中小微企业视角下创业管理与企业管理的关系探究

韩浩强

（中国石油大学（北京）经济管理学院 北京 100000）

中小微企业是社会创新的源泉。但中国的中小微企业面临在种子期缺乏支持、退出阶段障碍重重等问题。创业管理对于当今中国的经济与全球地位的重要性不言而喻，中小微企业由于对技术革新和商业模式的高度敏感性，在社会创新中起到了关键性作用。同时，企业管理是经济增长和社会财富积累的重要源泉。在过去的20年里，中国在全球创新浪潮中扮演了重要角色。根据2019年的全球创新指数(GII)，中国在126个国家和地区中排名第14位，位于非高收入经济体中的首位。中国正逐渐走向全球创新的中心，然而大众对中国初创企业的融资情况还知之甚少。基于此，本文对我国中小微企业的管理现状进行了梳理。

1 文献回顾

1.1 中小微企业

中小微企业贡献了我国50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量，是国民经济和社会发展的生力军。

1.2 创业管理与企业管理

在史蒂文森的著作中，第一次区分创业管理和企业管理。史蒂文森从公司战略、组织使用可用资源的能力、组织架构、奖励政策、公司文化、组织成长和发展方向等方面探讨了这些差异。管理者将所有决策建立在合理有效地利用可用资源的基础上，努力实施已采用的战略，并将风险和不确定性降至最低。因此，与创业管理相反，企业管理的特点是灵活性较低，决策时间较长，这可能会导致企业失去这些机会。同时，创业管理通过识别值得追求的市场机会来影响公司的战略。这种主动性给快速决策和规划带来了动力，也就是制定如何抓住机遇的战略。此外，企业管理建立在对环境中存在的机会进行彻底和全面分析的基础上。

分析创业管理和领导力时另一个属性是组织使用资源的能力。创业管理的目标是在尽可能少地利用组织资源的情况下，最大限度地利用发现机会的好处。公司资源的使用会缩小创业实体的灵活性。通过使用现有资源，一个组织将无法同时利用这些资源来抓住其他可能出现的市场机会。因此，应该更频繁地租用资源，而只偶尔使用该组织拥有的资源。企业管理的概念是基于最大限度地利用资源，因为管理者希望对资源拥有永久控制权，而这只有在资源被拥有而不是外包时才能得到保证。

企业管理与公司管理的下一个区别是组织结构。在扁平的组织结构中，有许多非正式的联系。这种结构促进创新想法，鼓励员工具有创造性和创业精神。这也增加了员工寻找市场机会的动机。在公司管理的背景下，它是在一个层级结构中进行的，在这个层级结构中，各个成员的权利和义务及行为准则都得到了明确的定义。这是由创造创业意图和寻求市场机会的能力较差所决定的。另一个重要组成部分是奖励政策。在创业管理中，员工的奖励是基于对每个员工的工作和创造力的个人评估。他们的报酬取决于承诺、动机和创造力。在企业管理中，报酬的数额取决于员工所担任的职位和服务年限，它通常与员工的表现无关。

在分析公司的增长方向和创业文化时，也可以观察到创业型和企业型管理之间的显著差异。史蒂文森认为，创业管理促进快速灵活的增长和发展导向决策使得本组织能够取得比在经过彻底分析和多次协商后做出的公司管理决策更好的结果，这大大延长了制定最终决定的过程。

对创业文化的分析清晰地表明，创业管理培养了员工的开放性和创造性，从而建立了他们通常以机会为导向的工作环境。史蒂文森“一般”理解机会的利用，尽管可用资源有限，企业管理层也支持企业文化的存在。然而，机会的作用却并不那么被认可，因为只有利用组织自身的资源才能抓住特定的机会。

2 探讨与分析

2.1 决定成为创业者

人们成为创业者是为了自己做老板、追求自己的创意或实现财务回报。通常一个触发事件会促使个人成为创业者。例如，某个人可能失去了工作，从而认为这是创建自己企业的良好时机。或者某个人得到了一笔遗产，生平第一次有钱去创办自己的企业。生活方式的变化也可能触发创业生涯。例如，妇女可能会一直等到她最小的孩子上学后，才决定创建自己的企业。

