实到企业各下级公司的所有部门和岗位的日常工作中，推动数字化转型目标的落地。在此过程中，不断试错改进，颠覆创新。同时，数字化转型还要求企业及时对员工进行迭代后的系统操作培训，统一各层级对数字化转型建设的理解，达成一致目标。

七、结论

数据已经成为推动企业发展的关键生产要素，数字经济助推中国企业高质量发展，数字化转型开展得如火如荼。数字化赋能价值创造的现实困境在于数字化转型较低的成功率，主要原因在于：人们对数字化转型的复杂性估计不足、缺乏数字化转型规划实施方法学、数字化转型目标蓝图规划设计不合理、数字化转型实施存在惯性障碍等方面。本文从提高人们对数字化转型复杂性的认识、引入软件工程方法学、明确数字化转型目标愿景规划、克服数字化转型惯性阻碍等方面提出了具体的应对策略，以期为监管部门制定监管政策、为企业进行数字化转型业务提供支持和借鉴。