“大智移云”背景下新零售企业内部控制改进

王冰艳

（杭州电子科技大学 经济学院，杭州 310018）

引言

随着经济发展进入新常态，我国人民的消费理念、结构、方式等都在发生变化，传统零售行业增速开始逐渐放缓，成本开始逐渐攀升，零售行业的转型迫在眉睫。人民日报于2015年总结了大智移云的概念，即将大数据、智能化、移动互联、云计算综合到一起，“线上消费+线下体验”的零售模式将逐渐成为零售行业转型的突破口。2016年11月，国务院印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确传统零售行业向“互联网+”转变，2019年的《政府工作报告》也明确提出在大智移云下重塑传统企业，但目前新零售的发展仍不尽人意。

在新环境的背景下，许多企业无法找到适合的发展路径，盲目跟从导致转型效果差。当前行业环境的变化发展改变了企业商业模式，而商业模式的变化必然要求企业内部环境的改变，因此商业模式的创新将导致零售业传统的内部控制体系无法像以前那样发挥作用，造成传统的内部控制体系与变革的商业模式不匹配，所以企业要及时转变内部控制体系以期适应商业模式的变革。可见，企业转型不但需要外部条件的推动，还需要内部调整的配合。因此，结合数字化的背景讨论企业转型所需的内部控制的改进具有一定的现实意义。

一、××超市新零售转型的横向布局

（一）××超市简介

××超市于2001年成立，并于2010年登陆A股，成功上市，是中国企业500强之一，国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为我国“农改超”推广的典范。经过二十来年的发展，××超市已经在全国发展超千家连锁超市，业务覆盖超过了29个省份，572个城市，位居2019年中国超市前3强。目前，××已经成为以现代物流为支撑，现代农业和食品工业为两翼，实业开发为基础的大型集团企业。

（二）××超市新零售转型

××超市新零售转型主要体现为全供应链上的转型，多样化采购稳定供应，建立网络运输中心提升配送效率，多渠道销售提升销售效率，即供应链把控的强化。同时永辉超市成立大科技事业部和大供应链事业部，全面推动“科技永辉、数字赋能”的数字化转型战略的实施。

1.多样化供应链采购。在上游采购环节，××超市通过“全国集采+区域集采+海外集采+联合统采+自有品牌”，极大地提升了议价能力，有利于稳定成本价格，增厚前台利润。2015—2019年，生鲜毛利润稳定在12.8%~14%，同时通过股权绑定，并购或者入股上游供应链，稳定价格，保障供应。2019年年报数据显示，公司建立起了一支1 398人的专业买手团队，通过合伙人制度和股权捆绑制度对员工进行激励。除此之外，公司建立了842万字的采购手册，其中包含对上千种商品的信息，并包含采购谈判、分拣、保鲜维护等技巧，提高了生鲜采购的有效性。

2.网络化物流配送。在中游物流运输环节，××超市的运输模式采用配送为主，直通和直送为主的方式，运输模式与采购模式相契合，充分发挥了规模优势。2019年年报数据显示，××超市物流中心的配送范围已覆盖全国28个省，并且还在不断新建升级改造常温、冷链物流中心。其中，物流扩仓总面积6.89万平方米，主要区域为福建、北京、黑龙江、陕西、江西、广东等物流中心；新建仓面积5.8万平方米，主要区域为浙江定温、贵州定温、南京常温、广西常温、广东定温、厦门集成仓。报告期内全国已拥有19个常温仓、11个冷链仓，总运作面积60万平方米，其中冷库面积9.5万平方米，库容量60.6立方米，员工约3 100人；当前“吞吐能力”能满足全国1 200家门店，总作业额522.4亿元。

3.多渠道产品销售。多渠道提供商品和服务可以更好地满足消费者的需求，从而提升零售效率。××超市坚持线上线下融合发展策略，建立了全渠道布局。

表1 ××超市全渠道销售一览表

二、××超市财务指标评价

企业内部控制的几个要素是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，每一项因素都与财务风险管理息息相关，内部控制上的缺陷将会通过财务状况反映。本文通过分析其成长能力、偿债能力、营运能力和盈利能力来反映××超市的财务状况。