2.2 开发成功的商业创意

许多新创企业失败了，不是因为创业者不够努力，而是因为最初没有找到真正的机会。首先，开发成功的商业创意，包括机会识别、可行性分析、产业分析及开发有效的商业模式；其次，采取科学的态度去认识创业者如何为商业创意识别机会，并描述了如何展开机会识别过程，专注于可行性分析在于确定一个创意是否描述了可行商业机会的方法。最后关注开发有效商业模式的重要性。此外，企业的商业模式是企业如何竞争、使用资源、建构关系、与顾客交互作用并创造价值以便在自身盈利的基础上维持生存的计划。产业和竞争对手分析也是创业者需要关注的问题。了解企业选择参与竞争的产业，对创业者成功至关重要。值得思考的是，商业计划书是以简明风格描述新创企业所有方面的书面文件，拥有一份书面商业计划书，通常在融资和吸引优秀商业伙伴时是必需的。有些创业者没有耐心，不想花费时间去撰写商业计划书，这种态度是错误的。撰写商业计划书，将迫使创业者认真思考新创企业的各个方面并得出结论。这也有助于新创企业设立一系列可用来指导企业发展早期阶段活动的里程碑。

2.3 将创意转化为新创企业

将创意变为现实的第一步是为企业准备合理的伦理与法律依据，包括选择适当的企业所有权形式。第二步是评估新创企业的财务实力与生存能力，包含与完成并分析历史财务报表和预计财务报表相关的重要信息。第三步是组建创业团队，关注获取融资的重要任务，并识别企业融资所拥有的备选方案。

2.4 管理并使新创企业成长

考虑到当前的竞争环境，所有企业都必须适当管理并合理成长，以确保实现持续成功。创业过程的最后阶段，要专注于创业企业面临的特有市场营销问题，包括选择适当的目标市场、创建品牌、为新企业建立4P——产品、价格、促销和销售渠道。此外，知识产权在创业企业成长中的重要作用越来越大，在许多情况下，“技术诀窍”的价值超过了企业有形资产的价值。此外，还需关注通过知识产权法律来保护企业创意的问题，如专利、商标、版权和商业秘密。最后评估成长将面临的挑战并做好准备，考察成功的成长企业的特征和行为。

2.5 企业成长战略

研究成长战略，从新产品开发直至收购与兼并等战略。新产品开发涉及新产品(或服务)的设计、生产和销售，是提高企业收入和盈利的一种方式。除了新产品开发，企业还通过改进现有产品、提高现有产品的市场渗透或采用产品扩张战略实现成长。此外，国际扩张是新创企业的另一种常见成长形式，外部成长战略则依靠与第三方建立的关系，包括合并、并购、战略联盟、合资企业、许可证经营和特许经营。

3 分析框架

基于上述分析并结合当前相关文献研究成果，讨论以中小微企业为代表的创业管理与企业管理之间的关系，探究内在机理与具体过程，分析框架如图1所示。

图1 分析框架

4 结语

本文围绕中小微企业视角下创业管理与企业管理关系这个核心问题展开探究，在中小微企业中，创业管理与企业管理既有区别又相互依存，通过分析创业管理中决定成为创业者、开发成功的商业创意和将创意转化为新创企业3个角度，以及在企业管理中使新创企业成长和企业成长战略2个角度分析，结合相关文献的研究，进一步提出过程分析框架。

过去企业创始者或管理者分析企业问题不够全面及深入，中小微企业主不能很好地理解与运用创业管理与企业管理。本次的探究在公司战略、组织使用可用资源的能力、组织架构、奖励政策、公司文化、组织成长和发展方向等方面提供思路，阐述如何有效管理企业，搭建与之匹配的管理架构，以期推进资源整合和管理共存，促进全面建立中小微企业的发展战略。