连锁商超新零售转型与全渠道融合发展研究<br/>——基于永辉超市的纵向单案例研究

连锁商超新零售转型与全渠道融合发展研究
——基于永辉超市的纵向单案例研究

2022-09-27姜紫薇

全国流通经济 2022年22期

姜紫薇

（衢州职业技术学院经济管理学院，浙江衢州 324000）

随着数字经济的腾飞，“互联网+零售业”连年发展迅猛，传统实体连锁商超受电子商务平台的挤压，市场份额衰减。为了让先进的信息技术为实体零售赋能，实体零售企业必须补齐短板，提高信息化水平，增强商品、服务、业态等大堆需求变化的适应性与灵活性，进一步提高流通速率与服务水平，积极开展智能化、网络化的全渠道布局。然而，许多企业思维守旧，在数字化领域又缺乏经验，加之转型过程中的不确定性，众多企业仍持观望与试探态度。因此，传统连锁商超如何运用新技术、新方法，搭建新平台，提升自身构建全渠道场景的能力就成为了亟待解决的问题。

本文旨在通过对永辉超市案例进行深入分析，为传统连锁商超企业提供可供参考与借鉴的经验。

一、文献综述

1.新零售概念及发展

根据马云对于“新零售”理念的阐释，新零售需要线上、线下与物流的有机结合。此后，商界与学界对这一理论的内涵都进行了广泛探讨。

阿里巴巴张勇将其定义为四个重构，即供应链、销售全通路的重构，品牌营销与用户连接的重构，以及线上线下商业生态的打通和重构。苏宁孙为民进一步提出了“智慧零售”的概念，并指出实现智慧零售，应从智慧采购、智慧销售、智慧服务、智慧渠道、智慧业态这五大方面发力。可见，商界对“新零售”的解读更聚焦于其具体的实现方式。

学界理论研究方面，赵树梅认为新零售是在线上线下联动、供应链物流方案升级重构的基础上，超越全渠道、打破所有边界的一种全新零售业态。这种新业态以用户为核心，主要模式有渠道资源整合、消费场景化与全渠道产业生态链的构建[1]。

2.传统连锁商超的转型升级路径

为了应对电商平台发展带来的盈利规模缩水，许多传统连锁商超企业在转型初期选择了发展O2O（Online to Offline）模式，即从线上到线下。这种模式让他们参与到了线上市场的竞争中，但转型思路不清晰，线上平台与纯电商模式趋同化，线上线下各自为政，无法达成高效协同，数据共享完全脱节等问题也日渐显露[2]。

随着转型的进阶，连锁商超实体逐渐认识到转型并非“网络+实体”的简单叠加，而是零售商、服务商、制造商等的数据共融共享，并为消费者打造更好的购物体验[3]。陈曦指出传统连锁商超新零售转型的核心是打通全渠道场景，对人、货、场三要素进行重构，挖掘消费者潜在价值，着力提高顾客留存率与复购率[4]。

刘文纲等学者则认为实体零售进行新零售转型有三大方式，即与网络零售相互补充、相互独立与相互融合。传统零售商在转型时应在充分研判原有零售业态、相关资源条件、市场需求变化趋势等多方因素的基础上，选择最适合自己的转型方式，而不是一味追求最高程度的融合[5]。

二、研究设计

1.研究方法

综合前人研究与本文研究问题，选择纵向单案例的研究方法原因如下：

本文的研究问题可拆解为：传统连锁商超如何进行新零售转型，其全渠道融合发展的过程是怎样的？这种典型的“如何+为什么”型的问题，适合采用案例研究法[6]。

连锁商超的转型并非一蹴而就，对同一企业在不同时期的转型过程进行分析，可以形成新零售转型发展过程的完整证据链，能够提升研究的内部效度[7]。

永辉超市作为传统商超新零售转型的先行者与代表企业，采用案例研究可以更好地从它的转型历程中提炼归纳、总结规律，为行业内的其他连锁商超企业提供借鉴。

2.案例选择

典型性。自2001年成立于福建省福州市，永辉超市仅仅用20余年就从中小型区域商超品牌发展成为如今的零售龙头企业，这离不开其一直以来的创新发展与转型变革，它的成功具有极强的代表性。

普适性。尽管传统连锁商超的新零售转型路径需要根据自身实际情况“具体问题、具体分析”，无定规可循，但永辉超市作为零售行业巨头，其每一阶段实施的转型方案都有显著的变化与特点。这些异同点有利于揭示普适性的发展规律，提升研究成果的可借鉴性。

数据充分性。永辉超市是一家上市企业，公开的财务信息充足，相关二手数据也易于获取。

综上，永辉超市适合作为本文的案例研究对象。

3.案例数据采集与处理

在对当地永辉门店经理与电商部负责人进行访谈后，发现他们对于商超新零售转型的概念并不了解，对企业战略方向与转型成效也没有系统性的认知，通过访谈方式获取的一手资料并不具备很高的参考性。与此同时，二手资料丰富，在互联网信息高度发达的当下，二手资料数据是质性研究的重要数据来源。这些资料具备一手资料的实效性与丰富性。因此，本研究将主要采用二手资料进行分析。