通过营业收入增长趋势可以看出企业的经营情况，分析企业的市场占有率以及发展前景。该指标越大，则表明市场需求越大，业务扩张能力越强。

从表2可以看出，××超市的营业收入增长率较为稳定，处于持续增长的状态，市场占有率不断扩大，说明公司经营情况较为良好。超市增长速率相对较慢，但其目前仍处于扩张态势。但营业收入增长速率的降低也从侧面反映了其营业收入并未随门店的增加而进一步增加。

表2 ××超市成长能力指标

表3 ××超市偿债能力指标

通过上述财务数据分析可以看出，企业短期偿债能力指标表现较差，呈现出下降的态势。作为零售企业，资产中存货占比较大，其短期偿债能力较弱，可能会增加企业的短期财务风险。同时，资产负债率迅速提升，说明企业长期偿债能力也在下降。速动比率的变动趋势和流动比率大致相同，总体呈下降趋势，2018年比率下降的主要原因是由于结构性存款减少所致。由于行业特性，其供应商和存货数量相对较大，且企业基本属于现销，故速动比率低于1仍可接受。

表4 ××超市营运能力指标

从营运能力指标方面看，存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率均为下降的态势，××超市主营生鲜及其加工产品，较低的存货周转速度，会使其丧失主营业务的优势性，下降的存货周转率，也说明目前存货管理系统仍存在不足之处。同时，企业应收账款的回款速度降低，增加了发生坏账的风险，影响了其现金活动。综上所述，营运能力指标下降的主要原因在于扩张战略的部署，扩张速度的不断加快，影响了企业的经营活动。

表5 ××超市盈利能力指标

从盈利能力指标来看，随着××超市规模的不断扩大，企业净资产收益率、销售毛利率、总资产报酬率均在下降，企业进行的战略转型和开展新零售业务等操作，均在指标上有所反映，企业盈利能力受挫。

三、××超市内部控制缺陷分析及改进建议

（一）××超市内部控制缺陷

通过对××超市三年来财务状况的梳理，可以发现其各项财务指标均在恶化，新零售转型效果差，体现出其内部控制效果差，主要有以下原因。

1.企业战略管理分歧。企业战略频繁变动造成企业员工对企业文化的理解误差，不利于企业文化的形成，企业凝聚力下降。对于外部投资者和消费者来说，战略模糊引发公众猜疑，增加了企业的商业风险。张松轩认为，超级物种不应该把重心放到餐饮部分，随着互联网大数据的出现，人们偏向于线上购物，因而超级物种应该偏向于做“送货到家”。这一分歧在2018年12月以一纸公告的形式被公开，张轩松和张轩宁在公司治理机制、组织构架、发展战略和公司发展方向等方面存在较大分歧，于是正式签署《关于解除一致行动的协议》，并将云创剥离出上市公司。

2.信息交流存在壁垒。消费者、门店、供应商之间无法形成联动，容易造成缺货风险，影响消费者购物体验，减少企业销售收入。到家服务由前置仓的模式向门店到家方式转变，尤其是在疫情期间，APP线上平台加速了与超市，mini店的线下门店网络全面融合。其2018年年报显示，490家门店接入到家服务，京东到家连接超市门店330家。2019年年报显示，京东到家连接超市门店485家。这样的模式虽然克服了前置仓缺乏线下流量入口的弊端，但也存在一定的缺陷。首先，存在的问题是其配送高峰期与门店经营高峰期存在重叠，由于信息无法实现店面之间的共享，存在人手调配不足，任务分配不均等问题，导致货物无法及时送至线上客户手中，使客户线上消费体验较差。同时，由于人手调配问题，很可能存在店面没有足够的员工服务到店顾客，导致消费者线下体验也很糟糕。其次，传统门店使用的供销存系统没有与线上的库存管理系统形成完善的联动，所以门店线上与线下系统信息存在偏差，导致顾客在线上下单却被通知无货，这将会引发消费者的不满，这类对存货方面的内控管理问题甚至可能会引发企业的名誉风险。2020年年初，多名消费者投诉在该企业线上APP上购买了茅台酒之后却长期没有发货。由此可见，企业的信息与共享系统存在问题，会使得人员、货物无法统一高效的调配。