在运用百度搜索引擎对相关关键词进行搜索后，作者对海量搜索结果按以下原则进行了筛选：一是资料去重，仅选用源头报道或采访素材，并标明出处。二是去掉与研究内容不相关的结果。三是对资料出处进行核实，去除无署名文章。四是权威性审查，选取具有权威的媒体采访与报道资料。五是去除字数少于800的文本资料。经过以上五步筛选，共有20个条目符合要求，得出约71000字的研究资料。资料包含杂志媒体访谈19篇，企业家演讲1篇。其中除永辉超市副总裁翁海峰的访谈记录外，其余资料时间均为2014年后。

表1 研究材料情况

三、永辉超市新零售转型的阶段划分

第一阶段（2014年～2016年）：自2014年起，永辉增设bravo绿标店、Fmart，对实体门店进行改造升级。同时，永辉微店的推出也标志着永辉超市正式开始从线下往线上走。2015年，京东的入股也让永辉线上布局如虎添翼，O2O推进迅速。

第二阶段（2017年～2019年）：2017年，腾讯为对标阿里巴巴的盒马鲜生，也投资了永辉。伴随着资本市场对新零售概念的热捧，永辉推出的超级物种一炮而红，采用“零售+餐饮”模式是新零售发展史上一次宝贵的尝试，但由于两种业态逻辑相悖，连年亏损，因此很快被摈弃。2018年永辉财报显示，到家业务覆盖范围增多，与竞争对手相比线下优势突出，线上略显不足。2019年，大科技部成立，永辉立志要做“赚钱的到家模式”。2019年，mini店成为永辉重点推进的业态。

表2 转型阶段划分及依据

第三阶段（2020年至今）：新冠疫情防控常态化影响下，“大店+小店”“到店+到家”业务协同发展，持续激活供应链下沉，全渠道营运营销平台不断完善，新零售进程推进卓有成效。

四、永辉超市新零售转型的竞争环境

运用SWOT分析法，对永辉超市进行竞争环境分析情况如下：

1.永辉新零售转型的优势（Strengths）

（1）战略规划优：永辉积极拥抱新零售，创新意识强，很早就认识到了线上线下融合发展是零售企业未来的发展方向，确立了一个中心四个转型的战略，即以顾客思维为重心，供应链转型、互联网转型、实体店转型、组织转型都必须服务于消费者。

（2）经济基础强：数字化、智能化是新零售转型的必由之路，而要完成门店的数字化改造，需要强大的资金支持。永辉CEO李松峰在接受专访时表示科技零售和数字化的转型需要规模化资源的持续性投入。永辉在发展过程中积累的可观利润，加之上市后香港怡和集团、京东、腾讯等企业的入股都助推着永辉的转型发展。

（3）物业资源丰：在“线上往线下走”的当下，互联网巨头的新业态扩张使租金飙得很高，而永辉已经开设和储备开设的店比竞争者更多，因此在“地网”布局上占据了优势。

（4）生鲜供应链壁垒：零售业内将生鲜视作畏途，而永辉超市则迎难而上，将生鲜供应链打造成核心竞争力，长期聚焦高频、高损耗的生鲜业务，让永辉构筑了在这一领域的强壁垒优势。

2.永辉新零售转型的劣势（Weaknesses）

（1）生鲜品类的不确定性：永辉主营的生鲜农产品有很强的季节性，不确定性高，在线上销售线下配送方面存在阻碍。

（2）电商人才匮乏：永辉超市缺乏具备互联网思维、熟悉电子商务运营的专业技能人才。

（3）新技术薄弱：永辉在线上、大数据、科技的运用方面存在短板。

3.永辉新零售转型的机会（Opportunities）

（1）牛奶国际入股弥补了进口食品的短板：随着国民生活水平的提升，人们对进口食品的需求也不断上升。背靠牛奶国际，永辉在进口食品上的短板得以弥补。

（2）京东与永辉的供应链物流合作：永辉与京东共同探索O2O业务纵深发展模式，依托于京东生鲜的全球供应链及强大物流体系，永辉或将实现产业链的延长及转型升级。

（3）腾讯为永辉的数字化线上引流赋能：腾讯入股永辉后，为其提供了大量的流量扶持及数字驱动指导。腾讯从选品、开仓、获客、用户画像绘制与分析等多个方面为永辉提供了系统高效的解决方案。

（4）疫情促使到家服务发展良好：尽管2020年年初，新冠疫情暴发，但永辉门店基本上保证了正常营业，物流及供应链也能够正常运转，但“危”与“机”并存。在此期间，到家业务受到了消费者们的青睐，弥补了门店客流下降的损失。

（5）B2B企业级客户市场广阔：永辉正在积极拓展B2B生意，发展以大宗商品采购为主的团购业务，争取与政府企事业单位食堂达成合作。

4.永辉新零售转型的威胁（Threats）

（1）互联网巨头用生鲜产品打市场，低价竞争：越来越多的互联网巨头入局生鲜，市场竞争愈发激烈，“烧钱式”的竞争方式会破坏行业生态，对永辉的发展造成威胁。

（2）持续获取线上流量困难：流量为王的时代，线上的流量几乎枯竭，从线上获取流量的费用也越来越高昂，永辉从线下走向线上，要获取持续而稳定的流量非常困难。

五、永辉超市新零售转型的途径

根据文本分析可知，永辉超市的转型路径基本与大多数传统商超企业转型路径统一，由线上线下各自为政，逐步发展为互补，并最终走向全渠道融合并进。永辉主要从实体店转型、供应链转型、组织转型、全渠道融合转型四个方面进行。

1.实体店转型

实体店的转型主要可以分为业态转型、门店数字化与体验优化转型。

（1）业态转型即永辉的实体店转型是以稳健发展为基调，将主业Bravo超市业态作为核心，在扩张的同时探索小型社区业态。因此，永辉的业态转型体现在业态的多样化。

（2）门店数字化即使用数字化手段，提升门店人效与坪效。例如，在启用永辉管理平台ERP系统后，永辉正在逐步与上游供应商的后台进行无缝连接，实现智能补货，这套系统能将永辉的存货周短时间缩短到业内平均的1/3。

（3）体验优化即永辉更加关注用户需求，对门店进行升级改造，优化消费者到店体验。例如，永辉在收银线上布局了大量的自助收银机，增设了移动刷脸支付系统，大大减少了顾客支付等待的时间。

2.供应链转型

供应链转型是永辉新零售转型的一个重要环节，也是mini等业态健康发展的坚实基础，更是为消费者提供好商品的核心保障。永辉探索的是全球化、廉洁而高效的供应链新模式。在供应链层面，永辉推动数据驱动的供应商评估与整合，深化了全球购、产地直采和OEM商品的销售提升。地方特色、自有品牌、全球商品的加入适应了人民增长的物质需求。

3.组织转型

永辉存在组织僵化、层次太多、缺乏创新等大企业病，新零售背景下，其各业务模块都有不同的商业模式，原有的组织架构无法完成高效联动，需要更加柔性、简化的组织架构。因此，在组织转型方面，永辉正在积极迈向扁平化、年轻化和灵活化。例如，永辉的省区制度落地后，总部放权，各省区从下属单位转变为创业经营单位，拥有了更大的自主权和主动权，组织效率得到大幅提升。

4.互联网转型

在发展初期，企业转型思路不清晰，对自身基础条件认识不到位，容易陷入“盲目电商化”的误区，将新零售转型简单理解为“传统门店+线上门店”。

2013年5月，永辉推出PC端生鲜电商平台“半边天”，但仅百日就宣告下线。初次互联网转型尝试失败后，2014年试运行的“永辉微店”APP也因效益不佳在永辉入驻京东到家后终止。但与京东的合作中，永辉所期待的线上京东商城引流线下实体店、仓储配送与供应链整合等效益并未实现。

5.全渠道融合转型

2017年，“超级物种”的推出是永辉在全渠道融合转型上的第一次尝试。在自身资源、人才不足的情况下，腾讯的入股为永辉发展全渠道提供了巨大的流量扶持和数据驱动指导，大力推进了永辉的全渠道融合。例如永辉与腾讯在社群运营方面的合作，从1.0版本的拉人进群，到2.0版本的VIP用户运营再到3.0版本的VIP用户兴趣分层，缩小了运营人数，聚焦了兴趣点，降低了销售成本，提升了社群消费的转化率。

目前，永辉已基本明确线上线下全渠道融合的总思路，即在坚守线下生鲜超市民生超市主业的同时与线上到家业态融合发展。永辉CEO李松峰指出“永辉将始终以生鲜为基础，做好‘科技+零售’，走向以客户为中心的全渠道数字化零售”。

六、研究结论与未来展望

1.研究结论

本文以连锁商超巨头永辉为例进行纵向单案例研究，通过分析永辉新零售转型的历程总结了其各个阶段成败的原因，明晰了其新零售转型的途径。从自身求变，到与电商企业强强联合，永辉新零售转型之路的关键在于商业数智化、内外部资源有效整合以及全渠道融合发展。

传统连锁商超企业在进行新零售转型时，应首先明确自身竞争的核心优势，利用这一核心优势构筑竞争壁垒，进而以顾客需求为指导，通过线下门店改造升级、供应链优化、组织转型、互联网端运营以及全渠道深度融合联动，为顾客提供优质的产品与服务。此外，企业应制定长远的发展规划，积极关注前沿科技发展，敢于创新。在瞬息万变的市场中，连锁商超应根据国内外局势与环境变化及时调整经营战略，抓住时机，化解危机，在转型过程中不断提升企业竞争力与盈利能力。