3.风险评估机制不健全。××超市在选址时没有明确的风险标准，风险评估机制不健全导致的频繁试错会加剧企业资金压力且增加企业战略风险。截至2021年3月30日，官网中披露已开业门店数量1 022家，筹建中门店数量214家。门店扩张的速度很快，可是有很多门店只有四至五年的存活期，根据中国连锁经营协会的数据进行粗略推算，2019—2020年4月这一年多时间里，××超市关闭了共349家店。仅在2020年前三个季度，mini店的关店数量就达到了149家。疯狂扩张却不能留住客户资源，无法占有市场实现持续经营。××超市在内部控制的风险评估的过程中，没有针对门店选址失败可能发生的净利润下降的问题形成风险控制方案，也没有做好这一方面的风险应对，导致2018—2019年资产报酬率下滑，使企业经济利益受损，导致外界对企业的发展能力产生质疑，增加了投资者失去信心的可能。

（二）××超市内部控制改进建议

在大数据背景下，××超市可以利用高效的数字化管理手段，利用大智移云搭建专门的风险管理平台，使该企业的各类数据在平台上进行归集、整理、分析和预测等智能化处理，从而从风险管理层面加强企业内部控制，乃至服务于企业战略目标的实现。

1.高级管理层应该确定好一个总体战略目标。战略一致，企业才能做到决策更加科学化，保持长期的竞争优势。根据本文设计的数据层中的数据分析，可以清晰直观地看出企业的优势和劣势所在，再由服务层中的各项服务，企业能够判断出自身的特色所在，由此可以更好地帮助企业确立一个统一的战略目标。

2.强化风险评估，优化选址。运用大智移云建立和优化选址模型，为管理层评估选址风险时提供数据支持。依托大数据平台的数据层，在××超市目前已存在的优秀门店中，根据所在地区的经营数据和经营环境数据及地域消费数据选出优秀门店模板，从数据角度对其进行量化分析。然后按照由平台分析得出的优秀门店特征，按照所处区域及供应链分布赋予权重，建立层次分析法模型，运用SPSS等数据分析工具进行筛选计算，最后得出可行的门店选址方案。通过已经由大数据平台数据层搜集到的备选地区详细资料，对备选门店的选址主要从三个维度进行考量：人口维度、交通便利维度和消费群体维度。其中，人口维度包括附近学校人口、所在商圈人口、附近居民区人口；交通便利维度包括店面所在地交通情况、周围环境；消费群体维度包括商业区分布情况、居民区分布情况。

3.促进信息的沟通与交流。针对××超市当前线上线下一体化运作过程中的信息壁垒问题，应结合风险管理平台，统一线上线下数据，无论是线下门店的进销存或者是线上APP的销售，每一笔变动都应该在平台中实时更新，并且同步更新到线下门店库存管理系统和线上APP库存管理系统，防止出现消费者下单后无货可发的情况。同时，针对线上线下高峰期重合的问题，企业应利用平台的数据分析，将各个门店各种商品在各个时间段的销售量做好预测，平台自动记录和区分相对较忙的线下门店和相对空闲的线下门店，自动匹配消费者线上下单后的提货门店，同时针对高峰期人手不足的问题，平台通过各时段人流量分析，灵活调配各门店人数，如遇突发状况，还可以在平台上发出临时调配指令，将空闲人手调至忙碌门店。运用大数据把仓库、门店、消费者三者联合起来，在每天恰当的时点通过平台给仓库发布指令，将系统计算好的数量送至各门店，实现信息的自动流通。

总之，此案例启示在大智移云深入发展的年代，零售业转型时不能盲目跟从，要加强内部控制，不能在盲目扩张中丢失适合自身发展的模式，要灵活使用大数据等新技术，在贴合本企业的现实下合理运用以增强内部控制。